“鐵三角”，提升團隊作戰能力

何欣

這是一個很典型的團隊管理現象，實際上是對于組織賦能的無能為力。之前我們多次談過如何全方位為組織賦能的話題，那么今天我們就來談談如何提升團隊和員工的作戰能力。

提升團隊作戰能力可以通過三大維度來操作，我將其稱之為“員工能力提升的鐵三角”，其中又包括八種手段。

鐵三角第一維度——實踐

在組織內部，我們可以通過輪崗、挑戰性任務這兩種手段來讓員工在日常獲得更多的實踐機會。

●輪崗

有句話說得好：“你行走的半徑，決定你的視野。”一個人每天去過什么地方、跟誰打過交道、經歷些什么事情，都決定了他閱歷的厚度和視野的廣度。王陽明的“事上磨練”指的就是這個意思。員工輪崗可以歸結為輪項目、輪部門、輪工作。所謂輪項目，即在同一家集團公司，可以到不同的分公司或項目輪崗；所謂輪部門，就是到同一個分公司或項目內部從事不同的崗位工作（不同業務崗位或前后臺崗位）；所謂輪工作，是指在同一個部門內部，如果崗位較為穩定，那就去做不同的工作——小王這次跟老劉一起工作，下次可以跟老張一起做事情。

在公司內部創造多元化的輪崗實踐機會，可以讓員工在單位時間內快速增加閱歷，更好地掌握企業運營的全面能力，促進內部協同。現在，企業內部大量年輕干部脫穎而出，都是因為“閱歷”的提升，而不是因為“資歷”。

●挑戰性任務

我們可以用典型的“人崗匹配”思路，來考慮挑戰性任務的安排。讓我們來看一個場景：

我的手上有三種任務，第一種是普通任務，大部分人都會做；第二種是機密性任務，有一定難度；第三種是難度極高的任務，只有一個人會做。同時，我的手下有三個員工，一個是我的親信，跟我知根知底，但能力較為平庸；第二個是剛畢業的大學生，很聽話，但能力很差；第三個是能力強的員工，只有一個人能做，指的就是他，但能力越強越容易固執，他經常與我產生爭執。在上述情形下，三種任務應當如何分配給這三位員工？

表1 人崗匹配下的任務分配機制

很明顯，機密性任務，應該分給親信，因為他很清楚我要什么、在意什么。但如何解決其能力不夠的問題？古代的將軍派出去的信使往往忠誠度都很高，但如果將軍擔心其半路被人截殺，則可以派一位高手隨行，解決其武力不足的問題。機密性的工作，如涉及企業內部數據、商務合作信息、未發布的產品架構等，依然要交給忠誠度高的下屬去執行，能力不足的問題，可以安排師傅去帶培，假以時日，其能力提升之后，就是一個“又紅又專”的人才。

剛畢業的大學生，工作意愿很高，工作能力卻是一張白紙，恰好可以從事一些普通性任務，但即便如此，對于他來說也是挑戰性任務——這項工作交給老劉一天做完，交給小王則需要十天。不過如有老劉這個師傅帶教，這個流程也可以相應縮短，但師傅切忌越俎代庖，一定要由小王主做、師傅老劉從旁指導。如果單純圖快，將普通、常規性工作交給老劉，則老劉一方面會對這種瑣碎工作不厭其煩，另一方面無非又將老劉打造成“熟練工人”。

難度極高的任務，只有一位會做，則只能仰仗于他，同時容忍其脾性。所謂管理者要能容人，容的就是這些能力極強且極有主見的人。如果管理者不想容忍其脾性，那么就問問自己：“為什么這項工作只有他一個人會做？”能干的人沒有去當師傅、沒有把經驗復制出來，是組織的又一大悲哀——從“人崗匹配”的視角來說，師傅在全程都起到很重要的作用。

當然，我們把挑戰性任務分配給新兵的時候，還需要按照“授權不授責”的原則建立機制，有效跟進執行過程，提升執行成功率。在挑戰之前要讓新兵在平時循序漸進地訓練，讓他們在平時有師傅的陪伴，有明確的時間節點、過程的提示與必要的輔助資源。從防范風險角度建立退出機制，一旦面臨失敗要盡快整改或調換執行者；要避免執行者對師傅的依賴，不能讓師傅越俎代庖；同時，根據過程節點設置節點激勵，幫助新兵樹立自信，并匹配相應資源；關注結果，以終為始地設置正負向獎罰制度。

鐵三角第二維度——經驗

可以通過師帶徒、復盤、標桿交流這三種形式來讓新兵經驗值升級。

●師帶徒

師帶徒，目的是使團隊作戰能力均衡。通俗點講，老王很優秀，大家應該跟老王一樣優秀。每年企業做完績效考核、員工評價之后，都應該通過師帶徒機制，讓那些優秀的人成為師傅，迅速把經驗復制出去。有人曾問我：“如果一個老員工不愿意帶徒弟，是否意味著其自私、沒有奉獻精神？”這一點我極不贊同。反向思考，如果一個老師傅明天就打算離開公司，他還會不會介意這樣的事情呢？

擔心復制出經驗后被人取代，這是一種“良性擔憂”。組織應該給師傅帶來激勵和安全感，保障其基本權益，以符合“能者多勞、多勞多得”的用人原則。某營銷代理公司曾規定，一個銷售冠軍可以帶1-7個徒弟，而徒弟的傭金在半年內抽出10%給師傅作為激勵；某科技企業規定，后臺職能部門也必須帶新人，傳授標準化流程使其快速適崗，新人轉正后師傅在績效考核上有相應加分。這些都是從意愿角度對師徒制的推動。

上面談到的師帶徒的“師”，主要指的是帶新人或專業人才的師傅，也可稱之為“帶崗人”“專業師傅”。企業按照管理者梯隊建設，還會出現后備管理者的導師。在組織的權力架構下，由于上級帶直接下屬的時候，“控制”“執行力”往往是首要強調要素，以“指令”為主，以“指導”為輔。建議管理者后備導師以“交叉導師”為主，即非業務直接匯報關系，以輔導領導能力提升為主，不涉及專業指導（見表2）。

表2 企業內部師帶徒系統基本思路