T集團薪酬體系存在問題與優化建議

杜志豪

（龍巖市土地發展集團有限公司，福建 龍巖 364000）

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。為響應黨中央國有企業改革的工作部署，充分調動企業積極性，促進收入分配公平，日前，L市印發了《關于落實國有企業工資決定機制改革有關工作的意見》和《關于印發市屬國有企業經營業績考核與薪酬管理意見的通知》，T集團作為傳統的L市市屬國有企業，如不對現有薪酬體系進行優化，將無法適應改革環境下的國有企業發展，勢必對企業的長遠發展造成嚴重的負面影響。

1.T集團及其薪酬體系簡介

T集團成立于2012年，下轄4家全資子公司，主要承擔當地房地產開發及工程施工、土地收儲配套業務、棚戶區改造及安置房建設。T集團目前實行一崗多薪制，共劃分5級21檔工資，薪酬構成包括基本薪酬、工資性補貼、績效工資、員工福利四大部分，各崗位共用檔級體系，主要根據員工的學歷、工作經歷、職稱專業技能水平、職務、個人綜合素質能力確定檔級。

2.T集團薪酬體系存在的問題

T集團成立初期制定的“一崗多薪”制，核心觀念就是全體員工創造了企業的價值，全體員工均以平均的方式共同參與價值分配，同時，通過認可和實現各個員工的不同工作能力和工作經驗，打通員工工作與崗位限制，自由實現工資等級上下浮動，降低企業職數少帶來的內部競爭壓力，從而穩定干部職工隊伍，避免人才流失。但是，隨著企業的快速發展，T集團員工迅速增長，原有的“一崗多薪”制存在的問題不斷顯現：

2.1 無法充分體現崗位價值的高低

T集團的所有崗位員工均共用目前的檔級體系，根據員工的個人情況確定所在檔級，核心業務部門和非核心部門員工薪酬基本沒有區別，在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，優秀人才的薪酬與普通員工相差無幾，無法充分體現對核心業務人才的尊重，很大程度上會影響人才的積極性。

2.2 職工薪酬與職位高度相關

T集團規定所屬企業中層副職原則上按照二級職員定級定檔，所屬企業中層正職及集團中層副職按照不低于二級三檔標準定級定檔，集團中層正職按照不低于一級職員定級定檔。T集團的定級定檔模式決定了員工的薪酬和其職位直接掛鉤，導致員工入職后只能通過追求職位的變動來提高薪酬水平，不利于穩定專業技術人員和操作人員隊伍。

2.3 無法體現員工工作成效

T集團現有薪酬體系設計時，雖然確定了各檔級的績效薪酬并制定了績效考核制度，但在績效考核中摻雜了太多的人為因素，沒有將個人的工作業績與績效相掛鉤，考核過程中形式主義現象比較普遍，考核結果不精準，難以體現員工的業績。在最終分配階段，仍然存在著傳統的平均主義情況，績效工資的作用流于形式，只要員工在工作中沒有犯大錯，每年的薪酬就能得到保障，導致考核的激勵意義難以體現。

2.4 薪酬調整不靈活

T集團因其國有企業性質，員工薪資的浮動比例相對較小，員工的工資基本上不會出現大的變動。在員工入職定級定檔后，除非進行工資普調或職務變動，否則原則上薪酬不進行調整。因此，當原有員工在工作期間出現學歷職稱提升、工作成績提升、技能水平提升的情況下，薪酬標準卻無法匹配新員工定級定檔標準時，將會嚴重影響老員工工作士氣。

3.T集團薪酬體系優化方案

科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內部公平、外部公平和個人公平，針對T集團原有薪酬體系存在的問題，T集團在進行薪酬體系的優化時，需要著重考慮員工貢獻、內部公平性與外部競爭性，采用職工差異化薪酬的長效激勵機制，從而通過薪酬體系的強化將其轉化為國有企業實現發展目標的動力。T集團薪酬體系優化要兼容統籌三方面要素，即體現崗位對企業效益的貢獻大小、體現不同人員能力經驗的差異、體現員工實際工作業績的產出：

3.1 基于崗位價值因崗付薪

T集團沒有對現有崗位作用進行充分研究，無法對崗位貢獻和價值進行量化，因此需要對崗位進行區分。因崗付薪模式的最大特點是通過崗位價值評估將不同崗位對于企業的貢獻進行區分，定義崗位的價值，能夠較好解決工資水平高低爭議問題。T集團根據各個崗位的責任大小、工作強度、任職所需具備的資格條件等要求不同，運用任職資格、管理責任、溝通協調要求、工作特性、工作條件、業績影響等六個維度制定統一的、合理的、確定的崗位評價規則和標準，使各個崗位之間有對比的基礎，以確定崗位相對價值，同時通過崗位價值評估，明確各崗位的工作職責，制定相應的崗位考核內容，最終形成崗位說明書并確定T集團的崗位價值矩陣。

崗位價值矩陣形成后，通過薪酬市場調查，對照外部同類型崗位薪酬水平，在確定各級別中值、最大值、最小值后，合理設計各薪級內部的檔數和檔差，最終形成企業薪級薪檔表，每個崗位對應相應的薪級，崗位員工根據自身綜合情況確定相應的檔級，每年根據考核結果對檔級進行變動。通過不同崗位的目標薪酬，體現各崗位對企業的不同價值及各崗位員工工作要求的差異。

3.2 執行職務與職級并行體系

為解決職工薪酬與職位相掛鉤的問題，T集團可豐富員工的縱向發展通道，打造“管理、專業”兩支人才隊伍，執行職務職級并行體系，將員工劃分為管理序列、專業技術序列、業務序列三個序列，構建不同的職級體系，為職工提供職業發展雙通道。管理序列人員直接執行薪級薪檔表確定的目標薪酬，非管理序列人員在執行崗位目標薪酬外，享受月度技能工資，通過技能工資補貼，實現高級技能員工待遇不低于部門副職，資深技能員工待遇不低于部門正職的目標，最終達到突破原有薪酬體系下調薪=晉升=做管理者的單一職業發展路徑。

圖1 T集團職級體系及職業發展通道圖

3.3 充分運用浮動薪酬進行正向激勵

T集團原有薪酬分配存在平均主義問題，為充分調動各崗位員工的工作積極性，打破“大鍋飯”體制，薪級薪檔表所設定的薪酬為各崗位目標薪酬，目標薪酬分為固定部分和浮動部分，依據“高風險、高回報”原則，崗位業績對集團的價值貢獻和影響越大，目標薪酬越高，浮動比例越高；崗位業績對集團的影響越直接，目標薪酬越高，浮動比例越高；外界環境對本崗位的影響越大、工作風險越大，目標薪酬越高，浮動比例越高。各崗位根據崗位說明書確定崗位績效考核目標，目標薪酬與崗位績效考核結果呈正相關：當員工績效剛好達到目標值時，獲取足額薪酬；員工績效超過目標值時，獲得超額薪酬；員工績效低于目標值時，實際到手績效獎金低于目標績效獎金。

T集團目標薪酬結構

目標薪酬固定部分 浮動部分中層管理人員 工程部、經營部門人員 50% 50%其他部門人員 60% 40%工程部、經營部門人員 60% 40%其他人員 70% 30%人員類型

同時，為了強化浮動薪酬的激勵作用，避免績效考核流于形式，對每年的年終績效考核實行強制分布，基本勝任及以下人員不低于集團員工的10%，優秀員工不高于集團員工的20%，對考核基本勝任的員工發放80%的浮動薪酬，考核優秀的員工發放110%的浮動薪酬。通過強制分布的方法，打破國有企業時常出現的績效考核“輪流坐莊”情況，真正實現員工工資能增能減，調動員工工作主動性和積極性，增強企業活力。

3.4 豐富薪酬調整方式

為解決薪酬調整方式單一問題，T集團薪酬調整執行普調及個別調整進行：一是按照質量第一、效益優先的原則進行普調，參照企業經濟效益和勞動生產率的變動，結合CPI、行業薪酬水平的變化情況，每年召開年度薪酬調整會議，經領導班子研究并報主管部門同意，可采取普調的方式進行薪酬調整。二是按照體現差異、有效激勵的原則進行個別調整，運用員工的年度考核結果達到激勵和警示目的，員工個人年度考核連續兩年為“優秀”，或三年內取得兩個“優秀”且均在“勝任”及以上的，薪資上調一檔。員工個人年度考核為“不勝任”，薪資下調一檔，形成能上能下的個人薪酬調整機制。三是每年對專業技術人員和業務人員等級進行評定，確定各等級的參評條件，對符合的參評人員進行統一評定，根據評定結果發放相應的技能工資。

4.結語

本文通過對T集團目前薪酬體系執行中發現的崗位價值不清、薪酬調整不靈活、員工上升通道單一、薪酬激勵作用不明顯等問題進行研究，提出了對現有崗位進行價值分析確定各崗位對應的薪級、豐富員工縱向發展通道、將員工薪酬與個人績效相掛鉤、豐富薪酬調整方式等優化建議，增強T集團薪酬體系公平性、靈活性、激勵性，有利于充分調動T集團員工工作主動性和積極性，發揮人力資源價值，實現T集團的快速穩定發展，也對其他有類似問題的國有企業薪酬改革具有借鑒意義。