“鐵三角”，提升團隊作戰(zhàn)能力

何欣

這是一個很典型的團隊管理現(xiàn)象，實際上是對于組織賦能的無能為力。之前我們多次談過如何全方位為組織賦能的話題，那么今天我們就來談?wù)勅绾翁嵘龍F隊和員工的作戰(zhàn)能力。

提升團隊作戰(zhàn)能力可以通過三大維度來操作，我將其稱之為“員工能力提升的鐵三角”，其中又包括八種手段。

鐵三角第一維度——實踐

在組織內(nèi)部，我們可以通過輪崗、挑戰(zhàn)性任務(wù)這兩種手段來讓員工在日常獲得更多的實踐機會。

●輪崗

有句話說得好：“你行走的半徑，決定你的視野。”一個人每天去過什么地方、跟誰打過交道、經(jīng)歷些什么事情，都決定了他閱歷的厚度和視野的廣度。王陽明的“事上磨練”指的就是這個意思。員工輪崗可以歸結(jié)為輪項目、輪部門、輪工作。所謂輪項目，即在同一家集團公司，可以到不同的分公司或項目輪崗；所謂輪部門，就是到同一個分公司或項目內(nèi)部從事不同的崗位工作（不同業(yè)務(wù)崗位或前后臺崗位）；所謂輪工作，是指在同一個部門內(nèi)部，如果崗位較為穩(wěn)定，那就去做不同的工作——小王這次跟老劉一起工作，下次可以跟老張一起做事情。

在公司內(nèi)部創(chuàng)造多元化的輪崗實踐機會，可以讓員工在單位時間內(nèi)快速增加閱歷，更好地掌握企業(yè)運營的全面能力，促進內(nèi)部協(xié)同。現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部大量年輕干部脫穎而出，都是因為“閱歷”的提升，而不是因為“資歷”。

●挑戰(zhàn)性任務(wù)

我們可以用典型的“人崗匹配”思路，來考慮挑戰(zhàn)性任務(wù)的安排。讓我們來看一個場景：

我的手上有三種任務(wù)，第一種是普通任務(wù)，大部分人都會做；第二種是機密性任務(wù)，有一定難度；第三種是難度極高的任務(wù)，只有一個人會做。同時，我的手下有三個員工，一個是我的親信，跟我知根知底，但能力較為平庸；第二個是剛畢業(yè)的大學(xué)生，很聽話，但能力很差；第三個是能力強的員工，只有一個人能做，指的就是他，但能力越強越容易固執(zhí)，他經(jīng)常與我產(chǎn)生爭執(zhí)。在上述情形下，三種任務(wù)應(yīng)當(dāng)如何分配給這三位員工？

表1 人崗匹配下的任務(wù)分配機制

很明顯，機密性任務(wù)，應(yīng)該分給親信，因為他很清楚我要什么、在意什么。但如何解決其能力不夠的問題？古代的將軍派出去的信使往往忠誠度都很高，但如果將軍擔(dān)心其半路被人截殺，則可以派一位高手隨行，解決其武力不足的問題。機密性的工作，如涉及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、商務(wù)合作信息、未發(fā)布的產(chǎn)品架構(gòu)等，依然要交給忠誠度高的下屬去執(zhí)行，能力不足的問題，可以安排師傅去帶培，假以時日，其能力提升之后，就是一個“又紅又專”的人才。

剛畢業(yè)的大學(xué)生，工作意愿很高，工作能力卻是一張白紙，恰好可以從事一些普通性任務(wù)，但即便如此，對于他來說也是挑戰(zhàn)性任務(wù)——這項工作交給老劉一天做完，交給小王則需要十天。不過如有老劉這個師傅帶教，這個流程也可以相應(yīng)縮短，但師傅切忌越俎代庖，一定要由小王主做、師傅老劉從旁指導(dǎo)。如果單純圖快，將普通、常規(guī)性工作交給老劉，則老劉一方面會對這種瑣碎工作不厭其煩，另一方面無非又將老劉打造成“熟練工人”。

難度極高的任務(wù)，只有一位會做，則只能仰仗于他，同時容忍其脾性。所謂管理者要能容人，容的就是這些能力極強且極有主見的人。如果管理者不想容忍其脾性，那么就問問自己：“為什么這項工作只有他一個人會做？”能干的人沒有去當(dāng)師傅、沒有把經(jīng)驗復(fù)制出來，是組織的又一大悲哀——從“人崗匹配”的視角來說，師傅在全程都起到很重要的作用。

當(dāng)然，我們把挑戰(zhàn)性任務(wù)分配給新兵的時候，還需要按照“授權(quán)不授責(zé)”的原則建立機制，有效跟進執(zhí)行過程，提升執(zhí)行成功率。在挑戰(zhàn)之前要讓新兵在平時循序漸進地訓(xùn)練，讓他們在平時有師傅的陪伴，有明確的時間節(jié)點、過程的提示與必要的輔助資源。從防范風(fēng)險角度建立退出機制，一旦面臨失敗要盡快整改或調(diào)換執(zhí)行者；要避免執(zhí)行者對師傅的依賴，不能讓師傅越俎代庖；同時，根據(jù)過程節(jié)點設(shè)置節(jié)點激勵，幫助新兵樹立自信，并匹配相應(yīng)資源；關(guān)注結(jié)果，以終為始地設(shè)置正負向獎罰制度。

鐵三角第二維度——經(jīng)驗

可以通過師帶徒、復(fù)盤、標(biāo)桿交流這三種形式來讓新兵經(jīng)驗值升級。

●師帶徒

師帶徒，目的是使團隊作戰(zhàn)能力均衡。通俗點講，老王很優(yōu)秀，大家應(yīng)該跟老王一樣優(yōu)秀。每年企業(yè)做完績效考核、員工評價之后，都應(yīng)該通過師帶徒機制，讓那些優(yōu)秀的人成為師傅，迅速把經(jīng)驗復(fù)制出去。有人曾問我：“如果一個老員工不愿意帶徒弟，是否意味著其自私、沒有奉獻精神？”這一點我極不贊同。反向思考，如果一個老師傅明天就打算離開公司，他還會不會介意這樣的事情呢？

擔(dān)心復(fù)制出經(jīng)驗后被人取代，這是一種“良性擔(dān)憂”。組織應(yīng)該給師傅帶來激勵和安全感，保障其基本權(quán)益，以符合“能者多勞、多勞多得”的用人原則。某營銷代理公司曾規(guī)定，一個銷售冠軍可以帶1-7個徒弟，而徒弟的傭金在半年內(nèi)抽出10%給師傅作為激勵；某科技企業(yè)規(guī)定，后臺職能部門也必須帶新人，傳授標(biāo)準(zhǔn)化流程使其快速適崗，新人轉(zhuǎn)正后師傅在績效考核上有相應(yīng)加分。這些都是從意愿角度對師徒制的推動。

上面談到的師帶徒的“師”，主要指的是帶新人或?qū)I(yè)人才的師傅，也可稱之為“帶崗人”“專業(yè)師傅”。企業(yè)按照管理者梯隊建設(shè)，還會出現(xiàn)后備管理者的導(dǎo)師。在組織的權(quán)力架構(gòu)下，由于上級帶直接下屬的時候，“控制”“執(zhí)行力”往往是首要強調(diào)要素，以“指令”為主，以“指導(dǎo)”為輔。建議管理者后備導(dǎo)師以“交叉導(dǎo)師”為主，即非業(yè)務(wù)直接匯報關(guān)系，以輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力提升為主，不涉及專業(yè)指導(dǎo)（見表2）。

表2 企業(yè)內(nèi)部師帶徒系統(tǒng)基本思路