淺談媒體融合條件下經營轉型的策略與模式創新

2020年9月，中辦、國辦印發《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》（以下簡稱《意見》），就如何加快媒體融合發展提出了具體要求。自2014年中央將媒體融合提升至戰略層面以來，各主流媒體積極投身媒體融合發展，銳意改革，守正創新，爆品頻出。從“相加”到“相融”，新型主流媒體矩陣初具規模，輿論宣傳陣地不斷壯大。然而，在經營層面，傳統媒體經營依然呈快速下滑態勢，融媒體商業模式探索舉步維艱，融媒體經營工作嚴重滯后于媒體融合。未來幾年是媒體深度融合的關鍵階段，也是媒體融合背景下經營轉型的攻堅階段，融媒體的經營轉型將成為媒體深度融合成敗的關鍵。因此，培養融媒體的造血功能和盈利能力，實現媒體經營的成功轉型，確保媒體融合的可持續發展，是當前和今后一個時期媒體融合發展的重要任務。

一、媒體經營轉型對媒體融合意義重大

（一）媒體經營轉型事關媒體融合的成效

媒體融合的成功，既包含媒體傳播能否實現“既相加又相融”的成功，也包含實現可持續發展的成功。因此，媒體經營轉型對媒體融合意義重大。目前，媒體融合方興未艾，融媒體經營轉型正被傳媒界上下所重視。一方面，媒體融合的效果到底如何，市場接不接受，用戶認不認可是一條重要的檢驗標準。另一方面，媒體融合能走多遠，有沒有后勁，又取決于融媒體經營的模式是否有效，有沒有找到符合自身發展的盈利模式，有沒有滿足發展需要的造血功能，能不能實現媒體融合的可持續發展。

（二）媒體融合的良性發展，迫切需要媒體經營成功轉型

媒體融合因為技術、設備、人才快速的迭代更新，需要大量的資金投入來支撐。通過媒體融合提升媒體影響力，通過影響力變現實現媒體融合的良性發展，已經成為大家的共識。那么，融媒體經營的轉型則成了媒體融合良性發展的關鍵。要提高媒體傳統經營的服務質量，拉長媒體傳統經營的服務鏈條，壯大媒體傳統經營的規模，延長媒體傳統經營的生命周期，在此基礎上樹立全數字化、全產業鏈、全運營化思維，打造全媒體生態系統，在推動媒體深度融合的同時，積極推動媒體與產業的深度融合，建立互相補充、互相嵌入、互相促進的產業鏈、價值鏈和生態圈，更好地釋放媒體融合的活力和影響力，才能推動媒體融合真正實現良性發展。

（三）推動主力軍全面挺進主戰場，迫切需要媒體經營成功轉型

《意見》指出，推動主力軍全面挺進互聯網主戰場，以互聯網思維優化資源配置，把更多優質內容、先進技術、專業人才、項目資金向互聯網主陣地匯集、向移動端傾斜，讓分散在網下的力量盡快進軍網上、深入網上，做大做強網絡平臺，占領新興傳播陣地。因此，主力軍全面挺進主戰場，需要媒體經營工作強化互聯網思維，充分發揮市場機制作用，增強主流媒體的市場競爭意識和能力，探索出在媒體融合條件下經營成功轉型的路徑與模式。只有路徑找對了，模式找準了，轉型到位了，主流媒體的實力才能不斷增強，主流媒體的影響力、話語權才能不斷得到強化，才能說主力軍真正取得了新媒體領域的主導權，到那時才能說主力軍全面挺進了主戰場。

二、媒體融合背景下經營轉型的策略

目前，媒體雖然形式上正在走向融合，但媒體經營上依然還是業務并行、資源高耗、要素低效，大多“你是你，我是我”。因此，要在媒體融合背景下實現媒體經營的成功轉型，就要用互聯網思維完成生產與經營的“流程再造”，重構媒體生產與經營的商業模式，著眼未來傳播的發展趨勢，構建“你中有我，我中有你”的媒體融合經營發展新格局。

（一）內容生產和媒體經營做到“一體化發展”

媒體融合，不僅僅是不同媒體、平臺的融合，也是內容創作者、傳播者、讀者之間的交互融合，更是內容生產與經營活動的深度融合。因此，在堅持采編、經營隊伍兩分開原則的前提下統籌好內容生產和媒體經營一體化發展十分重要。

內容生產部門在做好宣傳報道的同時，還要積極參與擴大用戶流量池的工作；經營部門在做好“流量轉化”、商業開發的同時，還要為內容生產提供有價值的信息。因為經營人員更貼近用戶，能為媒體的內容生產提供新思路，促進內容創新，也能從經營角度審視內容，策劃更多與用戶生活垂直領域相關的內容選題。媒體內容生產與媒體經營一旦在信息內容、技術應用、平臺終端、管理手段等方面共融互通，再借助直播、短視頻、條漫、一圖流、玩梗、關聯Tag等創作方式，利用PGC、OGC、UGC、PUGC、MCN等生產、傳播新手段，就能夠提供更多讓年輕人覺得更有趣、更容易接受的新媒體產品。

（二）重視全媒體傳播體系的“流程再造”

媒體融合改變了傳統媒體的生產方式和經營模式，在內容生產上，新聞的理念、采集的方式、傳播的體系都發生了很大變化。那么，要想適應內容生產和媒體經營的需要，就必須完成互聯網思維下媒體經營轉型的“流程再造”。以內容生產為根本、以互聯網技術為支撐、以創新管理為保障，用“流量思維”“獲客思維”“轉化思維”“用戶思維”來設計內容生產與經營管理的流程，用互聯網思維來設計和規劃媒體經營的品牌營銷、垂直營銷和社群營銷模式。

（三）強化媒體經營轉型的“平臺化思維”

“平臺化”本質上是一種生態化，是參與者之間互惠互利、同生共存的新生態圈。“平臺化思維”是采用符合互聯網傳播規律的思維方式和組織方式，通過“互聯網+”實現媒體產品和服務的多樣化擴展。傳媒業未來的商業模式，不會再是以信息傳播為主的單點支撐，而是以大平臺為基礎，以用戶為核心，以用戶間的關系為傳播機制，以互動為內容生產動力，實現新聞、資訊、服務、社交、產業有機融合的商業模式。這種將用戶平臺作為起點，聚集用戶，在互動的基礎上實現增值服務，實現內容和運營同頻共振的模式，就是基于媒體融合背景下的“平臺化思維”，也是移動互聯網時代媒體經營轉型的必經之路，更是媒體融合永續發展的“動力引擎”。

（四）布局產業發展體系的“生態融合”

黨媒集團作為具有一定體量和多元化產業布局的國有文化骨干企業，應該按照做長做深產業鏈的“體系化思維”，下好“先手棋”，在產業結構、商業邏輯和功能區分上形成用戶共享、上下貫通、相互賦能、相融共生的生態產業鏈條，形成多產業融合發展的“體系經濟”。發展“體系經濟”，一方面能做好產業集群的內部循環，開發內部市場，整合內部資源，降低成本消耗，提高規模效益；另一方面能做好產業的跨界聯合，通過項目合作，借助外部力量，整合社會資源，實現互利共贏。一旦媒體經營的多維度空間實現了要素間的多向律動、多維度發力，那就很容易取得行業的主導優勢，順利進入媒體融合發展的良性生態體系中。

（五）探索發展新型商業模式下的“數字經濟”

當前，5G技術、物聯網、大數據、人工智能等現代信息技術蓬勃發展，數字經濟已經成為拉動經濟增長的重要動能，加快經濟結構調整的重要方向，實現媒體深度融合的重要路徑。因此，發展數字經濟是大勢所趨，媒體經營要把握好數字化、網絡化、智能化發展機遇，創造出更多有力量、有溫度、有品質的數字內容和產品，有效提高數字內容和產品的供給效能，持續催生數字內容和產品的增長動能。

河南日報報業集團投資修建的傳媒大廈。

因此，主流媒體要利用好媒體行業的“大數據”優勢，整合內容知識、生產經營、市場用戶、信用管理等全要素，做大做強“數字經濟+”。要密切關注互聯網領域的新技術、新應用、新業態，不斷研判互聯網領域出現的新潮流、新變化、新趨勢，強化經營意識，加快謀篇布局，搶占發展先機，推動數字技術賦能傳統產業，盡快形成媒體經營新的業務板塊，提升媒體經營的核心競爭力。

三、媒體融合背景下經營轉型的盈利模式

在融媒體背景下，一定要處理好傳統媒體與新媒體經營的關系。應該在繼承和優化媒體傳統經營模式的基礎上，做好新商業模式的探索與創新。特別是在新媒體經營模式還不清晰，還不能實現持續盈利的關鍵階段，媒體經營大盤還需要媒體傳統經營的盈利模式繼續發揮“壓艙石”作用，絕不能放棄以往的傳統經營模式，不然很可能新媒體經營還沒有做好，又喪失了媒體傳統的經營優勢。因此，要想方設法發展壯大媒體的傳統經營規模，深度挖掘媒體的傳統經營潛力，千方百計延長媒體傳統經營的生命周期，在此基礎上不斷探索和創新新媒體經營，提升新媒體經營的能力與水平，實現傳統媒體經營與新媒體經營二者的此長彼長、共同發展。

（一）升級傳統經營模式，鞏固原有經營優勢

1.優化報紙發行（付費電視）的售賣模式。傳統媒體的盈利一般遵循著“二次售賣”的模式。第一次售賣就是將好的內容產品賣給受眾，這種形式在移動互聯網時代，雖然受到很大影響和沖擊，但對黨媒影響不大。因此，做好黨媒發行（付費電視）的售賣仍有很大的市場空間。在此基礎上，結合移動互聯網時代的傳播特征，黨媒發行（付費電視）售賣的產品也可以采取提價、定制個性化產品等方式提高媒體經營的盈利空間。

2.提升廣告經營的獲利能力。傳統媒體廣告經歷了“斷崖式”下滑，但黨媒的廣告收入卻呈現了逆勢上揚。當下，提升傳統媒體廣告經營的盈利能力是媒體經營亟待解決的問題。為此，媒體要強化用戶思維，提高從業人員的廣告策劃、品牌推廣、活動組織、整合營銷能力，服務沉下去、質量升起來，拉長供給鏈條，突出服務效果。除了提升整體經營能力外，媒體經營者還要掌握搜索廣告、電商廣告、社交廣告、視頻廣告、信息流廣告等，以流量轉化為導向的廣告經營新模式，運用技術手段做好用戶畫像，實現新媒體的精準投放，按互聯網經營指標、考核指標、計費方式和評價體系，來改革營銷方式，從而吸引巨大的“長尾用戶”。

（二）發揮主流媒體優勢，把影響力變成“現金流”

作為主流媒體，憑借媒體良好的美譽度與影響力，在品牌塑造以及線下推廣等活動組織上，有著強大的公信力和號召力優勢，應該最大限度地發揮和放大這些優勢，把影響力變成“現金流”。

1.會展模式。會展模式是媒體影響力變現的最常見線下活動。媒體借助自身的影響力和用戶規模，聯合商家，舉辦各類展覽展示展銷活動，比如車展、房展、交易會、展銷會等等，以此拉長經營鏈條，提高盈利水平。

2.舉辦論壇。舉辦各類規模大小不等的論壇，利用商家提供的贊助、冠名、宣傳推廣費等實現盈利。

3.開展培訓。組織和舉辦各類培訓是媒體常見的經營手段之一，培訓內容主要是，針對特定人群在某個時段組織應用型知識的短期教育。比如圍繞紅色教育，組織黨員干部開展的短期培訓；圍繞政府部門，組織應對突發事件輿論危機處理培訓等。

4.賽事活動。借助媒體的公信力，舉辦各類賽事活動，利用商家提供的贊助、冠名實現盈利。

（三）壯大多元產業，筑牢發展“底盤”

黨報傳媒有著可以利用和發揮的各種優勢，如政治優勢、品牌優勢、信息優勢、人才優勢、資金優勢等。媒體在做好主業的同時，利用自身優勢進行資源整合，走多元產業發展的路子，是大多數黨媒集團選擇的發展模式。多元產業大致包括以下經營板塊：教育培訓、金融投資、酒店旅游、房產開發、戶外廣告、圖書發行、物資印刷、物流配送等。這些經營板塊，不僅壯大了黨媒集團的規模實力，也反哺了媒體轉型發展所需要的資金支持。目前，全國報業集團的媒體經營中，多元產業收入比重已經大大超過了集團的主營收入，黨媒集團也因此夯實了媒體融合和轉型的經濟基礎。

（四）推進“媒體+服務”，培育發展新業態

1.媒體智庫服務。主流媒體作為黨和政府的喉舌，具備信息搜集和分析能力，同時擁有一批深耕各自報道領域的資深記者和編輯，而且能聚合一大批各專業各領域的研究學者與業界專家，組建具備專業分析和研究能力的媒體智庫，通過整合自身資源和社會資源，為各行業各領域提供有償企業咨詢、商業策劃、企業戰略規劃和行業競爭策略研究等經營服務。

2.智慧政務。智慧政務服務是“互聯網+政務服務”一種新盈利模式。既可以參與智慧城市包括智慧公交、智慧民政、智慧公安等解決方案和模塊的軟件開發與硬件建設，也可以長期承擔政務平臺的有償運營和維護服務。

3.版權保護。融媒體條件下，傳統媒體經營，仍然應將內容變現擺在重要的位置，探索版權維護新模式，從版權合作入手，擴大到版權登記、托管、交易等服務，從而反哺內容生產，將版權維護培育為新的經濟增長點。

4.數據變現。數據的商業價值很大，但現在許多媒體的數據屬于表層數據，大多處于閑置狀態。我們可以依托大數據和算法支持、用戶畫像、推送功能、服務鏈接等技術，建立以“數據+智能”為中心的精準服務模式，實現數據變現的增值服務方式有很多，包括原始數據變現轉化、為企業提供各類數據分析或指數產品、利用大數據實現廣告精準投放、為企業提供定制化分析等有償數據服務。

5.有償技術服務。隨著媒體融合和新媒體的應用，黨媒集團的互聯網技術和研發能力日趨成熟，借助自身培養的網絡技術研發團隊，提供技術服務，推動技術成果輸出，把技術優勢轉化為經營優勢和產業發展優勢，從而開辟新的經濟增長點。

6.發展媒體電商。媒體電商是移動互聯網時代媒體品牌和資源變現的主要途徑。媒體由于沉淀了大量受眾，獲客容易且轉化率高，可直接將紙媒龐大的讀者群轉變為可以創造巨大商業價值的用戶群。紙媒增加了消費功能和用戶體驗，變原來的純閱讀為閱讀+消費，這也是讀者+用戶身份的結合和體現。

（五）借助資本力量，搭建多層次投融資平臺

1.搭建資產管理與投融資平臺。逐利是資本的天性。當媒體的影響力足夠大的時候，對資本就有超強的吸附能力。當資本盯上媒體的影響力時，說明媒體影響力的價值變現能力在不斷增強，資本就愿意與媒體合作，采取股權投資、債權投資、基金管理、實業投資等多種形式合作，建立全方位、多層次的資產管理與投融資體系，幫助媒體創造更大的商業價值和利潤。

2.培育上市主體。當媒體發展的力量在資本市場釋放出更多的想象空間時，資本的力量就會推動媒體進入證券市場，通過上市的形式釋放出對資本更大的誘惑力，為媒體發展提供更為充足的資本，以實現大規模的戰略重組和并購，幫助媒體實現更多的戰略擴張。

3.設立配套的產業基金。媒體利用產業基金來撬動資本市場，既能聯合政府的投資平臺，又能拉動社會資本力量，通過產業基金的形式，一邊聯結政府，一邊聯結社會，通過資本杠桿，撬動更大資本，不但能通過基金投資獲取豐厚的投資回報，還能通過基金管理收獲可觀的基金管理收益。

四、媒體經營轉型中要避免的幾個誤區

媒體融合環境下，受制于媒體經營在業務模式、供應鏈、管理架構、人員技能、企業文化和價值觀等方面的約束，主流媒體在媒體融合過程中面臨諸多困難和挑戰，由此也導致經營工作轉型中出現了很多誤區。

（一）一味強調體制機制，忽略方式方法問題

在探索經營轉型路徑時，體制機制是繞不開的話題，必須進行改革與調整。但更多情況下，阻礙媒體經營工作轉型的是方式方法問題，因此，不能簡單地以體制機制問題掩蓋方式方法問題。不同媒體類型、不同層次級別的媒體有著不同的體制機制、政策待遇和市場環境，媒體經營在發展和投資前，應當按照自身情況制定科學決策，扎實做好市場調研，改革管理方式，設計個性化的轉型方案。

（二）缺乏具體抓手和載體，只抓改革不抓項目

不少媒體談到媒體融合和經營轉型，必先抓改革。從傳統媒體的工作機制，到產業模式的創新，再到組織和人員的變革，涉及方面廣，跨度時間長，改革的效果卻不盡如人意。主流媒體長期形成的體制機制及運營模式有其歷史性，改革是系統工程，短期內難以見到實效，完全投身改革而不顧眼前發展，可能會錯失經營轉型的時間窗口。主流媒體在轉型期要確保生存，改革的同時要兼顧發展，以項目為抓手，不斷嘗試新的領域，逐步完善產業布局，以階段性成果鞏固媒體發展。

（三）發展新媒體盲目“燒錢”

我們要以積極的態度推進媒體融合，目標要明確，措施要有力。同時也要看到，新媒體領域風口頻換，項目投資成敗存在不確定性，在尚未找到盈利模式前，盲目“燒錢”很可能拖垮經營大盤。媒體集團需立足自身、立足當下，做好頂層設計，科學估算投入產出比，把應做又能做的事情先做到位，力求用最小的投入達到最好的融合效果。如，各級媒體紛紛創設的中央廚房，造價不低，是否確實提高了融合效果有待觀察。在市場營銷方面同樣如此，有些媒體依靠“燒錢”搶奪用戶，可能紅極一時，未必能夠持久。

（四）執行力不夠強，導致經營效果不佳

媒體經營轉型需要有破冰的勇氣和堅定的毅力。在經營轉型中，一旦確定了戰略方向和商業模式，就要拿出敢于“亮劍”的膽略與勇氣。隨著經營轉型的深入，在面對各種困難和矛盾時，還要有“堅持到底才能勝利”的堅強信念。要在轉型發展中善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，找到解決問題的辦法，堅定不移地推動經營轉型工作落地落實落細。特別是在經營受挫時，更需要增強“再堅持一下”的勇氣，堅定“堅持下去”的毅力，唯有如此，才能在媒體深度融合戰場上取得經營轉型的決定性勝利。