創意指導佐藤可士和

趙慧

圖片/佐佐木謙一

2月3日至5月10日，佐藤可士和在東京的國立新美術館推出生涯作品展“佐藤可士和展”，且同一時間段內，這個展覽會在上海舉辦精華版的“平行展”。借此機會，我們與佐藤可士和聊了聊他的創意工作。

D：未來預想圖（Dream Labo）

S：佐藤可士和（Sato Kashiwa）

D：聽說你總是同時處理超過30個項目。真的可以同時多線程處理這么多工作嗎？

S：不同的工作，忙碌的峰值期也不一樣。當然，這30個項目的工作峰值期都擠到一起也不太可能，像優衣庫項目已經做了15年，樂天項目做了17年，7-ELEVEn項目也做了10年。這些項目都是長期在做，我也會不斷調整，讓它們的峰值期相互不要重合。它們的日程表都是確定的，有點像電視臺節目的節目 表。

D：這些項目你都會參加嗎？

S：是的，我都會參加。不過各個項目也都有負責人。另外，也要根據不同項目的需求來決定。既有只有我負責的項目，也有我和一名藝術指導一起參與的項目，也有藝術指導和一兩個建筑師一起參與的項目。

D：那你一天要工作多久啊？

S：每天6點左右開始，晚上大概要工作到10點，一天工作十幾個小時。我三十多年都是這樣過的。以前可能工作時長更久，最近全球包括日本都有一種風潮，說工作不要那么拼，我就稍微減了一點，但也沒有特別去想一天一定要工作多少小時。

D：那我們就來談談你的工作。你在幫很多品牌做品牌重塑工作（rebranding），越來越多品牌都在考慮品牌重塑，你覺得原因是什么？

S：時代在不斷往前發展，如果品牌不做更新，就無法適應時代的發展。當然這和不同領域也有關系，像服裝、時尚這樣的品牌，和汽車品牌相比，它們的更新速度感就不一樣。可無論如何，一旦與時代脫節，可能會影響銷售，品牌印象也會變差。所謂品牌重塑（rebranding），就是在某些大的發展節點，重新梳理從頭開始（restart），將那些大幅偏離的地方拉回軌道，從而能夠與時代并行。因此，這種“重啟”的工作是必要的。

D：這種重啟應該要花不少預算。公司們都愿意為此花錢嗎？你怎么讓品牌重塑工作具有說服力？

S：對公司們來說，這倒不是針對設計的投資，而是針對品牌的投資。正因投資的是品牌，最終能獲得很大的回報，它們才愿意這么做。無論是哪里的公司，既然在設計或者品牌上花了錢，如果沒有獲得預期以上的回報，就沒有這么做的意義。所以，公司一定都是為了高回報率而投資的。做品牌一定會花時間，比如說換個logo，或者給店鋪重新裝修，最初的一兩年可能要花一些錢，要說在logo換掉后的第一年，是否能立刻看到很高的回報，這個的確無法判斷。如果過個三五年，可能就能看到不少回報了。必須要用相對長期的視野去看這件事，大公司尤其如此。從短期來看，投資可能沒什么效果，但品牌重塑，是一種為了讓品牌能夠至少十幾二十年乃至更長久地留存下去的工作。

D：我們觀察到一種現象，比如在中國，對一些品牌來說，找明星代言，投資回報率可能比設計與品牌重塑要更高。這時候你會怎么說服品牌呢？

S：是的，在日本也是，比如也會經常在電視廣告里讓明星出鏡，肯定也有能得到很好效果的例子，但也并不是說，讓明星出場效果就一定好。出現這種情況，有可能是沒有區分促銷與做品牌的關系。在電視里做廣告這種更多是促銷，雖然也很重要，但我合作的品牌們，一般會從更本質與普遍的層面上意識到價值，我們做的更多是那種塑造基礎的工作，所以也更花時間。這個時候，更重要的就是諸如命名、logo設計、slogan設計等基礎概念的梳理，之后則會有旗艦店等相關項目。做品牌就是這種塑造基礎資產工作。它做好之后，再加上促銷類的項目會比較好。我雖然也會參與一些促銷工作，但是相比之下，算是“沒有辦法不得不參與”。你提到的明星廣告這種，可能啪的一瞬間，因為這個明星很有名，能夠吸引人們的注意，但是在日本，人們的確常常會記住明星的某個廣告，但是這個廣告講的是什么產品，是哪家公司的，人們卻常常不太記得了。這算真的有效果嗎？所以還是要把做品牌和促銷分開來考慮比較好。

D：在你經手的項目里，公司們在做品牌重塑的時候，其訴求有什么共同點嗎？

S：我合作的公司很多是想要做“大的變革”，是在想要從一個階段邁向下一個階段的時候來找我合作。如果不想有什么變化，找我合作也沒什么意義。所以我在接項目之前一定會先和對方確認：是否準備開始一個很大的變革期。來找我的幾乎所有客戶，都是處于從一個階段向下一個階段挑戰的時期。

D：在你參與的品牌項目中，哪些是特別有挑戰的？

S：優衣庫是一個很有挑戰的項目。我參與的時候，優衣庫在日本已經稱得上是No.1的服裝品牌了，當時，它正處于進軍全球的節點上，我要參與的是全球戰略創意指導工作。從結果上來看，這個戰略取得了很大成功。優衣庫如今在中國也開了很多家店，最近其母公司的市值也超過了ZARA的母公司成為（該領域）全球排名首位。就算以銷售額來說，我剛加入優衣庫項目的時候，它的營收大約是4000億日元，如今則升至2.3兆億日元。這真的是很高的增長。我覺得這也是一個日本本土品牌發展到全球品牌的挑戰。

D：這個項目當時有什么特別需要注意的部分嗎？比如說，柳井正社長跟你聊如何開始項目的時候，你們打算從哪些領域入手？

S：從最早柳井先生委托我參與全球戰略相關項目開始到現在，我們都維持著每周溝通一次的頻率。最初我們想確認的是是否要強調優衣庫“來自日本”這個概念。一般而言，品牌在進軍全球市場的時候，未必要強調來自哪里。ZARA是西班牙品牌，卻也沒有那么強的“來自西班牙”的印象，H&M也沒有什么瑞典感，GAP則是強烈傳達了美國形勢大好時期的那種感覺。所以哪種方案都成立。聊到這一點的時候，柳井先生確定，想強烈傳達“來自日本”的概念，然后在這個概念之下，由我把框架建立起來。

D：你和柳井正社長一周聊一次？這么頻繁的溝通，都在聊什么呢？

S：聊很多……可以說有點像“雜談”。談世界局勢，像美國總統選舉情況、中東局勢……也談疫情、政治經濟生活等，總之我們會聊一些日本啊全球啊最近發生的事情。針對這些，優衣庫可以展開什么對策，我們會就此一直討論。比如我們之前聊到，日本要開奧運會了，是不是要再開些大的旗艦店，后來我們就決定同時開3間，從聊天變成了聊項目。橫濱優衣庫公園項目就是這么從雜談中談出來的。我們也會談到SDGs（SustainableDevelopment Goals，可持續發展目標），圍繞可持續發展該怎么做、企業可以為社會做一些什么等等。

D：很少人有這樣的機會與品牌方深談，你好像也跟樂天保持著這種持續溝 通的關系。

S：確實，這應該是我比較特別的做法。我會在項目開始前就跟品牌方溝通，這種與對方top級的一對一“雜談”非常重要，對方是否可以參與？之后這種做法才持續下去。不過后來，品牌方也會很感謝這種溝通方式，雖然很少有創意指導會跟對方老板這樣溝通。如果我們不一起討論這些國際形勢或者社會問題，有可能在一些指導方向上產生偏離。比方針對社會問題，企業在哪些領域可以做出自己的社會貢獻？做貢獻有很多種方法，沒有正確答案，如果大家不一起討論，很可能最終產生偏差。雜談就是為了考慮問題的意識不發生偏離存在的。之后就不是雜談，而是真正的經營戰略會議了。

D：這類雜談和會議這么多，項目會不會變得要花特別長時間？

S：像做優衣庫公園項目的時候，項目會議是另外花時間專門開的。加上有很多社長與我的會議，所以我才這么忙。像是重新設計logo、推出新商品、開大型旗艦店這種屬于大型項目，它可能至少也要花一年，（完成后）過個3年左右可以看到一定效果。這期間也會發生很多事。確定做優衣庫公園項目是在3年前，那時候還沒有疫情。等到設計開始做了，概念也完成了，結果暴發了疫情，奧運會也延期了，我們也在談該怎么辦，這些都不是現場執行人員可以做的判斷，都是管理層才能做的決定，我就會在此時和他們討論，提出建議。

D：會有海外過來的委托嗎？他們也能等3年嗎？

S：會的，中國就有很多。中國的客戶常常等不了那么久。我們也想跟得上中國的節奏，即便如此，也沒有那種做得超快的項目。相反我覺得中國客戶不是要求越快越好，也不是越花時間就越好，雙方要不斷溝通調整。我們并不是一定要做一年，可能半年能完成會比較好。有時候，我如果提了一些提案，中國客戶想快速決策，真的可以立即“bababa”地作出判斷。但比如開大型店鋪、重新裝修辦公室，這需要大量成本，很難一下子出來預算，即便做得快，也會有極限啊。過分在意速度，可能反而造成損失。我覺得中國客戶也可以從這些角度考慮看看。

D：你曾經說過，“de si gn”這個詞指的就是設計愿景。這具體是什么意思？

S：指的是再創造的過程。客戶或者品牌有一個想要成為的樣子，幫助他們達到目標就是我的工作。接近目標的過程，會通過設計這個工具來完成。通過再創造，不斷接近愿景，賦予愿景一個形態的過程就是設計。那再創作到底要做什么呢？根據客戶和品牌的不同，做法也不同，像7-ELEVEn就是要把商品都重新做一遍，優衣庫則是從店鋪開始做。

D：所以對你來說，并非是單純做設計，而是將經營管理也融入其中？

S：是的，經營與創意一體化是我的工作，如果將它們分開，估計效果就不會好。

D：你的title常常是“創意指導”（creativedirector），在7-ELEVEn項目里是如此，在樂天項目里也是如此。具體來說，這個職位到底需要做什么？

S：確實，在樂天，我的職位是首席創意指導（Chief Creative Director），在設計、創意與戰略等領域，我沒有說OK的事，就不會往上報到三木谷社長那里去。所以很多重要的案子，都是從我這邊通往三木谷社長的。而且我也向三木谷社長提議在公司內部成立設計實驗室，我來擔任負責人，連聘用面試我也會參加。我做的事可能有點類似于樂天內部的董事，但我是以社外人士的身份來做的。這種做法確實挺少見。

D：在優衣庫也是如此嗎？

S：優衣庫雖然沒有設置這個職位，但是我也跟他們建議，可以聘用一些平面設計的人才，他們沒多久就開始招人，當時的面試也是我主導的。像這種組織的建立與人才招募，我也都有參與。

D：這樣大量輸出信息，你不會對無法持續保持“信息輸入”感到焦慮嗎？

S：比方說，我同時做30個項目，涉及時尚、汽車、飲料、商社、物流、飲料、醫院等不同領域，僅僅做這些項目，我就有數不清的“信息輸入”了。我也會有未知領域，像是醫療或者地域問題—就像我們昨天發表的那個“團地（日本的類似‘公房的概念）的未來”主題一樣，哪怕從一個單個項目里面，我就能得到很多信息。所以我從來沒感受到無法保持“信息輸入”的時候。這些輸入可以是讀書、查找資料，也可以是與不同的人見面交流—這也是世上最奢侈的信息輸入了。

D：你也給今治毛巾做過品牌重塑，當時讓我印象很深的是，你用“白色”的概念重新梳理了今治毛巾的產品線，也針對這種地方團體組合的產品制定了一系列走出當地的品牌戰略。從今治毛巾這類項目里，有什么能夠應用到其他項目的經驗嗎？

S：今治毛巾項目是從制定一個“毛巾會在5秒鐘內沉入水中”的品質基準開始的，然后以此為基礎制定品牌策略。這個思路如今也會出現在其他項目里，比如7-ELEVEn就有一個通用的設計標準，但是它可以有不同的展開方式。它會有7-PREMIUM、7-PREMIUMLIFESTYLE、7-PREMIUMGOLD、7CAFE等各種產品線，然后我們就會給它們設定不同的設計概念。之后，就要嚴格維持這些標準，讓客戶們也堅持維持這些核心的東西。7-ELEVEn比較難的地方是，它會不斷推出新商品，其中會有一些無法被涵蓋在既有規范里面的產品，那這些困難的決斷就要由我來做。我現在也會每周開設計會議，判斷這些產品如何歸類，或者是更新既有規范。只是制定規則，然后把它放著，這是做不成事的。要把它看成是有生命的東西，一個有基礎性與統一感、可以不斷有應對方式的東西，然后不斷發展更新它。

D：那些實在無法歸類的產品怎么辦？

S：如果這類產品以后可能成為一個新的發展方向，我會制定新的規范;有時候實在是非常規產品，可以放入“期間限定”這個種類。

D：今后你有什么感興趣的項目領域嗎？

S：我希望進一步做更多全球領域的項目，當然也包括中國的項目。另外也想參與更多有公共性、有一定規模、會對社會產生一定影響的項目。未來，企業會進一步展現社會性的一面，比方說我們說的SDGs項目等等。如果不這么做的話，地球可能就要“崩壞”了。以設計的力量能做到什么程度，能有什么貢獻，我其實也不知道，但我希望能一點一點改變人們的意志，以創意這種方式，做一些對社會有貢獻的事情。