“春秋”何以成大業(yè)

馬曉雨

轉(zhuǎn)型：不走尋常路

1981年，身為上海市長(zhǎng)寧區(qū)遵義街道辦事處黨委副書記的王正華扔下“鐵飯碗”，以3000元的培訓(xùn)費(fèi)起價(jià)，創(chuàng)辦了春秋旅行社。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)上的大多數(shù)旅行社都是國(guó)有體制，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平條件下，很少有個(gè)人自費(fèi)旅游，團(tuán)體游成為旅行社的主要客源。而國(guó)營(yíng)旅行社相較于春秋旅行社，它們?cè)谡袛垯C(jī)關(guān)團(tuán)體業(yè)務(wù)上有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。因此，接下來的一年，春秋旅行社的業(yè)務(wù)越來越慘淡，連租金都快交不起了。

作為一家民營(yíng)旅行社，如何與國(guó)營(yíng)旅行社競(jìng)爭(zhēng)？如何獲得客戶？面對(duì)著理想與現(xiàn)實(shí)的巨大差距，春秋旅行社深刻地意識(shí)到，唯有另辟蹊徑，才能解決當(dāng)下困局。此時(shí)，一本名為《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》的書，為它打開了一扇門。

這本書的內(nèi)容完全顛覆了當(dāng)時(shí)人們對(duì)旅游業(yè)的初步認(rèn)識(shí)。相較于國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)的團(tuán)體游，在發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的旅游業(yè)市場(chǎng)里，散客旅游早已成為真正的市場(chǎng)主流。當(dāng)時(shí)歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，并占到了70% 左右的份額。

一直以來，春秋旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個(gè)機(jī)關(guān)的集團(tuán)業(yè)務(wù)上，從來沒想過要去拉散客業(yè)務(wù)。于是，它作出了一個(gè)突破性的決定：轉(zhuǎn)型，專攻散客！

首先，它花費(fèi)了6000元租下一家新的商鋪門店，而后又花了5000元進(jìn)行豪華裝修，目的很明確：服務(wù)第一批富起來的人。緊接著，它仿照歐美旅游模式，制定出了“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等各種新奇的旅游線路，只要湊足10個(gè)人就出發(fā)。結(jié)果在轉(zhuǎn)型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢。到了1986年，春秋旅行社營(yíng)業(yè)額達(dá)到60萬，次年突破了100萬。

隨著改革開放的深入，1991年以后，國(guó)內(nèi)散客旅游漸漸風(fēng)生水起。當(dāng)越來越多的旅行社意識(shí)到國(guó)內(nèi)散客旅游比重日漸變大，開始重視散客資源時(shí)，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場(chǎng)摸爬滾打了多年，積攢了一定的行業(yè)地位與優(yōu)勢(shì)。

此外，它還引進(jìn)了代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金來吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤(rùn)，其余90%全返給代理商”的口號(hào)。此消息一出，轟動(dòng)了上海灘，當(dāng)?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋旅行社。正是依靠這種顛覆性的運(yùn)作模式，在20世紀(jì)80年代末，春秋旅行社走出上海，邁向全國(guó)。

1997年，春秋旅行社在上海擁有50家門店，全國(guó)設(shè)有31家分社、3000家代理商、3000多個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)終端，成為全國(guó)民營(yíng)旅行社的第一品牌。

作為新進(jìn)入者，面對(duì)自帶資源優(yōu)勢(shì)的國(guó)營(yíng)旅行社，不走尋常路，發(fā)掘在位者忽視的客群需求。這是春秋旅行社成功的關(guān)鍵。

運(yùn)營(yíng)：省到骨頭里

“錢一半是賺的，一半是省的”，這句話在春秋航空無人不知、無人不曉。而春秋航空能取得今天的成績(jī)，很大部分要?dú)w功于它的“省錢”哲學(xué)——省錢省到骨頭子里。

春秋旅行社的發(fā)展已蒸蒸日上，但旅行社業(yè)務(wù)畢竟是整個(gè)旅游業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，卻需要向航空公司包機(jī)，大部分錢都被航空公司賺去了。因此，很多開旅游公司的人心中都有一個(gè)航空夢(mèng)，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展，對(duì)于春秋旅行社創(chuàng)始人王正華來說，也不例外。他此時(shí)已有了一個(gè)新目標(biāo)：成立自己的航空公司，構(gòu)建旅游加航空的布局。

2004年春天，時(shí)任民航總局局長(zhǎng)在一次中外記者招待會(huì)上明確提出，開放民航，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)加入航空大軍。伴著政策的春風(fēng)，不到3個(gè)月，春秋航空便宣告成立，品牌定位也不同尋常——“草根航空”“廉價(jià)航空”。

“廉價(jià)航空”低票價(jià)背后是低成本的支撐，而這樣的結(jié)果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，這些都屬于固定成本，航空公司之間的差別并不大。春秋航空想要降低成本，只能“省錢省到骨頭子里”。

秉承“省錢”哲學(xué)，春秋航空在節(jié)約成本方面可謂下足了功夫。春秋航空主要運(yùn)營(yíng)空客A320機(jī)型，一般傳統(tǒng)公司采用的A320客機(jī)有158個(gè)座位，但為了降低成本，春秋的A320座位數(shù)將頭等艙、商務(wù)艙空間全部置換成經(jīng)濟(jì)艙，因此增加到180個(gè)，每個(gè)航班就可以多運(yùn)送22個(gè)乘客，這樣算到每個(gè)人的頭上，成本就減少了14%-15%。

除了統(tǒng)一艙位，春秋航空還采用了獨(dú)辟蹊徑的銷售系統(tǒng)。航空銷售系統(tǒng)多年來由中國(guó)航信壟斷，他們的客戶幾乎涵蓋了中國(guó)所有的航空公司。為了省錢省到底，春秋航空與中航信系統(tǒng)完全脫離，建立了自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)。這樣一來，春秋航空每年可以節(jié)省上億元費(fèi)用，而通過網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子客票，省去開票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

此外，春秋航空還通過取消免費(fèi)餐食;同行的飛機(jī)日均飛10小時(shí)，春秋航空的飛機(jī)日均飛12小時(shí);讓飛機(jī)飛得高一點(diǎn)節(jié)省一些油，飛機(jī)停下來時(shí)盡可能少用發(fā)動(dòng)機(jī);飛機(jī)帶的備份油料在確保安全的前提下盡可能少帶等一切辦法，把成本控制到最低。

成本的控制令春秋航空的票價(jià)總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國(guó)內(nèi)航空公司在成立前三四年內(nèi)幾乎不盈利的規(guī)律。在公司成立之初的第一年內(nèi)，在只有三架飛機(jī)的條件下，便實(shí)現(xiàn)了盈利。

數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，春秋航空的凈利潤(rùn)分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)的勢(shì)態(tài)，盈利能力超過國(guó)內(nèi)其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實(shí)現(xiàn)盈利的航空公司之一，實(shí)現(xiàn)盈利超過4500萬元。而當(dāng)年與它一起試水的其它民營(yíng)航空公司，不是被收購(gòu)就是轉(zhuǎn)為國(guó)有，堅(jiān)挺的春秋航空，成了中國(guó)首批民營(yíng)航空公司中碩果僅存者。

2015年1月21日，春秋航空掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)第五家上市的航空公司，也成為國(guó)內(nèi)廉價(jià)航空第一股。

激勵(lì)：讓員工持股

談到春秋航空能夠快速發(fā)展的原因，公司前CEO張秀智曾指出，除了最初有母公司春秋國(guó)旅的資金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的體制機(jī)制——將公司大部分股權(quán)分給公司的中高層管理者和骨干員工，為這些關(guān)鍵人才發(fā)揮更大價(jià)值提供了保障。

在春秋國(guó)旅股改時(shí)，王正華作為創(chuàng)始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長(zhǎng)寧區(qū)政府，65%分給了23位高管，10%分給了一些老員工。后來在春秋航空，王正華持股也只有30%，70%由高管和員工持有。

這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓員工在這家被稱為絕對(duì)“摳門”的春秋航空依然干勁十足。絕大部分在職干部認(rèn)為，在春秋航空干活雖然辛苦，但是有奔頭。而對(duì)這些干部們來說，他們心中的“奔頭”隨著春秋航空上市的實(shí)現(xiàn)，變得越來越清晰。

春秋航空的四大股東公司，均主要由自然人持股，大多為春秋航空和春秋國(guó)旅的高管和業(yè)務(wù)骨干，他們也就成為春秋航空的間接股東。其中，大股東春秋國(guó)旅有包括春秋航空董事長(zhǎng)、CEO等在內(nèi)的24名自然人持股，二股東春秋包機(jī)也由同樣的24名公司高管持股。

另外兩家股東公司春翔投資和春翼投資，也主要是為了更多的員工分享上市的紅利而成立。其中，春翔投資是春秋航空的48個(gè)中高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員、飛行員等業(yè)務(wù)骨干設(shè)立的公司，春翼投資則為春秋航空和春秋國(guó)旅的39個(gè)管理層人士和骨干設(shè)立的公司。

對(duì)于這樣的激勵(lì)模式，王正華表示，“財(cái)富對(duì)我來說，后面多一個(gè)零還是少一個(gè)零也就這樣。錢給大家了，大家就會(huì)感到是企業(yè)的主人，這樣會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有很多好處。”

底線：凡事憑良心

在旅游業(yè)和航空業(yè)，“三角債”極為普遍，少則幾千萬，多則幾十億，誠(chéng)信缺失問題極其嚴(yán)重。航空公司大量欠費(fèi)，實(shí)際上是享受“免息貸款”。既然是“免息貸款”，所以能欠則欠，能欠多少就欠多少，能欠多久就欠多久，很多航空公司對(duì)此心照不宣。而這就給機(jī)場(chǎng)帶來了巨大的財(cái)務(wù)壓力。

在這樣一個(gè)誠(chéng)信普遍缺失的行業(yè)環(huán)境里，春秋集團(tuán)卻將誠(chéng)信看成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提條件，也是基本倫理底線。在春秋集團(tuán)，有一項(xiàng)嚴(yán)格規(guī)定：不允許拖欠任何人一分錢，而且還不準(zhǔn)晚支付一個(gè)時(shí)辰，一旦晚了，財(cái)務(wù)人員就要受罰。

這個(gè)看似“很傻很偏執(zhí)”的行為，卻給公司帶來了真實(shí)不虛的利益。正因?yàn)橹v誠(chéng)信，在2008年金融危機(jī)的寒冬時(shí)刻，外國(guó)金融機(jī)構(gòu)普遍缺錢，國(guó)內(nèi)銀行界特別強(qiáng)調(diào)不要貸款給民營(yíng)航空的情況下，國(guó)內(nèi)和國(guó)際金融機(jī)構(gòu)卻主動(dòng)找上門來給春秋航空貸款。這使春秋航空在2009年成功認(rèn)購(gòu)了14架飛機(jī)，一共50億元。

當(dāng)?shù)弥呵锖娇找獜耐赓Y銀行融資，國(guó)內(nèi)一家銀行的信貸負(fù)責(zé)人馬上飛抵上海找到春秋航空董事長(zhǎng)王正華，很直接地表示：“外資銀行那個(gè)貸款會(huì)很慢，你還是借我們的吧。”回去之后，總行領(lǐng)導(dǎo)隨即便批準(zhǔn)了貸款。

春秋航空的誠(chéng)信，也使它在國(guó)際合作中享有了令人艷羨的榮耀與尊嚴(yán)。春秋航空和GE有兩項(xiàng)合作：一項(xiàng)是購(gòu)買GE發(fā)動(dòng)機(jī)，款項(xiàng)非常大;第二是飛機(jī)租用。在合作過程中，因?yàn)閺膩聿挥脤?duì)方催款，所以被評(píng)價(jià)為“世界上最為誠(chéng)信的公司之一”，GE把春秋航空和漢莎航空、法航放在一個(gè)等級(jí)上，彼此也成為了非常穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作伙伴。不僅GE，包括許多機(jī)場(chǎng)、銀行、政府，和其他供應(yīng)商等合作機(jī)構(gòu)，都把春秋的誠(chéng)信度定為最高級(jí)別。

除了契約精神，關(guān)系到百姓身家性命的安全問題，更是春秋航空所堅(jiān)守的商業(yè)倫理底線之一。比如，春秋航空雖然倡導(dǎo)低成本，但在安全問題上卻保持全行業(yè)的高投入水平。2008年，中國(guó)民用航空局授予春秋航空“安全榮譽(yù)獎(jiǎng)”，是19家新航空公司中惟一獲此殊榮的公司。

許多企業(yè)以為，在企業(yè)原始積累階段做一些違規(guī)的事情不可避免，等企業(yè)成長(zhǎng)壯大了再多繳稅、多做慈善來補(bǔ)償就可以了，但春秋集團(tuán)對(duì)此不以為然。

“行路以大道為佳，若尋捷徑，或入歧途，或陷荊榛，反滯后于行大道者。故務(wù)小巧者多大拙，好小利者多大患。順理直行，步步實(shí)著，得則不勞，失亦無愧于心。”王正華常以曾國(guó)藩的這句話來激勵(lì)企業(yè)。秉著誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的前提，春秋集團(tuán)正一步一個(gè)腳印地朝著百年大業(yè)不斷前行。