某國有酒店破解“成本病”影響的有效途徑分析

姜仕生 王保良 林琳

摘要根據“成本病”理論，酒店業屬于“停滯部門”，受“成本病”影響突出，表現為工資成本壓力大、盈利艱難，提高勞動生產率是酒店企業破解“成本病”影響的根本出路。本文以某國有酒店為例，分析其如何通過企業文化建設、提升產品價值、改善環境及開展多業經營等方式有效破解“成本病”的影響。

關鍵詞 酒店；成本病；破解途徑

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.01.011

勞動生產率的提高帶來了居民購買力的增加，居民購買力增加一般體現為勞動者工資的增長。由于不同產業部門的勞動生產率提升并不同步，但工資成本的增長卻往往同步，這就導致了“成本病”問題。

一、“成本病”概念的內涵

“成本病”也稱“鮑莫爾病（Baumols dis‐ease）”，由美國經濟學家威廉·鮑莫爾于1967年提出，后被經濟學界廣泛接受。鮑莫爾利用非均衡增長理論構建了兩部門宏觀經濟增長模型，其中一個部門的勞動生產率增長較快，稱作“進步部門”（progressive sector）；另外一個部門的勞動生產率增長相對較慢甚至停頓，稱作“停滯部門”（non‐progressive sector）。鮑莫爾認為進步部門的生產率快速增長帶來該部門工資成本相應上漲是合理的，但同時也會導致停滯部門成本（特別是人工成本）的不斷上升，這就造成了停滯部門的成本壓力，在缺乏價格彈性的情況下，停滯部門的成本壓力會傳導給產品售價，并導致本部門產品售價上漲，這就是所謂的“成本病”。停滯部門一般包括政府服務、教育、表演藝術、飯店和休閑等服務部門。

成本病理論告訴我們，生產率的增長意味著人力資源的節省，單位小時勞動的產出大幅提升。在現代經濟中，生產率“進步部門”購買“停滯部門”所提供商品和服務的費用將越來越高。大學學費和醫療費用的快速增長便是例子。盡管成本不斷增加，社會仍然能夠承擔“停滯部門”服務。這是因為生產率的持續增長，會同時提高社會整體購買力。

“成本病”問題是“停滯部門”工資成本上漲與其勞動生產率增長不匹配造成的，即勞動生產率停滯或緩慢增長，但工資成本卻隨“進步部門”快速增長。成本病理論的重要方面在于服務業中一些來自于勞動力的貢獻是不能被新技術所替代的，這種新技術被稱為創造性投入[1]，這是服務業勞動生產率增長落后的根源。

二、酒店業受“成本病”影響分析

酒店業屬于服務行業，主要販售的是無形服務，不是有形的制品。酒店的經營從本質上講是向顧客提供服務，讓顧客獲取利益，并從顧客受益中賺取利潤。顧客在酒店獲取的利益（服務）主要體現在兩個方面，一是對酒店有形商品的消費，如酒店的建筑、設計、裝飾、風格、擺設、客房設備、飲食產品、服務方式、規格程序、廳堂布置的韻味特色、人員配置、酒店設施和周圍環境等；二是享受服務的滿足，也就是無形的綜合性服務，是指客人在酒店的消費過程中，由服務帶來的心理滿足程度和舒適、愉快的感覺，是精神上的享受。

在鮑莫爾成本病理論中，酒店業屬于“停滯部門”，雖然勞動生產率的增長落后于制造業，但酒店的人工成本卻會隨著制造業勞動生產率的提高而快速增長。鮑莫爾成本病理論的假設條件是“停滯部門”的價格缺乏彈性，即酒店業在工資成本增加時可以提高售價，從而導致消費者多掏腰包及社會福利下降。實際上，當酒店業市場化后，對于個體而言，酒店產品并非沒有價格彈性，誰家提價，入住率就會下降；誰家降價，入住率就會上升。消費者會用腳選擇物美價廉者。基于價格彈性的存在，在成本上漲的情況下，單個酒店企業并沒有自主漲價權。由于行業趨于飽和及激烈的市場競爭，酒店企業常常面臨著成本上漲過快的壓力，并且經營艱難。這種現象稱作“成本病影響”。

成本病對酒店業最大的影響是人工成本壓力大、盈利艱難。我國酒店企業平均人工成本占總成本份額在25%以上，但制造業平均人工成本占比不足5%。2018年，我國星級酒店全員勞動生產率增速僅為0.1%，但規模以上工業勞動生產率增速為6.2%。繼1998年、2009年全行業先后兩次虧損后，2013年全行業再次出現持續虧損，2014年的虧損額甚至高達59.2億元，這與我國國民經濟持續穩定發展和旅游業蓬勃向上的良好勢頭明顯背離，2016年酒店業雖然實現盈利4.71億元，但是在“營改增”減輕稅負70.52億元的基礎上完成的[2]，2018年人均利潤僅0.76萬元[3]，也是微利。

三、某國有酒店破解“成本病”影響的成效

提高勞動生產率是破解酒店企業“成本病”影響的根本出路。影響酒店業勞動生產率的因素主要有三方面：一是創造性投入；二是區域經濟發展程度；三是企業內部管理。由于創造性投入、區域經濟發展程度二者與行業特點及企業所處地域有關，往往非酒店企業自身所能左右。因此，在一定經濟及技術條件下，酒店企業所能采取的手段就是強化管理。管理也就成了酒店企業破解成本病影響的唯一有效途徑。管理也是生產力，管理是企業永恒的主題。只有更好、沒有最好，即使非常優秀的企業，也無法把管理做到極致。

“科學管理之父”泰勒認為管理始終是以提高工人勞動生產率為目標的。某國有酒店2016年員工人數153人，經營客房數量86間（套），年主營業務收入1 275.05萬元，人均年勞動生產率為8.4萬元，年人均利潤0.4萬元，成本壓力大，職工收入不高，員工流失現象較為嚴重，運營效益較低。該酒店通過分析問題癥結，在原有經濟及技術條件下，通過強化內部管理，有效改善并提高了自身勞動生產率。該酒店2016年以來相關運營指標見表1。

數據顯示該酒店通過強化內部管理，四年內營業收入從1 275.05萬元增長到2 220.32萬元，增幅42.57%；職工人數從153人減少到81人，減幅47%；勞動生產率從8.4萬元/人提高到25.62萬元/人，提高幅度205%；人均年利潤從0.4萬元增長到2.8萬元，增幅600%。雖然職工薪酬總額及人均工資逐年提高，但由于勞動生產率以更快速度提高，企業并未感受到成本上漲的壓力，各項經營指標不斷改善，運營效益不斷趨好，有效破解了成本病影響。該企業主要采取了以下五方面措施：

（一）從文化建設入手，塑造符合自身發展的員工隊伍

泰勒認為，真正的科學管理就在于勞資雙方的一場徹底的革命，即雙方長期的互相尊重。就實質而言，科學管理要求在任何一個產業或部門工作的人員，必須“認清每一個人的責任”，這種責任包括對自己工作的責任感、對同伴的責任感、對雇主的責任感、對財產所有者的責任感、對一切日常事務的責任感。

該酒店首先確立了自身發展戰略，并從發展觀、市場觀、效益觀、客戶觀、員工觀等五方面（“五觀”）構建企業文化，用“五觀”塑造自己的員工隊伍，協調酒店發展過程中的各種問題與矛盾，增強員工的歸屬感，提升員工的凝聚力及向心力，形成了為實現企業目標而奮斗的合力，對提高勞動生產率產生了積極影響。

（二）提高勞動者素養，提升產品價值

泰勒認為，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。對酒店業來說，“第一流的工人”就是指綜合技能強、素養高的員工。酒店產品具有較強的情感因素，員工的技能及素養會凝聚在產品價值中，提高員工的技能及素養就可以提高產品的價值，從而提高勞動生產率。自2017年以來，企業持續加大人力培訓投入，連年選派優秀員工到明星酒店實訓學習，連續3年花大力氣開展“百日優質服務競賽活動”，使員工技能及綜合素養不斷提高，客人普遍對服務質量及內涵給予了較高認可與評價，產品價值顯著提升。

（三）改善人員配比，提高勞動時間利用率

人員配比是衡量酒店企業工作效率的一項重要指標。目前，國際上酒店人員配比的平均水平是一間客房對應一個員工，也就是1∶1的配置比例。而國內酒店的人員配置比例要比國際平均水平高出許多，但勞動力價格為國外一些國家的10%-30%左右。人員配比是否合理，不僅關系到企業的運營效益、員工收入水平、勞動生產率等指標，也關系到企業的成本壓力及生存。合適的人員配比，可以促進企業提高有效工時利用率。該企業通過員工一崗多能、干部下沉、旺季二線支援一線等措施，堅持減員提升管理效能，員工人數不斷壓減，四年來，人員數量逐年遞減，分別為153、140、110及81人，客房數量則從86間（套）增加到117間（套），在服務提升的前提下，人員配比從1∶1.78下降到1∶0.69，不僅有效化解了成本病影響，而且使員工人均薪酬大幅度提高。

（四）改善環境，提高物化勞動在產品價值中的占比

酒店產品是無形的，但可以通過無形產品的有形展示，提高產品的價值，提升勞動生產率。具體講就是提升酒店的設施配置，構建適合于自身的硬件標準及環境，通過提高客人的舒適感及滿意度，提升產品價值，提高單位產品中物化勞動占比，提高勞動生產率。近幾年，企業用于客房裝修、設施及環境改造的投入累計達1 000余萬元，有效改善了酒店的硬環境，提高了產品價值。

（五）開展多業經營，彌補季節性不足

酒店產品（服務）的生產過程必須有顧客的全程參與，產品無法儲存及跨時空搬運，客觀上導致酒店生產必然具有季節性，企業無法保持均衡生產。開展多業錯時經營，可在一定程度上彌補這一不足。該企業從2017年開始兼營健康產品，主要營銷業務發生在主業的淡季。幾年來，健康產品的營業收入從0增長到2019年的近600萬元，有效提高了工作時間的利用率，對勞動生產率的提升作用明顯。

隨著社會經濟及科技的發展，酒店業提高勞動生產率的途徑也會更加廣闊。專業化分工的加深，使酒店業可以通過更多的服務外包方式減少人員雇傭。杭州無人酒店的上線，使服務業通過“創造性投入”替代勞動力的貢獻成為可能。也許未來，酒店業不會再因身處“停滯部門”而遭受成本病拖累。

四、結論

酒店行業屬于成本病理論的“停滯部門”。由于受“成本病”問題影響，我國酒店業普遍存在人員工資上漲快、企業成本壓力大、盈利艱難等現象，這與我國國民經濟持續穩定發展和旅游業蓬勃向上的良好勢頭不相符。酒店業成本病的根源表現為成本（特別是員工薪酬）隨“進步部門”上漲較快，但其勞動生產率增長相對較慢。影響酒店業勞動生產率的因素是多方面的，管理是其一。在一定經濟及技術條件下，企業可以通過管理有效提高勞動生產率，破解成本病影響，贏得發展先機。AFA

參考文獻

[1]劉智娟.中國服務業“成本病”問題的實證研究[D].北京：北京大學，2012.

[2]徐濤.基于財務視角的國有酒店上市公司經營績效分析及影響因素研究[D].上海：上海師范大學，2018.

[3]中華人民共和國文化和旅游部.2018年度全國星級飯店統計報告[EB/OL].[2019-11-04].http：// zwgk. mct. gov. cn/auto255/201911/t20191114_ 848864.html？Keywords.

（審稿：張鳳元編輯：賈璐）