淺析數據驅動下的全面預算管理

呂慧瑩

摘要：新時代信息技術快速發展，企業在生產經營活動中產生的數據日益激增，“沒有數據，就很難有好的管理”獲得普遍認同。全面預算管理作為一項綜合性較強的管理控制工具，已被廣泛應用于我國大中型國有企業的日常管理，但其與業務活動和業務數據的脫節頻遭詬病。“如何更好地使用數據，將全面預算與業務工作充分融合，使管理觸角深入企業經營的全過程，滿足高質量發展的訴求”是財務人員研究的課題之一。文章從全面預算管理的現狀出發，分析并發現了全面預算數據局限于財務領域、預算指標較為固化和松散、預算指標預警機制缺位、預算信息化水平有待提高等四方面問題，針對性提出：充分引入非財務指標，建立標準數據池、預算指標群組、預算指標關系庫和動態預算指標體系，建立跨業務聯動預警機制，依托財務共享服務中心提升全面預算管理信息化水平等建議。文章通過探討如何以數據為抓手切實推動管理升級，以求為全面預算管理的深入發展探索方向、為企業的數字化管理提供有益借鑒。

關鍵詞：數據驅動;全面預算管理;問題;對策

一、引言

全面預算是一種兼顧計劃、協調、控制、發展、激勵和評價等諸多功能的綜合性管理工具，以“權利共享前提下的分權”思想為指導，層層分解企業制定的經營戰略及發展目標，整合并優化企業資源，提升經營效率。

全面預算管理體系可分解為戰略規劃、年度目標分解、預算編制、預算控制、差異分析、結果反饋、預算調整和績效考評八個部分。在日常生產經營活動中，這八個部分由數據流串聯在一起，形成了圍繞公司戰略、由預算目標設定開始至績效考評結束的閉環反饋系統。全面預算管理系統的運行效率和效果很大程度上由數據流的質量決定。本文從數據角度淺析全面預算管理的現狀和不足，對進一步完善全面預算管理進行探討。

二、企業全面預算管理存在的問題

在國資委和財政部的大力推動下，各國企已普遍建立自身的全面預算管理體系，完成了從概念創造到企業嘗試運用的階段，一定程度上規范了預算管理環節的風險管控，發揮了優化資源配置的積極作用。但是部分大型企業組織結構復雜，產業供應鏈較長，分支機構多且地域分布較為廣泛，數據傳遞存在分層、聚塊、斷流等問題，導致全面預算管理系統無法有效地發揮管理價值，無法滿足自身管理訴求。

（一）數據限于財務領域

全面預算按業務活動領域可分為經營預算（如開發預算、銷售預算、采購預算、生產預算、管理活動等）、專項預算（如投資預算、融資預算等）和財務預算（如資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等），涉及內部管理研發、采購、生產、銷售等諸多環節。但實際上，全面預算管理卻常由財務部門主導或全權負責;部分企業雖然設立了預算管理委員會，但將預算管理辦公室設置在財務部門，全面預算的日常管理工作仍局限在財務部門。全面預算體系選取的指標多為財務指標或以財務數據為最終體現，數據的生成、控制、監督和反饋工作集中在財務部門，數據流僅局限在財務部門和各部門領導層，未形成業務與財務融合的雙向數據互動模式，導致全面預算的編制層級不夠、全員參與性不強、業務挖掘不深，預算執行的推動力不足。

（二）指標較為固化和松散

全面預算管理的核心是管理指標，指標的選取和設定是戰略的分解，指標的執行和控制是戰略的落地，指標的差異分析和結果反饋是戰略調整的重要依據。這使得大部分企業在搭建全面預算指標體系時較為謹慎和保守，常選擇普遍公認的預算指標，例如三大財務報表中指標、EVA、資產周轉率等。因為缺少對自身實際經營活動的深入剖析，無功無過的指標體系一旦確定，較少調整或更新，指標的固化使全面預算管理有時流于形式。

同時，通用的指標缺乏定制性，往往財務指標比較多，而適合自身行業和發展階段特性的業務指標較少，造成財務和業務相對獨立、體系間指標聯動關系不緊密。在這樣松散的指標體系內，編制環節缺少業務的支撐，常常“下”得很理想、“上”得無依據;執行環節缺少指標的指導性，業務人員缺少實現指標的路線圖，憑著經驗落地常有偏差;分析反饋環節缺少指標關系圖，分析人員撰寫的分析報告常干澀地研究數據，對實際業務的滲透性不強，例如：分析營業利潤數據，常止步于營業收入下降或營業成本上升、變動的比例有多大，無法追溯到業務本源。

（三）指標預警機制缺位

預算常被人稱為“標尺”，讓預算執行者知道自己的目標是什么、現狀與目標之間的差距，以便尋找縮小差距的途徑，從而起到自我約束和自我激勵的作用。但在實施過程中，全面預算管理未充分發揮指標數據的反饋和預警作用：一方面，預算執行反饋頻率較低，周期較長，多數常以季度為區間對預算執行情況進行統計和反饋，使得執行者常了解目標是什么，但不清楚其與現狀間的差距有多大，憑著感覺向前推進;另一方面，在產業供應鏈較長的企業或集團中，上游關鍵指標出現較大偏差很可能對下游后續經營帶來重大影響，缺乏控制的預算偏差將會被傳導，甚至被放大。

（四）信息手段有待提高

“全面預算管理信息化建設不足或不均衡，無法有效提取、傳輸、存儲、整理、分類、匯總、分析數據”是大多數企業的疼點。部分信息化程度較高的部門或企業已一定意義上實現了業財融合，全面預算管理系統嵌入ERP或與ERP間可數據實時傳遞;部分信息化程度較低的部門或企業仍基本靠EXCEL完成全面預算的編制、下達、控制、調整和考核等工作，直接影響全面預算管理的效果以及優化完善的步伐。

三、數字驅動下完善全面預算管理的對策建議

（一）提高全員意識，加大業務指標引入

提高對全面預算的意識站位。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，由其下設辦公室負責日常全面預算事務的處理。辦公室成員可由財務、經營計劃、人事、科研等各部門負責人組成，負責各領域的指標選取、預算審核、分析匯總、績效考評和反饋;各業務部門內設專職或兼任的預算員，負責本部門的全面預算編制、執行控制監控和分析等環節，提高業務覆蓋度和全員參與意識。在管理決策集中的同時，適度保證預算管理組織機構的松散性，有利于財務人員了解各業務領域的實際情況，增強各層級、各業務間行為利益和內部資源的協調配置。

分業務領域加大引入關鍵業務指標比重。將KPI思想引入全面預算管理，分業務領域由下至上提煉各部門實現戰略目標的關鍵流程，梳理其中的非財務指標，例如：生產部門的生產安全事故率和產品工藝改進周期、銷售部門的客戶流失率和滿意度、科研部門的人才隊伍建設和成果轉化率等。分梯度的非財務指標與財務指標組合起來，形成分類模板進行下發，各部門由粗到細、由大到小進行逐層內部分解，做到財務指標人人有概念、業務指標人人都相關，逐漸形成“全員參與、業務到底”的運行模式。

（二）以數據為引導，建立動態指標體系

借鑒XBRL構建思想，使用大數據技術，企業借助信息化系統收集數據、規范數據、提取指標、構建指標池、搭建預算模型、建立更新機制，以數據為引導，建立動態的全面預算指標體系。

1. 基礎數據的收集及標簽化

依托現有的銷售、采購、生產、財務等信息系統或信息溝通渠道，分領域采用Hadoop或Spark等大數據技術提取歷史數據。提取出的非數字形式數據，通過分段賦值方式進行轉化，以數字形式進行存儲，完成初步收集。

采用XML標簽，對初步收集的數據進行再加工，從“主體屬性”、“時間屬性”、“業務屬性”、“層級屬性”等方面進行多維度標記，形成數據池，以便后續計算機可以依據這些電子標簽對歷史數據進行識別、檢索、轉換、比較和分析。如果有可獲取的對標企業數據信息，可采用相同流程進行數據提取和規范，形成對照數據池，參與后續分析。

2. 預算指標的提取和分類

預算指標可通過經驗積累和分析XML歷史數據兩個渠道獲取（如圖2所示）。通過經驗積累的指標被稱為主觀指標。首先，預算專員分析原預算指標設置的合理性和必要性，判斷哪些指標需要延續使用、哪些指標可以被剔除，形成新預算建議指標;其次，業務領域專業人員根據經驗提出需新增的各層級業務預算指標清單，與新預算建議指標有機結合，組成主觀指標群。將具有XML電子標簽的歷史數據按時間屬性分層、按業務屬性分塊，采用聚類分析的方法，根據數據之間的親疏關系進行群組分類。在每個群組內，每層級選擇1-2個指標，匯成演算指標群。將主觀指標群和演算指標群進行比較：兩者均含有的指標設為主要指標，成為預算指標體系中的必要部分;僅在單一指標群中的指標設為次要指標，成為預算指標體系中的備選部分。

3. 指標關系庫的梳理和搭建

根據指標間關聯性的強弱程度，可以將指標關系分為強關聯和弱關聯。首先，以業務邏輯為主線，歸集關聯關系明確、相關性系數穩定、可以重復驗證的指標間關系，確定為強關聯。其次，在聚類分析的基礎上，采用相關性分析，可推定群組內指標間相關系數和各群組典型指標之間的關聯關系及相關系數的，確定為弱關聯。如果能夠獲得對標企業數據，可以用對標數據池對關聯關系進行驗證和修正。

借鑒XBRL將模式文件與鏈接庫分離的設計理念，建立獨立的預算指標關系庫，用于記錄指標間關聯關系。關系庫文件與指標群文件分開存儲且相對獨立，在發生檢索、分析或校驗時進行調用，可根據實際情況進行增刪改查。強關聯和弱關聯關系均可用于指導業務，為基礎工作開展找抓手，為差異性分析找思路，有助于業財融合的縱向深挖和橫向拓展。強關聯關系還可以用于預算下達數據和執行數據的稽核，減小預算數據的錯誤率。

4. 動態指標體系的建立及應用

預算指標由主要指標和次要指標組成。企業可根據預算管控的側重方向和預算管理精細程度，確定采納哪些業務領域的次要指標以及各領域次要指標的數量，與主要指標一同組成新預算指標，完成預算指標的選定。確定指標后開始全面預算編報，在“N上N下”和預算調整時，預算值設置需通過指標關系庫驗證方可上報或下達（強關聯關系為強制校驗項、弱關聯關系為參考校驗項），有效規避預算編報中的數據邏輯問題。根據下達的全面預算指標開展經營活動，產生的新業務數據和財務數據經加工后進入XML標準數據池。可實時進行差異分析，根據關系庫挖掘數據背后的業務鏈條，及時引導業務工作與目標保持一致。在特定時間點（月/季/年末），根據新XML標準數據池更新關系庫，通過對比判斷是否存在重大的關系變化，以識別是否存在重要因素未在指標系統里體現;建立預算指標出入機制，根據新XML標準數據池更新演算指標群，調整主要指標和次要指標的組成，從而影響預算指標的選定。

（三）加強數據指引，建立預警機制

開展周/月/季度全面預算執行分析、預測工作，建立全面預算管理的預警機制。部門或子企業間可推行“N+2+2+X”分析預警和聯動機制：首先，根據業務屬性選擇N個關鍵指標（主要指標建議2～5個），例如：銷售類可選擇營業總收入、營業利潤率、客戶滿意度等作為關鍵指標。其次，依照管理層風險偏好設置2個參數：預警周期（周/月/季）和預警值（大于或小于某個數值或比例），越重要或越需精細控制的指標所對應的預警周期將越短、預警值與預算值偏差越小。再次，如果預警周期期末關鍵指標執行數處于預警區域，將觸發2項預警輸出：當期差異情況和預計年度差異情況，其中：當期差異情況主要體現當期執行數與預算值之間的差異，預計年度差異情況主要體現以指標執行數歷史變化趨勢和當期實際執行情況為基礎的年度預測值與年度指標之間的差異。最后，輸出預警后，將在關系庫中尋找此關鍵指標與其他業務的關鍵指標（X）間的關聯關系;若存在關聯關系，與此指標有關的預警輸出（全部或可分享部分）將發送至相關業務單元，從而打通部門間和子企業間的數據鏈條，形成關鍵指標預警聯動。

（四）依托共享中心，推動信息化水平提升

近些年，建設財務共享服務中心是提升企業財務管理水平的重要舉措之一。全面預算管理信息化建設可與財務共享服務中心建設相融合，充分發揮規模效應，提升數據管理運行效果，減低單位運行成本。首先，以財務共享服務中心整合的業務為基礎，將全面預算管理理念融入流程再造，打通全面預算編制、調整的上下協同渠道。其次，財務共享服務中心基礎數據持有量大，進行數據批量分析時，不易受偶發事件影響，建立預算模型更為貼近實際經營活動。再次，財務共享服務中心信息化基礎較好，數據標準化程度較高，便于指標執行情況的及時抓取，可按需監控預算進度和更新相關數據模型;同時，依托財務共享服務中心開展全面預算管理，可打破集團內各成員單位間的數據壁壘，將數據聯動預警機制充分推廣，合理控制上游企業經營活動的偏差對下游企業后續經營的影響，合理降低經營風險。最后，財務共享服務中心受各部門或子公司主觀影響較小，更易于開展考核和評價工作。

四、結語

數據是管理的血液。全面預算管理作為一項系統性強、柔性大、易推廣的管理工具，雖已得到廣泛認可和使用，但要數據在體內高效運轉起來，充分發揮資源配置、管理協調、戰略支持等功能還有一段較長的路要走。平穩有效推進全面預算管理，使其扎根全員、扎根各業務領域，將為企業做強做優做大提供強大助力。

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【作者單位：中核核信信息技術（北京）有限公司】