以流程再造為核心的變電集控站管理

王世坤，劉故帥，高 嵩

（1.國網(wǎng)山東省電力公司淄博供電公司，山東 淄博 255095；2.國網(wǎng)山東省電力公司電力科學研究院，山東 濟南 250003）

0 引言

當前的電網(wǎng)管理模式和生產(chǎn)分工較為松散，生產(chǎn)機構(gòu)分工不合理，機構(gòu)設(shè)置過于復雜，這和發(fā)展智能電網(wǎng)的新要求背道而馳［1-2］。為加快提質(zhì)增效的步伐，提高全員勞動生產(chǎn)率，整合現(xiàn)有的變電運行人力資源，滿足電網(wǎng)快速發(fā)展的需要，必須優(yōu)化變電站的運行管理模式［3］。

目前，許多公司大力推進管理體制機制創(chuàng)新，取得了良好效果，但問題是這些創(chuàng)新并未真正的觸動電網(wǎng)管理模式和電網(wǎng)業(yè)務(wù)組織框架的根本，這種改革創(chuàng)新是很不徹底的，并不能從根本上解決問題［4-5］。文獻［6］分析了變電站無人值守模式執(zhí)行以來，由于變電站信息量的劇增，使得調(diào)度、監(jiān)控及運行人員作業(yè)壓力與日俱增。文獻［7］以分層管控為集控站管理思路，系統(tǒng)闡述了集控站模式的技術(shù)特點和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計等內(nèi)容，但是未對集控站模式的業(yè)務(wù)流程改變進行分析。文獻［8］從調(diào)度管理模式轉(zhuǎn)變的角度闡述了集控站管理的核心思想，并對調(diào)控一體化建設(shè)所需的核心技術(shù)進行了介紹，但是沒有深入分析變電工作與調(diào)度管理的業(yè)務(wù)聯(lián)系。文獻［9］對比分析了無人值班模式、集控站模式及有人值守模式的優(yōu)缺點，提出監(jiān)控、運行和維護作業(yè)的集中管理更加有助于變電業(yè)務(wù)效率的提升。

提出一種以流程再造為核心的變電集控站管理的新思路，想要發(fā)展智能電網(wǎng)模式，必須著重在組織管理模式、資源配置方式、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方面下功夫。變電集控站模式是將復雜的電力系統(tǒng)按地理區(qū)域和網(wǎng)絡(luò)的具體結(jié)構(gòu)分解成數(shù)個子系統(tǒng)，不同系統(tǒng)之間相對獨立，在主網(wǎng)絡(luò)的控制下又能夠保證協(xié)調(diào)一致。

1 變電集控站管理機制分析

1.1 集控站機制分析

以突出重點、貼近設(shè)備，落實責任、優(yōu)化智能，強化保障、精益運維為工作思路［10］，整合現(xiàn)有變電運維班組，增設(shè)監(jiān)控班和輔控班，明確職責分工和業(yè)務(wù)流程，集控站管理機構(gòu)設(shè)置如圖1所示。

圖1 變電集控站機構(gòu)設(shè)置圖

集控站全面負責所轄變電站的主設(shè)備、輔助設(shè)備、消防、網(wǎng)絡(luò)安全等監(jiān)控職責，全過程落實變電設(shè)備驗收、運維、檢測、評價、檢修、退役、運維成本分析和資產(chǎn)全壽命管理等業(yè)務(wù)。集控站下設(shè)監(jiān)控班、輔控班、運維班、檢修班，監(jiān)控班與運維班組人員每季度輪換，輔控班不參與輪換。變電集控站n的結(jié)構(gòu)如圖2所示。

按變電站地理位置、設(shè)備規(guī)模、運維難易程度、人員技術(shù)水平等因素，對集控站所轄站進行合理劃分［11］。各變電站通過光纖通道將數(shù)據(jù)傳至集控站中，集控站將所轄區(qū)內(nèi)的各變電站信息集中管理、實時監(jiān)控，并且可以隨時調(diào)取歷史數(shù)據(jù)。變電集控站模式下，相比傳統(tǒng)管理模式數(shù)據(jù)量相對合適，信息處理方式更為規(guī)范，穩(wěn)定性較高，有助于提高運維人員對電網(wǎng)故障的分析和預控能力，優(yōu)化生產(chǎn)應(yīng)急指揮的有效性和最大化生產(chǎn)資源的共享度。

圖2 變電集控站n結(jié)構(gòu)

1.2 班組職責及值班方式

為保障變電集控站各項業(yè)務(wù)有序開展，明確各班組和人員的崗位職責、工作標準和工作流程，確保工作規(guī)范化、流程標準化，編制下發(fā)《變電站設(shè)備集中監(jiān)控管理規(guī)定》，班組職責及值班方式如表1所示。

表1 變電集控站班組職責及值班方式匯總表

需要特別說明的是，監(jiān)控班和運維班人員實行常態(tài)化定期輪換機制，改革過渡期間可由原地區(qū)監(jiān)控班與集控站監(jiān)控班合署辦公。各班組人員均應(yīng)掌握主設(shè)備、輔助設(shè)備、消防設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)和各類生產(chǎn)管理系統(tǒng)的使用，并經(jīng)培訓考試合格后持證上崗。

人員配置方面，集控站在過渡階段可以由變電運檢中心指定1 名副主任兼任集控站站長，遠期人員機構(gòu)配備如圖3所示。

圖3 變電集控站人員配置

2 變電集控站流程再造優(yōu)化分析

目前，若變電站內(nèi)出現(xiàn)異常故障信號，則由監(jiān)控中心將信號異常指令下達至運維班，運維班現(xiàn)場檢查后，若需要檢修人員配合，則由調(diào)度向變電檢修中心下達命令，待檢修人員到站后再協(xié)同處理，由于變電站距離辦公地點距離不同，平均運檢半徑約60 km，路上所用時間占異常故障處理總時間的二分之一，特別是涉及多個不同電壓等級的變電站時，在路上的時間將會更多。此外，由于變電運維中心和變電檢修中心由不同領(lǐng)導分管，由于職責分工不同導致責任劃分不清，推諉扯皮的情況較為普遍，嚴重影響了作業(yè)效率和作業(yè)人員的心理狀態(tài)，成為影響安全生產(chǎn)的一大不穩(wěn)定因素。

變電集控站建成后，監(jiān)控班、運維班和檢修班將合署辦公，所有的人員在集控站站長帶領(lǐng)下共同履行職責，將徹底消除責任劃分帶來的隱患，以異常故障處理為例闡述集控站帶來的管理性優(yōu)化，變電集控站模式下異常故障處理步驟如下。

1）集控站的監(jiān)控班發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障跳閘后，應(yīng)立即向調(diào)度簡要報告開關(guān)動作情況，并通知運維班到現(xiàn)場檢查確認，需要說明的是檢修班可以根據(jù)故障類別判斷是否需要共同到站檢查。

2）運維班到故障現(xiàn)場應(yīng)迅速收集、整理詳細故障信息，包括事故發(fā)生時間、主要保護動作信息、開關(guān)跳閘情況、故障錄波及測距等信息，并根據(jù)故障信息進行初步分析判斷，及時將有關(guān)信息向調(diào)度做詳細匯報。

3）調(diào)度根據(jù)故障信息擬定操作指令，監(jiān)控班根據(jù)操作指令立即進行一鍵順控操作，并在遙控操作完成后，通過監(jiān)控系統(tǒng)檢查設(shè)備遙測、遙信等信號的變化，應(yīng)有兩個及以上的指示（不同性質(zhì)）同時發(fā)生對應(yīng)變化，確認設(shè)備狀態(tài)與遙控操作一致后，由運維班在現(xiàn)場開展驗電、接地等安全措施，然后檢修班處理故障。

4）故障處理后，由運維班驗收，及時將現(xiàn)場一、二次設(shè)備運行工況匯報給監(jiān)控班，監(jiān)控班核對現(xiàn)場設(shè)備狀態(tài)與監(jiān)控系統(tǒng)運行指示一致后進行異常故障分析和總結(jié)。事故異常處理流程如圖4 所示，圖中的數(shù)字編號表示流程的先后順序，只有當上一項所有步驟均執(zhí)行后，才能執(zhí)行下一項。

圖4 事故異常處理流程

需要注意的是，事故處理過程中，若遙控操作失敗，監(jiān)控班應(yīng)立即向調(diào)度匯報，然后由調(diào)度下令，運維班現(xiàn)場進行傳統(tǒng)倒閘操作，盡快隔離故障，避免故障進一步擴大。

3 變電集控站管理保障及考核機制

3.1 組織保障

集控站建設(shè)工作在公司的統(tǒng)一指導下開展，由運檢部牽頭，變電運維中心、變電檢修中心和調(diào)控中心具體實施，設(shè)立領(lǐng)導小組和工作小組。

領(lǐng)導小組主要負責集控站建設(shè)的組織工作，包括審定工作方案，落實進度和分工，決定建設(shè)中的重大事項，協(xié)調(diào)各參與方的工作任務(wù)，為集控站建設(shè)工作的順利開展提供必要條件。

工作小組主要負責組協(xié)調(diào)公司集控站建設(shè)工作，制定工作計劃，定期向領(lǐng)導小組匯報工作開展情況，組織集控站建設(shè)協(xié)調(diào)會。

3.2 技術(shù)保障

堅持安全第一的原則，工作小組及時根據(jù)運檢業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的要求，全面分析面臨的安全風險，穩(wěn)步實現(xiàn)各類監(jiān)控信息系統(tǒng)內(nèi)資源的無縫銜接。以設(shè)備全壽命周期管理為主線，拓展系統(tǒng)功能，推進深化應(yīng)用，提高輔助決策能力，加強設(shè)備全壽命周期管理，為變電運維標準化、精益化和智能化管理提供堅強支撐。

按照國網(wǎng)山東省電力公司“先高壓后低壓、先偏遠站后就近站，先新站后老站、先GIS 后AIS，先分閘后合閘，先站端后遠控”的改造原則，結(jié)合國網(wǎng)淄博供電公司在運站“逢停必裝”、新建站“同步投產(chǎn)”、雙確認裝置“逢停必檢”的工作思路，穩(wěn)步推進變電站一鍵順控應(yīng)用，進一步縮減操作時間，降低誤操作風險和人身傷害風險。

結(jié)合集控站建設(shè)持續(xù)推進“機器人+”和“視頻+”立體自動巡檢實用化進程，替代人工開展例行巡視、熄燈巡視和部分特殊巡視，全面提升監(jiān)控人員對變電設(shè)備設(shè)施的狀態(tài)感知、缺陷發(fā)現(xiàn)、設(shè)備管控、主動預警和應(yīng)急處置能力，提升變電站安全運行水平。

3.3 考核機制

以流程再造為核心的變電集控站管理機制的實施，能夠真實準確地反映出不同工種員工個人能力的大小，使得對變電工作的開展情況有了更加客觀、公正的評價。特別是通過對管理流程的再造，每項工作、每一個人建立起直接或間接的聯(lián)系，成為一個網(wǎng)狀的有機整體。通過變電集控站管理機制直接與績效評價掛鉤，作為決定員工獎金收入多少的重要依據(jù)，有效激發(fā)了員工隊伍活力。

考核內(nèi)容細化到最小作業(yè)單元。在變電集控站管理機制建立之初就制定了《供電公司業(yè)績考核辦法（變電部分）》《變電運檢中心業(yè)績考核管理辦法》。為每個工種量身打造了詳細的崗位職責說明書，建立起一套交互式的全流程量化評價體系，客觀真實地反映每個變電作業(yè)的工作效率和績效，以月度為周期，對每一項工作的完成情況進行通報考核。

考核數(shù)據(jù)來源于信息平臺。在集控站成立了績效考評委員會，每月根據(jù)不同信息管控平臺反饋的變電工作執(zhí)行情況對業(yè)務(wù)工作進行綜合評價，并落實到具體專工、班組，實現(xiàn)工作質(zhì)量、執(zhí)行效率、創(chuàng)新能力、技能素質(zhì)直接與效益工資、工作業(yè)績、榮譽獎勵等的掛鉤。其中，受到省、市公司加分的工作內(nèi)容還要進行翻番加分獎勵，以此來充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

在每一個班組內(nèi)部，根據(jù)變電工作得分貢獻度多少，對相關(guān)執(zhí)行人員進行加分獎勵。建立起與個人素質(zhì)、能力和業(yè)績相匹配的新型二次分配機制，班組成員的績效得分往往超過專工和班組長，獎金收入也隨之提升。

考核結(jié)果進行交互評價應(yīng)用。不同于傳統(tǒng)的績效考核方式，變電集控站管理機制建立起不同工作、員工之間的交互關(guān)系，每一項變電工作的執(zhí)行過程和完成質(zhì)量在影響本身的同時也會對參與其中的各個環(huán)節(jié)的員工貢獻度造成影響。因此，在實際工作中還進行了績效結(jié)果的交互評價應(yīng)用。對每一項工作的負責人員進行獎懲的同時，與之有關(guān)的負責人也會得到相應(yīng)的獎懲。這些結(jié)果還綜合運用到“黨員示范崗”的選拔、季度工作之星的推舉，年底評優(yōu)晉級等各個方面，極大地提升了員工的工作積極性和責任心。

4 實施效果

變電集控站模式徹底改變了變電運檢中心的工作形態(tài)，原來需要調(diào)度電話通知的事故異常，現(xiàn)在集控站就可以第一時間掌握；原來需要去現(xiàn)場完成的人工巡視和倒閘操作，現(xiàn)在集控站就可以遠程集中監(jiān)控和一鍵順控；原來不易發(fā)現(xiàn)的設(shè)備缺陷，現(xiàn)在集控站就可以主動預警和遠程智能診斷，管理效率得到了明顯改善，具體指標增益如表2所示。

表2 管理效益實際應(yīng)用指標分析

經(jīng)濟效益大幅提升。以國網(wǎng)山東省某供電公司為例，按照目前的人員配置標準，不進行集控站的建設(shè)和改造，在“十四五”期間，變電運行值班人員將至少增加到130 人，才能滿足值班需要，如果按時完成集控站的建設(shè)和改造計劃，集控站共需變電運行值班人員80人，減少50人。原來需要去現(xiàn)場完成的人工巡視，現(xiàn)在在集控站就可以遠程集中監(jiān)控，累計節(jié)約效益如表3所示

表3 經(jīng)濟效益指標 單位：萬元

另外，由于在實施集控站以后，監(jiān)控運行值班和操作隊的人員相對集中，只需在集控站按照標準建設(shè)相應(yīng)設(shè)施外，受控變電站可以大大減少變電運行人員的工作、生活設(shè)施，變電站的建設(shè)面積也可以大大減少。

5 結(jié)語

變電集控站模式能夠提高作業(yè)人員的運維、檢修和監(jiān)控等一體化業(yè)務(wù)的水平，有助于增強變電人員的“主人翁”意識和綜合運維能力。

集控站模式下的考核細則能夠明確特別是“小、臨、散、急”作業(yè)中不同工種的具體職責標準和考核內(nèi)容，職責責任劃分更加清晰、明朗。

班組的二次分配機制最大限度地激發(fā)了人員的活力，促進了員工隊伍整體綜合素質(zhì)和管理水平的提高。

變電集控站模式按變電站地理位置、設(shè)備規(guī)模、運維難易程度、人員技術(shù)水平等因素，對所轄變電站進行合理劃分，符合“分層分區(qū)”的管理思路，有助于大電網(wǎng)背景下的精益化管理。