任正非：學習華為的企業可能成功，但一味模仿而不懂得創新的，必然失敗

“兄弟們，好好干，未來的電信市場，華為三分天下有其一。”“兄弟們，好好地干！我們的市場前景廣闊得很，到那時大家的錢多得不得了，多到什么程度呢？就是錢在衣柜里面裝不下，太多了發霉了要在陽臺上曬。”

1994 年，對著連一只腳都還未跨入電信局市場的名不見經傳的華為，任正非吹下了這兩個牛，當時大家都當笑話聽。但同樣愛“吹牛”的華為高級副總裁余承東說：“吹過的牛都實現了，就叫理想。”坐而論道，起而奮斗，華為就是這樣一個充滿理想主義的地方，任正非做到了讓19 萬人因信而聚，因信奮斗，持續煥發活力。要問其關鍵，在華為工作過20 年，曾擔任過華為大學內訓管理部部長、全球勞資關系主管的徐光國認為“任正非半懂管理，不懂技術，真懂‘打破平衡’和‘折騰’。”

任正非：別神化我，我也許是無能

任正非77 了。前不久他生日當天，四面八方賀詞滿溢，各種坊間傳奇也開始了新的一輪刷屏。還記得此前有人夸他舍得放權，舍得分錢，大格局時，任正非是怎么回應的？“網上別神化我，我也許是無能才這么開放。”是謙虛嗎？不，是事實。大家都知道，華為的主營業務概括地說就是網絡和終端這兩個部分，前者跟運營商打交道，后者跟普通消費者打交道。誰能想到，這兩個業務都差點被任正非賣掉。

2002 至2003 年，任正非當時已經跟摩托羅拉的CEO 小高爾文談好了備忘錄，要把網絡業務以75 億美元的價格賣掉，坊間至今還流傳著任正非穿著游泳短褲跟老外在三亞海灘上散步的照片。戲劇化的是，小高爾文是摩托羅拉作為家族企業的最后一任掌門人，他回到美國不久就被對沖基金和董事會聯合起來開除了。接任的CEO是一個職業經理人，他認為跟華為的這筆交易會影響摩托羅拉的股價表現和短期盈利，所以取消了合同。如果當初這筆交易達成了，也就沒有現在美國以舉國之力打壓華為的事了。

另外一次是2008 年，任正非這下準備賣終端。華為大概是2004 年開始做手機的，目的是配合他們自己的3G開發和測試，幾乎完全是運營商貼牌，利潤薄到根本不賺錢，于是準備把它賣掉。當時是跟貝恩私募基金進行的談判，價格都聊好了，50 億美元。半路殺出一個鄭寶用。他利用自己在華為歷史上曾做出非常突出貢獻的影響力，攔著任正非說不能賣。鄭寶用認為華為當時的網絡部分已經做到了世界第二，僅次于愛立信，而未來網絡流量最重要的入口就是智能終端，賣掉終端會對華為的網絡部分也產生影響。后來的故事我們也知道了，華為沒有賣掉終端，終端公司（尤其是中國區域終端）更是在艱難時刻給華為提供了大量的“過冬糧食”。

想想這兩次讓人冒冷汗的經歷，任正非說自己無能也是情有可原。也因此，他才講：“一個公司要做到方向大致正確是一件非常不易的事。我們這兩次差點把華為賣掉，賣掉就賣掉了，員工也很開心，公司上下的人都很開心，我們實際上很容易將它賣掉。”華為尚且如此，還有更多的公司并沒有設計好自己的方向，甚至方向是大致不正確的，又該怎么辦？任正非深有感觸：“對在方向大致正確或大致不正確的情況下，一個公司充滿活力是非常重要的。如果這個公司充滿活力，它就能確保戰略執行走向成功。我們講活力很重要，并不是否定戰略，戰略方向很正確或很不正確，都需要靠組織活力。”于是，為了讓組織充滿活力，任正非下了很多功夫。個體作為組織的基本單元，正是被極盡“折騰”的其中一個對象。

懂人性，才能“反人性”

任正非說：華為的成功，不是人才的成功，而是人才管理的成功。調研、了解甚至只是多待過幾個公司的人，可能都會發現一個老生常談的問題——企業員工普遍缺乏活力。除了老板和少部分員工，大多數員工都不是拼命去做事，也不愿意拼命把自己的績效做大。這也是很多國有企業和民營企業被詬病的地方——個體活力沒有被充分激發。與此相反，華為從基層到高層，從國內到國外，從中方員工到國外本地員工，都充滿活力，非常愿意貢獻自己的力量。

正如任正非在華為2013 年度干部工作會議上的講話指出的：“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠，華為人離開家鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數十萬中外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，華為人肩負著為近30 億人提供通信服務的重任，責任激勵著華為人、鼓舞著華為人。”無論是部分企業員工的缺乏活力，還是華為員工的充滿活力，背后都隱含著一個邏輯：人的天性趨向平衡、靜止、舒服等怠惰狀態。對此，任正非有一個形象的比喻：要用人力資源的“水泵”來打破每個人喜歡的舒適態與平衡態。以前人們是用水車抽水灌溉秧田的，不像現在用電動水泵來抽水。水車的木頭葉片在人腳踩動或者手搖下轉動，把水從底端打到上面，也就是讓水離開平衡態和靜止位，到達一定的高度，有了高度差就有了勢能，它就具備了對外做功的能力。所以人力資源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水從低處抽到高處去，這就是任正非的比喻。但是，用外力將水打到高位，水是要承受壓力的。人也一樣，在外部壓力或者轉化了的內驅力下離開平衡態，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力來支撐。可以說，這既給以任正非為代表的管理者帶來繁重工作的挑戰，也給華為員工帶來“無盡的痛苦”。但任正非這么做的目標很明確——“讓員工長期保持艱苦奮斗”。

這種艱苦奮斗指的是思想方面，涉及三個層次的理念：第一，員工在自己的崗位上兢兢業業，做好自己的本職工作；第二，員工在自己的崗位上不斷戰勝心理與生理上的不適，精益求精，攻堅克難；第三，員工要能居安思危，戰戰兢兢，如履薄冰。“打破平衡”，“逆向做功”就是其中的關鍵點。逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以說是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人會質疑，所以華為在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。打破平衡，通俗地說，就是對人的不斷折騰，華為官方多用“遠離平衡”“艱苦奮斗”等詞匯來描繪。在這樣基礎的理念之上，任正非提出了“給火車頭加滿油”和“功名只向馬上取”。

不公平或許就是公平

“給火車頭加滿油”與“功名只向馬上取”，其核心都是三個字：差異化。在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創造上的巨大差距。

那么人與人之間、崗位與崗位之間，在價值創造上有沒有拉開巨大差距的可能呢？一方面，我們可以看到，身處部分崗位的個體即使再怎么努力，對組織的貢獻與其他個體的差異也不會太大。另一方面，我們也能看到，有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的，最著名的例子就是錢學森。錢學森曾在他的導師馮·卡門任總裁的通用航空噴氣公司擔任顧問，美國海軍次長丹·金布爾曾在該公司任執行副總裁，他深入了解過錢學森的學術成就，說“一個錢學森抵得上美國五個海軍陸戰師”。

如果企業對做出成百上千倍貢獻的個體僅采用線性方式進行激勵，就很難激發這部分個體的活力（當然有些個體除外）。因此，企業要對這些人予以指數級的物質激勵。簡而言之，物質激勵需要向核心人才和績優員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。在薪酬分配環節注重拉開差距，在機會分配環節注重及時提拔和破格提拔優秀者，這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。

2019 年，網絡上流傳著華為公司百萬年薪招聘天才少年的帖子。事實上，華為也的的確確在這樣做，對2019 年招到的8 個頂尖博士生給予“天價”薪資，最高200 萬年薪，最低的也近90 萬。這種拉開差距的年薪當然會給華為內外造成極大沖擊。首先，這對華為內部的影響是很大的，因為很多老員工工作了十年、二十年都未必能達到年薪200 萬，這種差距引起了巨大討論，這本身就是一種“不公平”。但其中用意極深。

任正非在2019 年6 月20 日的EMT（executive management team，公 司管理團隊）辦公會議的“20 分鐘”議題上說：“華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創造標準。只要能做到世界最先進，那我們就是標準，別人都會向我們靠攏。今年我們將從全世界招進20-30 名天才少年，明年我們還想在世界范圍招進200-300 名，而這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊伍。”任正非要的就是這種沖擊，就是這種“不公平”，就是這種用“泥鰍”來激活已有員工的局面。這樣長期、豐厚且差異化的物質激勵，在華為已經逐漸成為一種穩定的企業文化和價值觀，使得華為員工干活之前從來不擔憂事后沒有豐厚的獎勵，因為華為從來就沒有讓有貢獻的員工吃過虧。這也意味著“給火車頭加滿油”最根本的意義是給個體一個信號和指導，那就是“非功不侯”“功名只向馬上取”“越艱苦的地方華為員工越愿意去”“燃血性，戰沙場，鑄英雄”的整體氛圍。

一個很典型的例子是華為員工出征海外的補助與機會。這方面的網上報道很多，粗略地說，一個最低職級的中方員工到海外常駐，與他在深圳機關工作相比，每年補助至少多30 萬元。同時，在海外工作，每個成功的項目還可能發幾萬元的項目獎，每年不定期的項目獎合計可能比年終獎都多。一般情況下，海外的年終獎比機關的年終獎多不少。如果是到艱苦地區，則各個方面的激勵更大，采取“團級干部享受師級待遇”，“在任受益，離任取消”的機制：管理者或員工的崗位工資、離家補助按照“個人職級+1”的標準發放，艱苦補助每天70 美元或者100 美元，年度獎金系數提升10%或15%。正是這種穩定且豐厚的物質激勵使華為的每個員工都爭先恐后地“上戰場”，到更艱苦的地方建功立業，而最重要的激勵是爭搶建功立業的機會。然而，這還不夠。利用差異化激勵員工的同時，任正非強調的“人力資源的水泵”也在一刻不停發揮著作用。

抽打那些績優的員工，也抽打自己

跟大多數公司一樣，華為當然也淘汰不合格的管理者和普通員工，但其“人力資源的水泵”抽打更多的，反而是績優的員工。一直以來，華為內部都在積極地促進績優的員工加快流動，公司、區域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。這意味著，每個代表處都要向其他業務輸送人才，地區與代表處間要流動，代表處與代表處間要流動，集團與海外也要流動。至于這樣做的原因，任正非2016 年曾說過：“各部門的循環賦能、干部的循環流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應未來新的作戰。這種流動使公司不出現超穩態惰性。華為不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送了我們30 多年的奮斗。”舉個例子，當管理者做得很好時，很多企業會讓他在原崗位繼續做下去，因為舍不得放棄“糧食”，如果用新人會有不能產糧的風險。但華為不是這樣的。當一個管理者在某個國家做得很好了，閉著眼睛都可以談下單來了，華為會把他換到另外一個陌生的國家，讓他建立新的客戶關系，熟悉新的運營網絡，學習新的產品知識。如果不學習，組織績效上不去，就可能被末位淘汰。這就是華為的個體激活。

華為外派的海外管理者與普通員工，尤其是到歐洲，在一個國家一般不允許超過三年，在歐洲各國輪換累計不宜超過八年，這就是要逼大家不斷學習，去勇敢面對新的環境與事物。其實華為這種保持活力的做法有點像美軍。美軍的崗位輪換非常普遍，在一個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。美軍認為：“如果一件事情熟悉到人閉著眼睛都能干，剩下的就全是惰性，沒有創造力了。越對事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒懼，在這種狀態下反而成效更高、更富創造性。”我們也要承認，雖然華為并不是把這些績優員工直接扔到海里，而是讓他們先進入戰略預備隊學習與訓練，這種促進個體流動的方式對員工來說仍然具有不小的風險和挑戰。離開熟悉的工作場景，面對陌生與不適，有壓力是一方面，還一定會有人成為“炮灰”，職業生涯可能就“死”在那里了，這對個人來說是殘酷的。但從組織的層面來看，這種“折騰”確確實實能讓華為達到促進血液循環和激活組織的目的，只要幾千個人中有一個人被激勵成了余承東，那華為的工作就沒有白做。

與此同時，任正非“折騰”員工狠，“折騰”自己也不輕。2017 年那個春節，任正非總算有時間去度假，一問目的地，偏偏選在了珠峰這種高原地區。高層都知道他的私心——想去看看珠峰站點和員工們。不光是珠峰，平均海拔超過3000 米、世界平均海拔最高的國家玻利維亞，巴基斯坦危險區，阿富汗動蕩地帶，正在開火的伊拉克……任正非全都去過。利比亞開戰前兩天，任正非就在那里，等到他飛去伊拉克談業務看員工時，利比亞就開戰了。結果在伊拉克不到兩天，伊拉克首富找到任正非：“我今天必須送你走，明天伊拉克就封路開戰了。我不能用專機送你，不安全，我派保鏢送你。”前后一個大車隊，十多名保鏢，每到一個地方立刻換成當地車。最后連續奔馳一千多公里，終于把任正非送上最后一架飛機。

他做到了自己很早以前的承諾：“只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗？”在華為辦公室里，任正非始終擺了一張小床，方便加班。無論折騰到多晚，躺下就能睡，醒來就能干活。他形容自己這么多年帶領華為是被“放在爐子上烤”。

“學我者生，像我者死”

華為這么多年來能夠保持活力，是憑借一套全面而復雜的體系，理念上除了“打破平衡”之外，“以客戶為中心”和“保持開放”也是非常核心的要素，“折騰”的對象更是涵蓋從組織到團隊再到個體。對員工的激活，只是其中一個視角。當年任正非在達沃斯講話，“我說自己不懂技術，不懂管理，也不懂財務，有人說我是在‘裝萌’。但我后面還說過，我提了桶糨糊，把15 萬人黏在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天華為這么強大。很多人不看，也看不懂這句話。”其中，不難讀出任正非的失望。到了現在，也不乏企業片面模仿華為的“策略”，最終只能以遺憾收場。歸根結底，就像齊白石先生曾說的：“學我者生，像我者死”。

學習華為的企業可能成功，但一味模仿而不懂得創新的，必然失敗。