ZARA在中國失敗了嗎？

陳銳

信息流：產品決策、生產訂單規模、物流規模管理 信息流：零售終端、線上訂單、用戶反饋及需求

2021年年初的ZARA，在中國既輸業績，又輸人氣。

過去一個財年在中國內地市場，ZARA關店38家，相當于其2019年門店總數的21%。母公司Inditex集團層面，期內在中國內地市場的關店數則達到了233家，相當于其2019年門店數的40%。2021年1月，Inditex還宣布，2021年年中之前，ZARA的姊妹品牌PULL&BEAR、Bershka和Stradivarius將全部撤出中國的線下市場，這意味著又是幾十個門店要沒了。

最重一擊在2月16日到來—當天，優衣庫母公司迅銷集團的市值升至10.87萬億日元（約合6649億元人民幣），首次超越817億歐元（約合6389億元人民幣）的Inditex，成為全球市值最高的服飾品牌。

對ZARA而言都是壞消息，而且似乎也都符合中國消費者的觀感。過去幾年里，ZARA、H&M、Gap所代表的快時尚集體失寵，與倡導基本款的優衣庫押注中國，是極易觀察到的市場現象。今年3月，Gap甚至傳出了出售中國區業務的消息，相比之下，ZARA還算好，只是在關店。

一直以來，ZARA母公司Inditex的對外形象始終很模糊。除了開店賣貨，這家公司幾乎沒有品宣和營銷推廣，也不做媒體溝通。假如能悶聲發財，那投資者倒也樂見，但2020年并不是Inditex的發財年。

3月中旬，Inditex發布的2020年財報顯示，集團營收同比縮水25%至204億歐元;全年凈利潤更是縮水70%，僅剩11億歐元。Inditex在市值上被迅銷超過，與上述糟糕的財務表現不無關系。兩家公司的財年計算方式不同，若要觀察2020這個自然年中的表現，需調整至季度數據重新討論。過去4個財季內，迅銷的凈利率約為4.48%，而Inditex為3.82%。考慮到迅銷的收入規模僅為Inditex的一半左右，那么在過去這一年，迅銷顯然是更穩定高效的賺錢機器。

放棄中國市場，看似為ZARA和Inditex帶來了慘痛的教訓，但站在公司層面，這一商業策略并非完全出于被動的無奈之舉—Inditex是一家將全球化做到極致的公司，中國既不是它唯一的大市場，也不是唯一的避險選項。視角不同，判斷與結論也不同。

門店：從追求數量，到追求質量

大國文化吸引力和地緣切近性，讓中國消費者更早關注到美式休閑風，和優衣庫近年的快速發展?？鞎r尚是少數能打破這個邏輯的潮流—它本質上是一個探討大牌設計與價格民主化的歐洲故事，兩家頭部公司Inditex和H&M分別從西班牙和瑞典起家。

中國的經濟騰飛和外資品牌發展，基本是在2008年北京奧運會后出現的，H&M與Gap順應的就是這個潮流。ZARA的嗅覺要略敏銳一些，它于2006年入華，很快開始加速擴張。2010年Gap入華時，I nditex旗下品牌在大中華區總計已經擁有143家門店，形成了比較像樣的連鎖規模。

Inditex加注中國的熱情在2011年到2012年達到頂峰。這兩年里，中國各地每年總計會多出百來家ZARA等Inditex旗下品牌的門店。優衣庫、H&M、Gap等品牌對中國市場的熱情實際出現在2013年之后，年凈增門店數約為60至80個，從未達到Inditex這種三位數的激進水平。

和絕大多數消費品牌不同，ZARA很少投放廣告，但總是挑選城里最好的位置，開出一個裝修精美的大店，用產品直接吸引消費者。第一財經旗下“新一線城市研究所”的統計數據顯示，2013年，ZARA的中國門店有2/3開在一線及新一線城市，彼時低線城市的商業基礎和消費水平還較難滿足ZARA的硬性要求。

Inditex、H&M集團、迅銷及Gap在中國內地十年門店數量變化

數據來源：據各公司財報整理

Inditex貫徹大店策略，努力提高坪效

數據來源：據各公司財報整理

4家公司2020財年業績對比

數據來源：據各公司財報整理

伴隨萬達、印力等品牌快速打開下沉市場，中國進入了購物中心數量和面積急速增長的十年。各地的新商場總是需要主力店，這自然是快時尚品牌的機會。但從內地門店數量來看，Inditex從2017年就進入了穩定及調整期，總門店保持在570至580家，直至2020年開始集中關店。

也就是說，ZARA等Inditex旗下品牌在內地市場的發展周期，比優衣庫、H&M等提前了2到3年，且開店、關店的策略都更為激進。它其實是在探索一個較為均衡的市場布局結構—目前，ZARA門店的城市等級分布比例已與2013年時基本一致。

2020年年中，Inditex宣布了一項全球范圍內的門店調整策略，計劃到2021年年底最多關閉1200家線下門店，相當于彼時集團門店數的16%。中國和西班牙市場關店力度最大，巴西、法國、墨西哥、土耳其、俄羅斯等Inditex曾重注發展的國家也將受到影響。

ZARA中國門店量與其分布城市等級變化

數據來源：新一線城市研究所

2018年PULL & BEAR、Bershka和Stradivarius在中國的門店量與所分布城市等級

數據來源：新一線城市研究所

Inditex主要生產國與消費國關系

數據來源：Inditex網站

Inditex表示，在關閉業績欠佳的小型門店時，會同期開出450家體量更大、數字化程度更高的大門店。持續提升門店面積和坪效，實際也是這家以門店吸引消費者的公司一直在做的事。

新冠疫情最嚴重的2020財年，Inditex全球單店平均面積升至史上最高的706.77平米，體現了大店策略的執行;疫情前的2019財年，Inditex全球門店的平均坪效為15.23歐元/平方米/天，比2018年增長了0.8歐元，也是相當不錯的水平。

薩拉哥薩（Zaragoza）物流樞紐的運營情況

數據來源：據Perez、Orcao于2013年發表相關論文整理

子品牌較多的背景，也使Inditex在門店調整時有更大的騰挪空間。Inditex旗下最出名的品牌是ZARA，每年能貢獻其總營收的65%至70%。其余品牌包括ZAR A HOME、Massimo Dutti、Oysho、PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius等，它們在品牌定位和價格上與主品牌各自略有差 異。

Inditex每年會公布各子品牌的營收狀況。其中，主打家居產品的ZARA HOME，和主打內衣產品的Oysho對集團營收的貢獻率保持緩慢增長，其余經營不同等級成衣的子品牌則都在下降—疫情期間的居家需求，顯然也利好了這兩個子品牌。

這可能也是Inditex選擇在中國市場關停PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius線下業務的直接原因—過去，這些品牌在中國的一線、新一線和二線城市布局較為均衡?？傆嫲儆嗉议T店的空間，也許正可以騰挪給仍有增長潛力的ZARA HOME與Oysho。

供應鏈：既要消費國，也要生產國

ZARA、H&M、Gap、優衣庫，這些公司的共同特點是在經營層面上采用了SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel）模式，這也是服裝行業向快消品偷師學藝的成果。

服裝行業的供應鏈普遍很長，各個環節又比較分散。過去生產一件衣服，需要染料廠、紡織廠、服裝廠、縫制廠各司其職，全部環節結束之后這件衣服才能通過物流公司和經銷商體系，進入百貨商店等渠道銷售。這一過程通常要花費一至兩年時間，對終端消費者的反饋靈敏度很低，所以十分重視前期設計環節中設計師對于紋樣、風格等潮流的預判。

對于奢侈品或定制型服裝品牌而言，這種做法問題不大。但對于成衣品牌而言，想要提升對于市場需求預判的準確性并提升生產、銷售的效率，就需要改造整個供應鏈，SPA模式應運而生。

在SPA模式中，服裝品牌掌握著商品設計、生產、物流、銷售等大部分重要環節，且與紡織、染色、縫紉等環節的外包工廠保持緊密合作，大大縮短了服裝的生產和銷售周期。

Inditex正是以“產品從設計到上架不超過3周”的超高效率聞名全行業。整個鏈條的配合協作程度如此之高，以至于ZARA哪怕不賣大牌設計的仿款成衣，而是去賣運動服裝或是突入任何一個服飾領域的細分市場，都可能行得通。

推行SPA模式的過程中，各品牌會根據實際情況調整對產業鏈的控制程度。比如在供應商的分布和規模上，迅銷與Inditex就有明顯不同。

服務于迅銷的供應商僅有百余個，過去集中于中國內地，近年來向東南亞其他國家拓展。迅銷會保證每個供應商可以拿到較大的基礎訂單，這樣就進一步壓低了生產成本，也有利于小規模的臨時產量調整。

Inditex及迅銷在華電商業務對比

數據來源：Inditex及迅銷集團年報

Inditex則在全球范圍內擁有近2000個供應商，其中不少分布于人力成本很高的歐洲地區。每個供應商先期都只能從Inditex手上拿到少量訂單，如果產品暢銷，再追加訂單。這保證了Inditex的“快”—不僅是應對市場需求變化的按需生產，更是能保證門店上新速度的生產節奏。

迅銷是一個生產和消費市場都側重于亞洲的公司，以基礎款為核心的產品設計理念允許它較為從容地生產、偏好使用慢吞吞的海運，最終在門店層面要盡可能“賣掉所有的產品”。

而Inditex的目標，可以總結為“生產能暢銷的產品，并在最短時間里賣掉”，這意味著它在設計、生產、流通和銷售等所有環節都不能放松。在全球范圍協調產銷關系，則是在難度上又加了碼。

比如，西班牙周邊的葡萄牙、摩洛哥等國家是Inditex最重視的產銷一體區域，許多時尚款產品會放在這里生產;柬埔寨、巴基斯坦、孟加拉國沒有ZARA等品牌的門店，是基礎款的“生產基地”;西歐、北美、大洋洲等地的多數國家則是純粹的“消費基地”，目前Inditex接近65%的門店開在這些地方。

在Inditex的西歐舒適圈之外，中國是繼土耳其之后少數發展到產銷水平俱佳的市場：從供應商和工廠數量來看，它都是Inditex最大的生產國;而從門店數來看，2019年的中國還是Inditex的第二大消費國（僅次于西班牙本土）。不過，如果中國的業績萎縮嚴重，Inditex也有可能培養巴西、印度等其他產銷一體的潛力國。

全球化管理供應鏈的難度，還體現在物流層面。在Inditex的體系中，“產地國家生產后直接就地銷售”的直接方案并非最佳思路。

Inditex的物流體系，參考了聯邦快遞的“軸輻式網絡”，在西班牙建立輻射全球的物流樞紐及物流中心，甚至擁有自己的客運機隊—Inditex選擇在2001年上市，目的之一就是為這些重資產物流項目募資。

向產銷一體國家發貨的航班或卡車，在回程時都可以捎上去往西班牙物流樞紐的貨物，用更高的利用率和周轉率降低物流成本影響。在一本對比分析優衣庫及ZARA運營模式的著作中，國際時裝連鎖業顧問齋藤孝浩曾援引Inditex公關部的說法稱，ZARA的物流費用僅占其銷售額的1%。

2014年，西班牙的兩位大學教授Pérez及Orcao曾在一篇論文中披露過Inditex總部所在地—也是其最重要的物流樞紐—薩拉哥薩（Zaragoza）當時的運營數據。這里每天會匯集來自各產地的商品，再流出至Inditex位于全球幾乎所有地區的門店。為了實現全球門店每周上新兩次、48小時內到貨的嚴格標準，歐洲的貨物流轉多用大型卡車，亞洲、美洲、非洲等地門店的送貨多用空 運。

2019年全球電商滲透率及規模增長Top10國家

數據來源：eMarketer

2018年的一則航運業分析顯示，薩拉哥薩當年9月處理了約1.69萬噸的貨物，這一體量使其在當月超越巴塞羅那成為西班牙第二繁忙的貨運空港。這種以西班牙為絕對中心的供應鏈發展策略，注定使中國在Inditex的體系中無法獲得過高的關注度。

電商：最普適的方案，最不適合中國

2020年中，幾乎在宣布全球關閉1200家門店的同時，Inditex還宣布了一個投入27億歐元的數字化轉型方案。轉型的核心是提升電商業務的存在感，計劃到2022年實現電商收入占營收總額25%的目標。

關于這個策略，新冠疫情顯然是助推。2020財年，Inditex的電商收入占比快速上升至32.35%的高位—順便一提，2019年中國的電商銷售在社會整體零售中的占比是36.6%，可能比很多人想象中要低。

如果Inditex更重視中國市場的獨特之處，它可能不會在進入6年之后才涉足電商，而且以官網自營開始，2年后（2014年）才開了天貓店。反觀優衣庫，在天貓還叫淘寶商城的2009年就已入駐，并將淘系電商作為其最重要的線上入口。

2020財年，優衣庫母公司迅銷的電商收入在總營收中僅占15.6%，遠低于Inditex。后者電商化水平偏高、前者偏低—這恐怕又與中國消費者的直觀感受有很大出入。究其原因，還是因為中國內地在全球范圍內是一個過于獨特的電商市場。

這里無疑有著極為發達的渠道品牌，但過于激烈的競爭也造就了令大公司兩難的“二選一”潛規則。此外，“O2O”“新零售”“直播帶貨”等層出不窮的數字營銷玩法，都是歐美公司不熟悉的。如果沒有對業務放權到一定程度，電商業績的增長奇跡很難持續。

2018年9月，ZARA曾與天貓達成過新零售合作，不僅做了場時髦的藝術秀，還在上海改造出一個可以線下掃碼、線上下單、送貨到家的“數字化門店”。彼時，Inditex亞太區總裁Yaga VeraCuartero在接受《第一財經周刊》采訪時，對比了該店超越倫敦、東京概念店的先進之處。其言下之意是，ZARA在中國市場的這些嘗試是最“先進”的。

中國市場“先進”到什么程度？Inditex在2021年3月的全年財報解析中，針對數字化強調的還是線上線下貨物打通、RFID商品標簽、門店內商品在線推薦等在中國“新零售”中早已實現的功能。但2020年的業績說明，像官網、App這種“基礎款”的電商服務，Inditex若能在全球范圍力推，可達到超乎想象的效果。

在推廣電商官網近5年后，ZARA目前已經可以將商品銷售到全球202個國家及地區市場，其中包括許多非洲及加勒比海的小國。這一覆蓋范圍，比其開出門店的市場數（92個）多了一倍有余。下一步，Inditex希望推廣的是品牌的獨立App，作為電商渠道之余，還能提升消費者在門店內的購物體驗。

如果不那么在意中國市場的規則，而是將電商發展目標放在全球其他藍海市場，Inditex顯然還大有可為。eMarketer統計出的2019年電商銷售規模增長率前十國家中，Inditex在門店層面已經實現了全部覆蓋，在墨西哥、俄羅斯的門店數更是超過400家。當在某個市場完成了基礎的品牌教育后，無疑有利于Inditex進一步推廣電商服務或是試水門店的數字化改造。

對于中國內地市場，Inditex其實也在挑戰規則。比如，開了天貓旗艦店后，ZARA沒過多久就嘗試了新興的微信小程序;它更著力自營電商而非第三方平臺。而物流方面，目前ZARA使用包括順豐、京東及EMS在內的多家服務商，覆蓋不同的地域和時效需求。

對于中國電商業務，Inditex始終不愿意將生意寄托在任何一個第三方服務者身上，這種做法風險很大，卻也為品牌保留了自主空間。對于在全球范圍內發展電商這一目標來說，初期做重資產、多依靠自身能力，也是更保險的做法。

考慮到Inditex這家公司過分低調的品牌策略，我們基本可以判斷：這是一家重要的上市公司，但它不會刻意去做諸如“市值管理”之類的事。

2020年以前，投資者對它的期待一直都是穩定的業績增長、更高的運營效率，繼而體現在股價和分紅的穩定增值上。自2013年后，Inditex的股價就基本穩定在20至30歐元的波動區間段，境況好的時候折算下來，是一家千億美元公司;不好的時候，就是八九百億美元。而且不管怎么變，集團創始人Amancio Ortega始終都在歐洲最富有企業家的序列中，不時可以與LVMH集團董事長Bernard Arnault競爭。

快時尚品牌市值與利潤率變化

數據來源：根據公開資料整理

2017年，Amancio Ortega卸下了在Inditex集團內的所有職位，目前是一個低調的地產大亨，熱衷于投資歐美頂級城市的優質項目。彭博社估計，2021年年初其擁有的全球物業價值已經超過100億美元，這比任何一家專業的地產投資基金和地產公司都要多。

僅在2012年，Ortega在全球范圍內的租金收入就超過2.9億美元，其中部分還是由租用其物業的ZARA門店貢獻?？紤]到Inditex持續數年的門店升級策略，Ortega的地產投資顯然仍在為此鋪路。

2019年起，Inditex采用新的國際財報準則項目IFRS 16。這一新準則對于“租賃資產”給出了新的劃分定義，連鎖品牌都會在財務數據上受到影響。IFRS 16不再將品牌租賃門店的費用視作“租金”，而是視作“使用權資產”計入折舊攤銷，所以當年Inditex的折舊費用大幅上升，連帶影響了當年的凈利潤。

考慮到不同年份間財報準則變化對利潤率的影響，我們采用EBI TDA（息稅、折舊及攤銷前利潤）與營收的比值代替凈利潤率，并對比了Inditex、迅銷、H&M、Gap這4家公司在2017年和2020年間的變動表現。

同為SPA模式在服裝領域的擁護者，4家品牌發展至今，已經走上了相當不同的道路。從凈利潤率所代表的經營水平而言，Inditex能穩定在20%以上的高位，迅銷則是提升較快，目前已超越H&M。業務進一步反映在市值上，就是迅銷能夠逼近甚至短暫超越Inditex，而Gap出現了業績和市值同步負增長等結果。

掌握一個好的商業模式或是一個大市場，未必能讓公司持續成功。日益激烈的全球化競爭，可能會將許多潮流和經驗變成信號，也可能會使其衰減為噪聲。在判別信號與噪聲的過程中，Inditex目前做得還不錯，當然，“做自己”這件事，最難，也最不易堅持。