創新決策之巔

談到創新，有三個首要的問題需要解決。

什么可以被人工增強或重建？這是技術資源和能力的問題。

什么應該被人工增強或重建？這是倫理道德的問題，最終是個人選擇的問題。

什么將會被人工增強或重建？這也是個人選擇的問題，但在這種情況下，個人選擇往往受到社會規范、消費者資源和政府政策的影響。

我們利用目前的創新能力所做的事情可以總結為：我們能做，并不意味著我們應該做;我們應該做，并不意味著我們將會做;我們將會做，并不意味著我們可以繼續做。

創造力存在于我們的DNA中。足智多謀是我們最大的資源。今天，正確運用這一內在行為比以往任何時候都更重要。我們必須思考我們創造了什么，為什么要創造它。我們追求的體驗是對人類更有益，還是只是暫時的腎上腺素刺激，是否會削弱我們對自然界已經給予我們的東西的欣賞力？我們的創造會提高我們無與倫比的自然能力，還是會削弱它們？

在人類控制的世界和機器控制的世界之間，人類面臨兩種截然不同的未來。為了定義這個新世界，我們應該從某個地方開始，但是從機器的角度來看，啟動這個設計有很大的風險，更不用說討論了。超人類密碼必須以人類的輸入、人類的情感、人類的獨創性和協作為起點和終點，本質上以人性作為我們正在創造的未來社會的重心。確保人類美麗而又卓越的復雜性能夠在戰略上安全地融入未來世界的技術支柱。

對話李思拓

李思拓（RistoSiilasmaa）：諾基亞董事會主席，網絡安全先驅，著有《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》一書。

作者：李思拓，你是網絡安全的先驅，讓世界首屈一指的科技公司扭虧為盈，今天你是這場數字革命中創新背后的推動力。對我們而言，最重要也是最有趣的是，你領導著這場運動的早期、中期階段，而擁有150年歷史的諾基亞則是處于成熟階段的公司。諾基亞被媒體稱為有史以來最成功的轉型案例之一，你認為諾基亞的轉型應歸功于哪些核心價值觀？

李思拓：從來沒有單一的東西、價值或過程能夠保證轉型成功，但我們付諸實踐的一個方面是基于情景的思考，這在以前是不存在的。請讓我把它放到一個更大的背景中。現在，隨著數據科學在機器學習和各種新技術的推動下大步邁進，這些新技術使我們能夠理解或至少可以從大量數據中創建統計理論，領導者可能經常聽到對公司未來前景暗淡的解釋，因為有太多的數據、太多的機器可以分析這些數據并得出結論。

有些領導者的第一反應是：“你不能預測我們的業務沒有發展的基礎。你不能這么做。走開。當你有真正的答案時再回來。”不幸的是，這是許多領導者在面對他們不喜歡的事情時的反應。相反，在這個新世界里，我們更常見的人們的反應應該是：“好吧。這是一種情景。我不是說我相信它或不相信它，也不是說我喜歡它或不喜歡它。這只是我們需要努力去更深入理解的一個情景?！?/p>

如果我們能創造一種歡迎壞消息的領導文化，或者說至少壞消息不再不受歡迎，因為我們沒必要不接受壞消息，我們就會說：“好吧。這為我們創造了一個新的情景?！睕]有哪家公司有資源去追蹤無限數量的情景，我們不得不選擇有限數量的可信情景，然后開始工作。

對于任何選定的情景，我們都想了解如何盡早知道這個情景是否能變成現實？什么樣的指標、什么樣的KPI（關鍵績效指標）可以增加這種情景的有效性？什么樣的數據能證明它是錯誤的？

而且，我們總是可以馬上采取行動。對于消極的情景，我們能做些什么來減少這種情景的發生？我們現在能做些什么，或者在接下來的幾天、幾周、幾個月里能做些什么，以此改變這種情景的概率曲線，讓它變得不太可能？

如果是積極的情景，我們的行動則相反：我們怎樣做才能增加概率？我們在公司的不同層面上有許多場景，這使我們能夠處理不確定性，并創造一種數據就是數據的文化。這種文化沒有色彩。很容易看出未來我們將如何處理更多的數據，這就是我們在諾基亞所做的事情。

我們有很多設想的場景，其中一些導致公司的衰落，還有一些導致了公司的轉型。我們在董事會和管理團隊中以系統的、數據驅動的、分析的方式處理所有這些場景。然后我們篩選，并重復這個過程，搜集新的數據，改變場景，淘汰一些，創造新的，我們在相當狂野的旅程中前行。

作者：這真的很吸引人。這一事件的催化劑是什么？是某個特定的時刻，還是從你在早期角色中所目睹的事情逐漸演變而來？

李思拓：這基于我對戰略的思考方式，這是一種企業家的世界觀，至少是一種以工程為導向的企業家思維。但是，真正讓諾基亞起步的是微軟宣布推出Surface平板電腦。我不知道你對微軟了解多少，每個人都認為微軟是一家軟件公司，他們的合伙企業一直是微軟成功的關鍵。

微軟做操作系統，然后賣給它的OEM（原始設備制造商），戴爾、康柏、惠普，等等，這些公司已經向微軟支付了許可費。后來，微軟的商業模式發生了變化，它開始直接與OEM競爭，將自己的Surface平板電腦推向市場。那是一個驚天動地的時刻，如果我們對此視若無睹，那么就太蠢了，因此我們開始想：“好吧。如果微軟開始與這些公司競爭，它為什么不開始與我們競爭，把自己的智能手機推向市場呢？”于是，我們與微軟聯手，建立了專屬合作關系，我們與它的平臺緊密相連，決定使用WindowsPhone操作系統。

微軟可能會成為我們的競爭對手，所以我們很自然地想：“好吧。萬一發生了呢？那我們該怎么辦？我們如何防止？此外還會發生什么事情？”然后我們開始沿著這種場景規劃的道路前進。我們的每項業務都有多種設想的場景。這是一個非常有教育意義的過程。當我們決定將我們的手機業務出售給微軟，將“芬蘭皇冠上的寶石”賣給一家被一些人認為是對手的公司的時候，盡管那是一個令人心碎的時刻，但我們知道這么做是正確的，由于有這些基于場景的詳盡分析，我們沒有猶豫。我們已經考慮了其他的選擇，知道這比次優選擇要好得多，所以對我們而言這是一個簡單的決定。剩下的當然是讓世界上的其他人相信這是最佳的前進路線。

作者：我們經常聽到人們說“凡事皆有因”這句話，但是很明顯，在這種情況下，你已經對這種決策和變革的方法有了先入為主的想法。我相信，在整個過程中，與其他公司在不同階段的合作都經過了仔細的評估和考慮，在某些情況下還面臨挑戰，所以我們只能想象，在你做出決定之前，你的公司內部存在的討論的激烈程度和復雜性。

李思拓：我認為我們可以影響那些看似隨機的事件。就像高爾夫球運動員杰克？尼克勞斯（JackNicklaus）一樣，當他的第18洞一桿進洞時，有人稱贊說：“恭喜，多么幸運的一擊！”他回答說：“謝謝，我注意到，我練習得越多就越幸運?！边@就是基于場景的思維給公司帶來的東西。我們最終會影響我們自己的未來，不僅是官方商業計劃中描述的未來，還包括我們不希望的未來和我們不相信的未來。我們將可能性的分布轉化為我們的優勢，并創造出一種非常幸運的感覺。

作者：李思拓，我們還對Future X Network計劃特別感興趣。想了解更多關于FutureXNetwork的愿景，以及迄今為止進行的一些相關活動，還想知道你如何通過這個計劃衡量成功。

李思拓：很明顯，我們正在做的一件事就是將網絡的能力，尤其是無線網絡的能力提升到一個全新的水平。但我們為什么要這么做？為什么這么做有意義？也許最有意義的原因是解決索洛悖論（IT 產業無處不在，而它對生產率的推動作用卻微乎其微）。

那么，為什么我們沒有在前幾次工業革命中看到生產率增長呢？顯然，事實是我們已經數字化了世界上大約30%的價值創造，而對這30%的價值創造而言，生產力的年增長率大約為2.8%，這正是從歷史上看應該達到的水平，但是對于那沒有被數字化的70%的價值創造，生產力的年增長率還不到1%。

但是現在，網絡有了新的功能，這對于真正的工業自動化、真正的遠程無線管理機器人、無人駕駛，以及自動化的物流中心是必需的，例如，我們可以開始數字化以前沒有數字化的那部分價值創造。很明顯，這有望帶來大量價值更高的創造。

美國的貝爾實驗室已經計算出，從2028年起，我們可能會看到生產力以每年近3%的速度持續增長。這在短短幾年內每年將帶來數萬億美元的收入。因此，從全球的角度來看，這是非常有意義的，也有望推動我們解決人類面臨的一些生存問題。

作者：組織的變革要求公司內的每個人都采用你提出的愿景。你并沒有把這個愿景強加給員工，而是把它呈現給員工。通過這種轉變，你是否發現你正在使諾基亞團隊的成員能夠更多地考慮新的業務運營方法？

李思拓：如你所知，沒有什么是永遠完美的，一切都是一場旅行，因此，聲稱世界各地的每一位諾基亞員工都以同樣的方式看待我們的愿景是愚蠢的。我們公司有好幾種文化。我們是在一系列收購的基礎上建立起來的公司，所以不同部門擁有非常不同的傳統，但是我們有一個共同的使命，有一個把我們聯系在一起的世界愿景。

我們把這個愿景稱為可編程世界，FutureXNetwork就是創造可編程世界的技術，或者是我們對那個世界的貢獻?？删幊淌澜顼@然意味著我們將會搜集關于世界上正在發生的事情的前所未有的海量信息。我們正在構建這種能力。

然后我們可以反過來影響現實世界，基于我們從這些數據中得到的理解，這顯然使整個世界變得可編程。如果A、B兩件事情發生了，我們可以提前決定在現實世界中應該發生哪一件。當然，在機器學習中，可以是A、B、C、D、E、F、G……很多件事發生，因為很多東西可以結合在一起，引起反應。這是一個令人興奮的愿景，但也是一個有點可怕的愿景，當然還有網絡安全問題。如果世界是可編程的，那么由誰來編程？

作者：什么技術可以采用？如何應用？如何管理和監管？這些問題是我們面臨的巨大挑戰之一。

李思拓：在我看來，我們需要在不同的層面上建立公共和私人合作伙伴關系。許多大公司通過行業協會、世界經濟論壇、聯合國等機構積極參與這些主題。諾基亞也名列其中。

真正困擾我的是人們如何看待可持續發展，公司如何看待可持續發展，投資人如何看待可持續發展。他們認為，一家公司在可持續發展中的作用是展示它如何減少用電量，如何在夜間關閉辦公室的燈，如何減少它對世界的負面影響，在我看來，這是錯誤的看法。我們應該討論的是一家公司整體上的凈影響。如果我們作為一家企業，所做的事情是有益的，整體上肯定會超過我們為了更大的利益所做的事情帶來的負面影響。

面對我們幫助世界生存和應對這些挑戰的一切行動，我們能否將負面影響減少5%或3%幾乎毫無意義。我們有一些公司，它們的整體運營都是負面的。例如，它們的業務和產品對健康不利，因此，如果它們因為去年在產生這種巨大的負面凈影響方面少費了一點電而受到尊重，那么這種尊重就是不應該的。

我們確實應該計算企業的凈影響。如果投資人想成為ESG投資人，那么他們就不應該考慮電費或他們在稀有金屬上的花費減少了3%之類的事情。他們應該關注凈影響。

作者：我們認為，我們早就應該開發一些新的指標來衡量企業貢獻。也許這可以從更多的這種類型的對話中發展出來。你和其他首席執行官談論過這些嗎？

李思拓：我們支持了叫作www.uprightproject.com的組織。該組織有一個“Upright”項目，該項目正在尋求使用機器學習和科學來計算大公司的凈影響。這個項目可能帶來變革。

作者：埃隆？馬斯克說：“記住我的話，人工智能比核武器危險得多?！边@表明機器學習和人工智能將取代世界上很大一部分人的位置，這讓許多人也有了類似的想法。你的員工是否擔心他們在未來角色會發生變化，以及你是如何看待這個問題的？

李思拓：當然，人們會擔心未來，更擔心自己的未來。這并不局限于任何一家公司，但我認為，機器學習非但沒有加速，反而暫時放緩了。這體現在兩個方面。一方面是廣泛應用當前的機器學習技術，這是我們需要做的。

許多公司甚至根本不了解機器學習。它們什么也沒做，也還沒有試驗，但需要使用這項新技術。這就好像人類早就發明了電力一樣，你只需要開始使用它。你用電力來把重復性的工作自動化。從基本上講，很長一段時間以來，我們人類一直在做機器人應該做的工作?，F在，在某種程度上，我們只是把機器人本該做的工作交給了它們。

在另一方面，應用機器學習來顯著減少工作量的領域正在擴展，但我認為擴展的速度正在放緩。在我們能夠找到有意義的人類工作之前，我們需要提出一些新的科學。所有的討論都表明，我們可以把首席執行官30%的工作自動化，即首席執行官或許會花三分之一的時間做簡單、重復的任務，但如果他們明智地利用時間，就不會這樣做。

但機器學習也帶來一些社會問題，即使我們只是將它應用于已經可以使用當前技術的領域。人類需要做的工作也越來越少，但這些工作是我們目前所做的最簡單、貢獻最小的工作，所以問題是，我們能讓被解放出來的人做一些更有價值的事情嗎？這無疑是一個挑戰。

我們不妨想想社會平臺，如果我們有一個鼓勵實驗的平臺，鼓勵人們嘗試新的方法來變得更好，用技術來增強自己……舉個例子，我們都知道，從統計學上講，半數醫生的醫術低于平均水平。誰愿意讓一個醫術低于平均水平的醫生給自己治療？沒人愿意。利用科技，我們可以提升醫生的醫術，讓他們成為更好的醫生。這是一個巨大的機會，同樣適用于所有其他性質相似的工作。因此，如果我們有一個社會平臺，它鼓勵實驗，也可以減少人們對成為自動化受害者的恐懼，那么我認為這樣的社會將會做到最好。

作者：你不僅擔任諾基亞的主席，還直接或間接地影響著一大批創新先驅，我想知道你能給他們什么樣的指導，以確保人類在其與機器的關系中處于中心，這才是超人類密碼的核心前提。你如何將這種想法傳遞給你所影響的組織中的個人？

李思拓：我們正在努力倡導反思。例如，如果你有時間讀我的書《偏執樂觀》，就會知道我寫這本書的主要目的是讓人們反思他們領導公司和團隊的方式，以及他們是否應該重新思考他們在做什么。我不是在提供現成的解決方案。我是在告訴大家諾基亞發生了什么，我們是如何應對的，以及什么對我們有效。

我并不是說同樣的行為也適用于其他人，但是我鼓勵他們思考，不要被自己的角色所束縛，如果我們對自己的角色有一個基于我們所擁有的頭銜的預設，并且我們看到擁有相同的頭銜的其他人都有一種特定的方式，那么我們就傾向于做同樣的事情。但是我們應該敞開心扉，提升自己，把討論和思考提升到一個更高的抽象層次，思考我真正的職責是什么？我為什么在這里？我的目標是什么？我的角色的目標是什么？然后基于這種理解重新思考我應該如何表現。例如，作為董事會主席，我對自己的角色的看法與教科書上的答案大相徑庭。

對話卡維塔·古普塔

卡維塔·古普塔（KavitaGupta）：ConsenSys風險投資公司創始管理合伙人、社會金融先驅、技術投資和進步領域的領先創新者。

作者：卡維塔，你是一位杰出的社會進步創新者、新興市場技術投資先驅，現在是區塊鏈的主要風險投資人。

先說一下背景，超人類密碼項目始于兩年前在達沃斯舉行的圓桌會議，與會者包括行業先驅、萬維網創始人蒂姆？伯納斯？李和維基百科創始人吉米？威爾士（JimmyWales），大家共同討論技術和信任問題。當時，人們對互聯網平臺公司的關注與日俱增，人們對自己擁有什么和不擁有什么有了更多的了解。

古普塔：現在我們都知道了，但我們仍然使用它們，不是嗎？我們生活的世界并不完美！

作者：我們的問題是，在沒有全球技術管理者的情況下，個人和技術解決方案之間的關系應該是什么樣子？既然沒有人說“讓我們這樣做，別那樣做”，那么技術開發者、用戶和技術的推動者如何聯合起來，讓我們真正為人類做更多的好事呢？

古普塔：是的，我完全同意。事實上，就在一周前，我在牛津談到了新技術的人文價值。但我不想建立一套阻礙創新的規則。我們不希望它變成汽車行業，你不能創新因為你必須申請很多執照，所以你必須得有一套規則。我們不想過度監管，但我們也需要確保公司不會變得過于強大，例如像萊姆滑板車那樣。這很危險，非常非常危險。

作者：那么誰將成為管理者呢？總的來說這很難，對嗎？但是像你這樣的領導者和像你們這樣的領導者組織有能力傳播信息和影響力，不僅在你自己的組織內部傳播，還可以在其他敬仰你的組織中傳播。

古普塔：是的，我認為作為個人，絕對是這樣。在公司層面上則更加困難，尤其在工程方面。我認為這個對話應該有軟件工程師參與。對話應該從非常早期的階段開始，就像成為醫生的人要接受倫理道德培訓那樣，所以，當有一位公司領導對工程師說，“嘿，我們創造這個吧”，工程師會條件反射般地回答：“好的，但是它符合人類的基本原則嗎？我如何確保我創造的產品能改善大多數人的生活？”

作者：我們很有興趣從你的投資經驗中聽取你的觀點，特別是在發現好的創新方面。對于那些你投資和合作的創新者，你會從他們身上尋找哪些共同的品質和最重要的品質？

古普塔：我們會尋找兩個關鍵的品質。第一是他們對全局的認識。你如果觀察創始人的話，要看他們有什么背景，他們對自己的產品或產品的需求了解多少？當他們考慮到產品的需求時，他們對那個市場做過深入的研究嗎？他們與那個市場有什么聯系？然后在技術方面，他們能夠交付或者讓團隊一起交付嗎？如果你把這些能力結合在一起，結果會怎樣？

第二是他們如何看待客戶，他們是否純粹從財務的角度來考慮他們的客戶？這不僅會告訴你他們將如何瞄準受眾，還會告訴你他們將如何經營公司。

當一位企業家告訴我“這就是我正在開發的東西”，我會問“市場上真的需要這個嗎”，然后我會問“競爭情況如何”，比如，你正在構建一個用于加密的移動錢包，競爭無疑很激烈，但這個領域內仍然存在差異化?！澳敲?，你和其他人提供的有什么不同呢？”他們可能的確與眾不同，因為他們有非常好的可用性、用戶體驗設計或用戶界面設計團隊，他們知道如何為付費客戶進行無縫集成，或者他們可能是一個非常強大的區塊鏈團隊，并說，“這是給了解如何使用加密技術的現有客戶準備的，我們只打算做一個更安全的錢包”。一旦你在現有市場中縮小了目標客戶范圍，我想知道，他們如何從競爭中脫穎而出？一旦你知道了他們如何脫穎而出，那么他們的團隊現在是否足夠強大來支持這個定位？所以標準基本上是從產品差異開始，到團隊，到運營，到客戶選用產品，再到業務。我不從商業開始，因為商業模式可以改變，這是風險最小的事情，可以在最后一刻改變。但要突然改變你的團隊，改變你的目標受眾，改變你的產品，就困難得多了。

作者：你是否發現，對一些企業家而言，他們在經營的業務方向上很難保持靈活性？他們通常會接受更好的選擇嗎？這是你必須經常打的仗嗎？

作者：[ 瑞士] 卡洛斯· 莫雷拉[ 加] 戴維· 弗格森出版：中信出版集團

古普塔：他們中的很多人都很靈活，但有時候，作為風險投資人，你看不懂他們所做的事情。所以，靈活性必須是雙向的。在我自己的經歷中有一個案例，我放棄了一項投資，結果創始人創建了一家價值10億美元的初創公司。他們帶領公司朝著他們想要的方向發展，我看不到他們能行，我只是不停地說：“伙計們，我不認為他們能行。誰會去做這事？如果我投資這個，有人會殺了我的?！彼麄兛雌饋砗茈x譜，但他們最終創造了一個10億美元的市場，我現在每天都在使用他們的產品。在我職業生涯的早期，這件事教會了我，我會遇到一些超級天才或超級幸運的人，他們擁有我不具備的遠見和能力去理解事情的運作方式。但你確實要和某些執著的人打交道。有時候你只會說，“嘿，我真的很相信你早期的產品”或者“我真的很相信你”。然后你告訴他們，“如果你想去實驗，沒問題。我希望，如果有什么東西能成功的話，對你來說不會太遲”。最后就不再討論了。

作者：我們對企業家的觀察是，企業家有三個固有特質：創造力、毅力和韌性。這三個特質可以擴展，并且可以在一個人的一生中不斷補充。但與之相反，靈活性往往是一種后天習得的技能。它更多地來自拒絕，而不是其他。同樣的事情也適用于技術創新者。所以你錯過的那個10億美元的機會……你可能不是那個給予它發生所必需的改變的人，但是其他人是。

古普塔：我完全同意，但我可以對某些事情表現出韌性和毅力，對其他事情則完全相反。許多企業家在收到反饋后都很靈活，這就是成功的組合。如果你在每一件事上都要堅持不懈，那么你永遠無法創造出對人們來說意義非凡的東西。但回到最初的問題，我確實看到了來自極端情況和不同思維過程的阻力。作為一名投資人，每個人都知道你不能違背最初的想法，因為那里通常沒有你的一席之地。

作者：你能談談你對資本在創新中所扮演的角色嗎？如何才能最好地支持創新者？

古普塔：我認為這確實是一個矛盾的問題。每次我進行投資時，我都會想到這一點。資本絕對可以推動全新類型的創新。我是2006年第一批從伊利諾伊州立大學來到內羅畢的人之一，我說：“哦，非洲正在進行令人驚嘆的技術創新。他們投資了貝寶（PayPal）這樣的支付系統，我們也應該投資?！钡胰匀挥浀梦业母笨偛?，她是一位了不起的女性，是第一位在世界銀行擔任投資角色的女性，她說：“他們根本沒飯吃，你說什么呢？”我說：“這里每個人都有手機。他們沒有飯吃？我不知道他們為什么沒有飯吃，但是他們有手機。”我一次次地推進，最終，我們在非洲的金融科技領域有了第一筆投資。這筆資本使企業家和市場得以發展，我知道我們在創造數十億美元的私營經濟方面發揮了重要作用。因此，如果你開始把資本轉移到某個特定的行業，其他人還沒有對其進行投資，但這個行業可能有創新，那么這就是一個主要的好處。你可以創造新的就業機會，可以創造新的產業，可以產生新的企業家。

作為一名投資人，你可以改變規則，你可以用不同的方式支持創新。這將創造新的標準。現在，它的缺點是需要時間。你要燒掉一些資金才能真正開始取得進展。但通過資本，你可以開始自己的革命。對我而言，創建非洲市場是一場革命。什么是成功，你用什么參數來衡量？如果是財務上的，那么3倍、4倍的回報是成功的。如果你從哲學的角度來思考，那么對我而言，那些坐擁偉大創新卻錯過了一個生態系統或下一個機會的人，他們因為我們的資本而得到了生態系統和機會，最終創造了驚人的產品，這就是成功。

歸根結底，你要覺得這些人會善待別人，不會成為渾蛋，顯然，他們創建了不起的團隊，人人都緊張地工作著，你會看到他們在創建數百萬美元的公司時對于人際交往和人類價值觀的重視，并看到他們沒有欺騙他們的客戶。

作者：你顯然希望他們在這個過程中為人類做些好事，以此作為你個人和財務投資的結果。

古普塔：是的。通常情況下，在業務發展的頭10年，你只是試圖在賬面上取得成功。當你做到這一點后，我們開始思考可以為社會做些什么。但是我們為什么不讓二者同時開始呢？