公益性科研院所管理人員績效評價體系探索

文/中國林業科學研究院亞熱帶林業研究所 賈興煥 張守英 李正翔

科技創新是經濟建設的重要支撐，自主創新能力反映國家的綜合國力和核心競爭力。作為科技創新第一線的科研院所，自主創新無疑是科研院所中心工作的重中之重。科研院所管理人員和科研人員共同為單位的創新發展做出了努力和貢獻。科研院所的科研工作與管理工作是相輔相成、密不可分的，管理人員的工作水平在一定程度上影響著科技創新的質量和效果。但是，長期以來由于多種原因所致，管理人員取得的成果遠不及在科研方面取得的成就。因此加強科研單位管理人員隊伍建設，充分調動和發揮管理人員積極性和主觀能動性，提高他們的工作績效對科研院所創新工作具有重要意義。

然而影響科研院所管理水平的因素很多，其中管理人員績效考核是關鍵。對科研院所管理人員進行績效考評是加強管理的重要手段和人力資源開發的必要環節。相對于日臻完善的科研人員績效考核體系而言，管理人員的績效考核卻還停留在比較原始的水平。

如何開展好公益性科研院所管理人員績效評價工作，探索適合單位實際及行業特點的管理人員績效評價方法，構建科學、有效的績效評價體系，對促進科研院所“多出人才、多出成果、多出效益”具有重要的現實意義。因此，本文從公益性科研院所管理人員績效評價存在的問題出發，從定性和定量指標層面構建了科研院所管理人員績效評價指標體系，目的在于為林業公益性科研單位管理人員績效評價提供有效參考。

一、當前科研單位管理人員績效考核的普遍現象

（一）思想認識方面重視不夠。科研單位重業務、輕管理的觀念根深蒂固，通常都把主要精力放在業務工作上，對于年終考核往往是“例行公事”、敷衍了事，只講好話不談問題，或對存在的問題討論淺嘗輒止，從而影響了考核的質量和效果。

（二）管理工作繁雜，考核方式單一。科研單位的管理工作涉及方方面面，不同管理部門的工作性質和工作內容差別較大，即使同一部門內不同崗位間的工作內容在數量和質量上也不具備可比性，難以通過統一量化標準來衡量。

（三）考核方法簡單，考而不實。由于管理工作貢獻不直接，業績難以突顯，難以通過量化指標來衡量，很多單位采取“德、能、勤、績、廉”為主要指標，采用定性打分的方式來評價，參與考評的人員往往對管理工作的整體情況缺乏足夠的了解，大多停留在印象層面，使得打分往往缺乏可信度。同時，很多單位對不同崗位和不同級別的管理人員都采用相同的考核指標，且每項指標的權重也相同，這不僅難以體現不同工作崗位之間的崗位職責及對任職者的素質能力的要求，也降低了考核的效果。

（四）考核激勵不明顯。當前管理人員考核等級一般分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”等，通常都集中在“稱職”檔次，幾乎沒有“不稱職、基本稱職”的評價，而“優秀”人員往往控制在一定比例內，可謂鳳毛麟角。同時管理人員工資收入往往與聘任崗位密切相關，與考核結果關聯不大，長此以往導致管理人員易產生“干與不干一個樣”“干好干壞一個樣”的不良心態，使考核無法真正發揮激勵作用，造成年度考核流于形式。

（五）考核工作缺乏有效反饋。績效考核的結果既是組織對員工進行獎懲的關鍵依據，也是及時發現員工不足、提高工作效率、激發工作熱情的重要途徑。現行多數管理人員考核結果往往只是反饋考核等級，被考核者一般很難得到準確、詳細的評價，因而無法通過考核找出工作上實際存在的問題及對崗位工作的適應性，更談不上如何進一步提升未來的工作績效。

二、某科研單位管理人員績效考核評價的設計及應用

合理的績效指標體系及評價標準是進行科學評價的基礎。本研究結合某公益性科研院所管理人員績效考核需求，進行考核體系設計。

（一）指標設計原則。包括如下幾個方面：

1.科學性原則。定量考核具有相對客觀和公正的特點，具有較高的信度和效度。然而，部分管理考核指標較為抽象和復雜，只能以定性描述為主，無法進行定量操作。因此，指標設計應采取定性和定量相結合，增加考核工作的透明度和公平性。

2.導向性原則。考核指標設計應當結合單位實際，評價的目的不是單純評出名次及優劣程度，更重要的是引導和鼓勵被評價對象向正確的方向和目標發展。

3.可操作性原則。指標體系要繁簡適中，評價指標要在實際工作中可以實現，所需的數據易于采集。

（二）指標體系設置。對管理人員績效考核指標包括定性指標和定量指標。

1.定性指標。主要包括工作態度與表現、工作任務完成程度與質量兩部分內容。通過問卷調查法和層次分析法對各個指標的權重進行了確定，有效地解決了以往單位考核中存在的考核內容籠統的問題。

表1 科研管理人員績效考核指標體系

定性指標考核得分采取百分制打分。鑒于不同崗級人員直接承擔工作內容有差異，本研究采取360度績效考核法評議，且對不同層級人員設置不同權重系數。

管理中層是單位的中流砥柱，起到承上啟下作用，單位領導對其評價起主導地位，其考核分由單位領導測評（占50%）、一線服務對象代表測評（占30%）、中層之間同行測評（占20%）組成；一般管理人員的考核分由分管領導測評（占30%）、部門負責人測評（占40%）、一線代表（占30%）組成。

2.定量指標。定量指標主要包括能力素質考核和承擔重點工作任務考核兩方面。

（1）能力素質考核。能力素質考核主要包括分析總結能力、崗位技能、應急處理能力及其他能力，各方面設置5-20分分值，能力素質考核得分上不封頂。

（a）分析總結能力：主要包括發表文章、建議、調研報告和發言交流等；

（b）崗位技能：主要包括制修訂制度、獲得獎勵或榮譽、培訓、證書等；

（c）應急處理能力：主要包括處理突發事故、緊急或突發工作；

（d）其他能力：主要包括參加公益活動等方面。

（2）承擔重點工作任務考核。根據重點工作輕重緩急及難易程度，對重點工作設置3個等級，等級越高說明工作越難，分別設置分值150、130、110；重點工作完成質量，設置4個等級，分別是：

（a）優良：全面完成，質量良好，系數1.0；

（b）良好：完成90%左右，質量良好。系數0.7；

（c）一般：完成70%左右，質量良好。系數0.3；

（d）較差：推進不力、進展緩慢，或完成質量不好-0.5

3.考核的組織。（1）定性指標考核，采取聽取公開述職匯報方式，由單位科研一線代表、主管所領導等組成考核組，根據被考核人考核項實際表現情況進行判斷賦分，在此分數基礎上根據被考核人出現扣分情況再進行扣分。

（2）能力素質考核，由考核人根據各方面實際表現設定不同分值，由管理人員提交申報證明、部門負責人審核后，由考核領導小組審定。

（3）承擔重點工作得分，圍繞單位中心工作，年初設計確定年度重點工作計劃、工作等級，并具體工作明確到責任部門。年底由單位領導集體逐項評議重點工作完成質量。最后根據工作等級、質量得分等級相乘計算出某項重點工作得分。

部門某重點工作得分W=A*C，A為工作等級，C為質量系數。

（4）個人考核分=定性指標考核得分+能力素質考核得分+承擔重點工作得分。有些管理崗位工作以日常工作為主，基本沒機會參與或承擔重點工作，為鼓勵團隊協作，在制度設計的時候，對于做好本職工作、間接支持人員設置權重，并賦予相應重點工作分值。

（三）考核方案應用成效。本研究以某公益性林業科研單位為例，開展管理人員績效考核方案實踐工作。該單位共設置管理部門4個，崗位等級設置正職、副職、主管、助理、科員5個層級。

1.考核得分情況。運用設計方案對該單位的績效考核結果進行分析。通過表2可見，分析年度該單位管理人員定性考核平均得分為84.01，最高得分、最低得分分別為90.60、75.73；能力建設考核得分最高分69.0，最低分為0；承擔重點工作得分最高分109.9，最低分40.6，平均得分60.4。考核總分總平均得分為161.7，最低得分與最高得分分別是120.8、215.7，考核得分波動比較大。

結合單位人員實際情況可見，往往定性考核得分低的人員，能力建設考核得分、承擔重點工作得分也偏低。由于承擔重點工作較少的人員，因崗位職責工作飽滿度及顯示度不夠，崗位工作以常規性為主，創新性不夠，大家的評議打分時候也可以對比判斷出年度的工作成效，因此考核得分偏低。這說明考核分值還是比較客觀反映實際，并且從一定程度上說明通過考核可以促進管理工作的提升。

表2 各項考核得分情況

2.考核得分在不同崗級人員間的情況。通過對不同崗級之間人員考核得分分析，單因素方差統計可見表3，定性指標考核得分（崗位職責履行考核分）在不同崗位之間差異不顯著。一方面體現了大家都能夠做到愛崗敬業，勤懇工作；另一方面也體現一線科研人員對于科研管理人員工作能夠普遍認可。

定量考核中的能力建設考核得分處長級別和副處長級別差異不顯著，但副處長得分平均值高于處長，這其中一部分是因為正職為鼓勵副職而給予更多能力建設考核分數分配，而更多的是副處長級別人員勤于學習，善于總結而獲得相應的得分，說明能力建設考核有利于營造奮發向上的氛圍。

表3 不同崗級各項考核得分情況

重點工作考核得分處長和副處長級別差異不顯著，處長和主管、助理、科員間的差異亦不顯著，而副處長顯著高于助理崗位，反映出助理和科員較少能夠參與重點工作。但是重點工作考核得分情況中處長級別得分雖然高于助理和科員，但是差異不顯著，這是因為助理和科員崗位工作以日常工作為主，基本沒機會參與或承擔重點工作，但是他們的工作間接支持了重點工作的推進和完成，為鼓勵團隊協作，在制度設計的時候，對于做好本職工作、間接支持人員設置權重，并賦予相應重點工作分值。

考核總得分副處長顯著高于主管、助理和科員的得分，處長個人總得分與副處長、主管、助理和科員之間差異不顯著，這說明考核在一定程度上打破了崗位等級觀念，體現了考核的導向。

針對每項考核內容得分值進行分析可見，能力素質考核和承擔重點工作考核得分在不同崗級之間波動較大，尤其是能力素質考核得分，這說明了各崗級管理人員在能力素質方面水平不一。從單位實際情況看，單位共有管理人員近30人，管理人員學歷、年齡差異較大，反映在能力素質方面的差異較大，因此考核得分也從一定程度上說明了科研單位管理人員的現狀。

在主觀設計方面，希望管理人員加強能力素質提升，加大承擔重點工作力度并提升完成質量。考核如果過分拉大崗級之間差距，很容易造成新的矛盾，不利于管理工作的協同開展，這也提示在管理過程中，要注重對不同崗級之間的人員在能力素質、承擔重點工作等方面的培訓和提升，把管理人員能力提升作為人力資源管理工作的一項重要內容。

三、本考核方案的優缺點

（一）考核結果與收入密切掛鉤。通過分析實施考核后人員工資增長情況可見，雖然考核結果基本與以往一樣。但是因采取量化賦分方式，雖然同是稱職，但還有考核得分之差，0.1分也有高低之分。其中，主管崗位、助理崗位人員工資收入增加最明顯，這再次印證了考核打破了崗位等級觀念，收入與考核密切掛鉤，改變了以往以崗位定收入的情況。考核單位中主管崗位和助理崗位人員以青年人員為主，這從一定層面也有效促進了青年人員快速成長。

（二）將重點工作納入管理人員崗位職責。重點工作是每個單位為加快推動單位發展而明確的具有戰略性、基礎性和現實性的重點工作。管理人員考核的前提是與崗位職責緊密聯系，特別是管理部門年度工作重點密切關聯。從實際考核操作來看，分析年度共設置重點工作17項，基本涵蓋了該科研單位在科研管理、人才隊伍、條件建設、資金安全等各方面的工作內容，且工作在部門間存在關聯性，某項工作完成不好，牽頭部門及責任相關部門均受到影響。經年底綜合評議，70%的重點工作都完成較好，均沒出現扣分等情況。重點工作的數量及完成質量都較以往有很大提升，說明考核極大調動了管理人員承擔重點工作的積極性，同時也增強了管理人員之間的相互協作與交流，促進了管理工作的推進和質量的提升。

表4 分析年度重點工作等級及完成質量系數情況

（三）存在的問題。本研究對科研單位管理人員考核采取定性和定量方式進行，評價標準仍然不夠精確、清晰，比如定性考核，設置7個考核項，每個考核項4個選擇，但4個選項的評價標準很難精確表述；操作過程中還存在程序復雜等情況；此外，考核促進了重點工作推進，但也易造成新的內部矛盾，有些崗位工作比如出納、檔案管理等崗位，不是每年都有機會承擔重點工作。這些問題需要我們在執行過程中不斷去修訂并完善。

四、結語

鑒于管理人員在科研院所中的地位和重要作用，不斷改進并完善管理人員考核方式，充分調動管理人員積極性就顯得尤為重要。在推進管理人員績效考核工作過程中，還應充分結合單位行業特點及單位發展規劃，從單位制度建設、管理人員崗位職責等層面做好頂層設計，全面、系統而又積極穩妥地推進。

考核制度制定后，還需加強對考核人員的培訓和宣傳，使被考核者正確認識考核的內容、標準以及考核的重要性，正確認識考核結果與今后工作方向的聯系，正確認識考核的公開和公正性，才能重視和配合這項工作，在推動實現單位戰略目標的同時，提高員工滿意度和成就感，最終達到組織和個人“雙贏”。