新冠肺炎疫情防控背景下醫院運營管理模式探討*

——張瑞迪 楊 娟 寧世偉 徐雪慧 劉 艷 陳利娜 雷琪慧 張麗華

武漢大學中南醫院 湖北 武漢 430071

新型冠狀病毒肺炎(以下簡稱“新冠肺炎”)疫情在湖北省武漢市暴發時，武漢市原有兩家傳染病醫院，床位數僅1 000張，無法滿足患者需求。疫情早期醫療資源受到嚴重擠兌。對此，政府新建火神山、雷神山兩家傳染病醫院，改造16家方艙醫院及84家定點醫院，最終完成6萬多張床位改造。由于抗疫期間醫療救治活動形成新格局，各類型醫院亟待解決運營過程中面臨的資源配置、流程優化等問題。

湖北省某大型三級公立醫院為抗疫定點醫院，同時接管雷神山傳染病醫院、武漢客廳方艙醫院、武漢市第七醫院，形成集新建傳染病醫院、戰時方艙醫院、政府征用定點醫院于一體的“1+3”模式，床位共計5 400余張。“1+3”模式面臨各醫療點類型多樣、人力資源情況復雜、院感及質控流程不規范等挑戰。本研究總結了其運營管理經驗，旨在為醫療機構應對重大新發傳染病提供參考。

1 “1+3”模式運營實踐

醫院運營管理是對醫院運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與醫療服務創造密切相關的各項核心資源管理工作的總稱。主要包括4大方面：資源配置、流程優化、成本管控、績效管理。本研究將從這4個方面進行闡釋。

1.1 資源配置

醫療衛生資源主要包括醫療機構以及人力、物力、財力、信息、衛生管理等。衛生資源配置狀況直接影響衛生服務需求及利用，進而影響人口健康狀況[1]。醫療應急物資供應和儲備是保證抗疫成功的重要基礎[2]。該院對人、財、物等多項資源進行統一、全面運籌，優化了資源配置，保障了臨床救治工作開展。

1.1.1 組建多梯隊人才隊伍，及時補充防疫力量 新冠肺炎疫情暴發后，醫務處、護理部在全院范圍迅速征集志愿者，短時間內組建了6個梯隊醫務工作志愿者。以呼吸、重癥、感染、急診科醫護人員為第1、第2梯隊，內科為第3、第4梯隊，其他?？茷榈?、第6梯隊。黨辦負責征集行政后勤志愿者，組建應急工作隊、捐贈工作隊、綜合服務隊、院長辦公室工作隊及管理預備隊，負責防疫物資的清點、轉運、發放及數據統計、上報等綜合事務協調工作。

1.1.2 規范社會捐贈流程，優化物資配置 疫情暴發初期，企業產能不足，醫院防護物資儲備不夠。該院聯合其他3家湖北省大型公立醫院發布接受社會捐贈的公告，列出緊缺防護物資類別需求清單及相應規格標準。隨著捐贈數量的增加，對捐贈公告進行了6次更新完善，進一步明確捐贈物資相關需求，并規范捐贈流程與物資發放流程。在各類物資發放過程中，采用分區分段、定點定人精準對接方式，以保障臨床一線防護需求。

1.1.3 整合病區和床位配置，保障患者治療需求 整合該院床位資源，逐步改造病區，收治武漢市疫情指揮部調度的患者，同時保障院內感染職工的集中隔離和收治。隨著院本部收治患者的增加，原本開放的A、B兩棟床位較少的病區無法滿足需求，將所有新冠肺炎患者統一轉運到配置有1 500張床的C棟病區進行集中管理。其他非新冠肺炎患者則轉運到相對偏僻的D棟病區。疫情期間，醫院暫停平診住院患者，保留發熱門診，但對部分需進行周期性治療(如放化療、規律性透析等)的患者，在確保安全的前提下收治并以日間診療為主。同時，對在院患者收治情況進行動態監測，并及時整合病區和床位配置。

1.1.4 打破醫院原有部門建制，重新整合 感染科、呼吸科等科室保留原建制，不設普通門診，僅保留維持急診運轉所需值班醫護人員，其余人員納入醫院統一調配。與新冠肺炎疫情關系較小的外圍科室，根據疾病類型進行整合，將在院的非新冠患者集中管理，所有行政人員不保留原建制，由醫院統一調配。

1.1.5 強化與外地醫療隊的溝通協作 在安排外省支援醫療隊救治工作時，盡量保證一個病區由同一個醫療隊接管，不打亂醫療隊原有建制，減少磨合時間，降低溝通成本，由醫療質量控制小組進行同質化管理。為了保證外省醫療隊盡快熟悉醫院信息系統等軟硬件設施，該院為每個醫療隊配備1名行政中層干部，負責醫療隊所有相關事項的對接和協調工作。

1.2 流程優化

醫院流程管理是以醫院服務流程為核心，建設流暢、規范的由輸入到輸出的服務體系[3]。該院對現有流程持續優化完善，打通各關鍵節點，提高了流程運轉效率。

1.2.1 搭建防疫數據報送體系，梳理數據報送流程 該院對本部、武漢市第七醫院、方艙醫院、雷神山醫院均建立了獨立的數據報送體系。相關職能部門及時溝通數據報送工作，規范數據報送口徑，確保數據報送的及時性、準確性。同時對各項運營數據進行監測分析，以便及時發現問題，制定應對策略，提供決策支持，保障了醫院防疫工作有序推進。

1.2.2 優化醫療診治流程，提高診療效率 為保證醫療救治的專業性、高效性，雷神山醫院的CT、X光、生物檢驗項目由第三方負責，由該院遠程診斷與質控；藥品、器械、耗材由第三方供給，并由智能無人車、AI配送機器人精準配送到指定床位，降低了人工物流傳播病毒風險。搭建遠程醫療會診系統，與全國各地專家交流重癥患者病情，每日對患者情況進行全面評估，有效遏制了患者病情向危重發展。

1.2.3 規范物資領用流程，實現物資精準投放 醫療物資在防疫時期進行嚴格管控。規定所有臨床科室領用物資需書面申請，經科主任簽字后，拍照發送至設備處、醫務處、運營管理部進行無紙化審批，這在一定程度上降低了交叉傳染風險。

1.2.4 迅速出臺應急協調機制與應急預案 該院迅速成立新冠肺炎防治工作領導小組及醫療救治組、后勤保障組、綜合協調組。對于診治及報告流程、核酸檢測規定、醫院職工排查流程、專家會診流程等進行規范，先后宣傳整理了7個版本的宣傳控制指南，并多次組織全院人員培訓。后勤保障部門在污水處理、醫廢處理、醫療區和宿舍區消殺方面對防控流程不斷更新完善。通過與附近酒店協作，解決醫務人員就近住宿問題，并確保醫院飲食中心無接觸配送。

1.3 成本管控

成本管控是通過分析有限資源的使用效率，對使用過程進行監控及優化，從而達到節約資源、降低成本的目的。傳染病防控需要持續地投入人力、物力以保證工作開展[4]。該院通過標準化成本管理，實時進行成本分析與反饋，達到了降本增效的目的。

1.3.1 制定防護物資分級領用標準 根據臨床科室角色，將科室分為3級：一級科室為設置新冠肺炎隔離病區的科室，以及診療過程中承擔檢查檢驗環節的醫技科室；二級科室為病區內有確診病例的科室；三級科室為病區內無確診病例的科室?？剖壹墑e由醫務處根據各科實際進行動態評估和調整。一級科室申領物資時需上交每日排班表，根據人力配備按標準領用；二級科室確診患者較少，按照醫護人員所需查房、診療人次數核定；三級科室屬于低風險科室，僅進行備貨，但須在優先保證一、二級科室使用的前提下調整備貨量。

表1 4類人員績效分配內容

1.3.2 建立重點醫療物資預警系統 一是建立醫療防護物資預警報表，每日對本部及托管點核心防護物資數量進行準確盤點，根據設備處庫存及科室庫存合計，結合領用標準，測算核心防護物資可使用天數，為醫療物資緊急采購及物資調撥提供依據。二是建立一級科室每日物力投入報表，要求一級科室每日上報防護物資庫存及消耗量，結合科室排班表，測算科室庫存可使用天數，評估科室使用防護物資的合理性，為職能部門審批科室領用申請提供參考。三是建立每日人力投入報表，由醫務處、護理部、人事處每日對出勤人員進行核實，實時掌握各醫療點人力投入情況，結合每日每醫療點在院患者人數及支援醫療隊人數，測算醫床比、護床比，及時調撥醫務人員。

1.4 績效管理

績效管理涵蓋績效評價、目標設定、績效輔導、績效反饋和應用全過程[5]。該院通過績效管理充分調動醫務人員積極性，達到了規范醫療行為、提高醫療質量、確保全院診治水平同質化的目的。

1.4.1 落實津補貼發放 針對政府部門向該院一線醫護人員發放慰問費、津補貼等如何落實問題，院領導主持召開多輪協商會議。受疫情影響，常規績效測算方案勢必需要做出調整。為提升一線醫務人員工作積極性，績效政策向一線科室傾斜。

1.4.2 關懷被感染醫務人員 對被感染醫務人員實行統一隔離管理并全力救治。醫院工會、黨辦定期統計被感染職工，并發放慰問補助。為了解決醫務人員通勤問題，為一線職工提供免費交通工具及住宿。同時，統計雙職工人數，保證雙職工不同時在一線工作，充分體現人文關懷。

1.4.3 改變績效考核方式，調整績效考核指標 針對特殊時期人員與病區被打亂混編的情況，該院績效分配將原本以科室為單位進行工作量核算的方式，轉變為按崗位及出勤情況分為抗疫一線醫務人員、一線以外醫務人員、行政后勤人員、在家待崗人員等4類進行考核，分別采用不同績效分配方式(表1)，根據出勤天數對工作獎勵進行分檔核算。

以往績效考核指標包括藥品比、百元醫療收入耗材費用、平均住院日等，但考慮到疫情防控實際，以上指標在考核時均進行了特殊處理，如百元醫療收入耗材費用中剔除了科室領用的疫情防控物資成本。

2 討論

2.1 合理布局空間，保障醫療救治需求

在新冠肺炎疫情防控過程中，醫院響應政府號召，積極改造病區和通道。但由于綜合醫院現有建筑布局在應對呼吸道傳染病方面存在缺陷[6]，導致醫院各病區常進行床位、醫療設備挪動，以及通道和病房的改建，消耗了大量人力物力。在后疫情時代，醫院應重視發熱門診的空間配置，在未來的改建、擴建過程中，應將突發公共衛生事件考慮在內，保留應急功能區域配置，確保在“平時”可以正常收治患者，在“戰時”可以立即調整為收治傳染病患者區域。

2.2 以項目為抓手，落實“問題清單”并追蹤解決

在雷神山醫院的戰時管理措施中，該院創新性地采用了“問題清單”模式，指揮部協調各部門對每日調研發現的問題逐項解決，管理效率高、成效好。但在“平時”運行過程中，若借鑒“問題清單”模式，需根據問題復雜程度對發現的問題進行分類，如分為單一部門可以解決的、需多部門協作解決的、需提交院領導解決的等級別。對深層次問題成立專項小組深入挖掘原因并解決，將“問題清單”公布給問題反饋部門，由問題提出部門監督，從小處著手，從細節增效。

2.3 做好成本管控，應對DRG付費挑戰

在新冠肺炎疫情防治中，醫保基金和國家財政承擔了大量經濟成本，因此醫?；鹂赡茉凇昂笠咔闀r代”長期處于吃緊狀態，政府財政壓力巨大，對醫院投入及醫保支付方面影響較大，這對醫院的成本管控提出了巨大挑戰。醫院要在診療效果和成本控制之間尋找平衡，做好項目成本和病種成本的測算與分析，規范臨床路徑；充分運用績效杠桿，調動每名員工的成本管控意識和積極性，化“危”為“機”，應對DRG付費時代的挑戰。

2.4 平衡效益與效率，保障醫務人員待遇

疫情對患者就診意愿影響較大，患者大多處于“非必要不就診”意識狀態，這將導致醫院整體工作量難以在短時間內恢復到既往水平，從而面臨一定生存壓力。鑒于此，某些傳統管理方式可能面臨調整或改革：診療業務方面，應鼓勵能夠降低醫院運營成本、提高患者就醫體驗和就診意愿的新型診療模式(如遠程會診、互聯網醫院等)；績效管理方面，收支結余或按工作量核算績效方式應根據實際進行動態調整，創新績效分配方法，調動醫務人員積極性；財務管理方面，可根據醫院的固定成本、變動成本、人均費用等數據進行盈虧平衡分析，動態調整預算，適時適度進行負債管理，最大程度地保障醫務人員待遇。