KPI無用，還是錯用

龔俊峰

近些年，隨著OKR、三支柱、阿米巴經營等管理工具受到越來越多人的追捧， KPI的關注度和認可度正在逐步降低。但是，不管這些新的方法或工具多么先進，它們都不可能適用于所有環境，新工具、新觀念與舊工具、舊方法之間的關系也不是簡單的替代關系，而是要互補共生。而對KPI來說，它的影響也終會貫穿在這些管理工具和思想中。

任何管理工具和思想的引入都不可能一蹴而就，或多或少會受到來自內部或外部的阻力，而影響更大的是內在阻力，這種阻礙可能是無意識的，或者僅僅由于管理者對這些管理工具的片面認知而導致。KPI在中國落地扎根的過程也不能例外。

“KPI無用”的兩個原因

關鍵績效指標管理法（Key Performance Indicators，以下簡稱KPI），誕生于西方管理界，而國內很多中高級管理者都是業務出身，沒有對其進行過系統性的學習，這就增加了內在因素對績效管理結果影響的不確定性，最大的表現就是管理者對工具認知不全、執行不堅、顧此失彼，最終為工具所累。歸結起來，造成“KPI無用”假象的原因主要有兩個：

●傳遞經營壓力過度

從結果上看，過度傳遞經營壓力是造成“KPI無用論”最主要的原因。在生活中，我們很容易就能找到一些熱點新聞或知名企業的案例來印證這個觀點。

前不久，我在網上看到這樣一條新聞：武漢某樓盤的業主在收房時發現，廚房墻面的瓷磚竟然是用雙面膠貼上去的，手指一摳就整塊掉落。后來，該項目的一名工作人員介紹，墻磚本來是用水泥貼的，但是隨后便發生脫落，迫于收房的壓力，施工單位只好用雙面膠臨時將瓷磚粘上去。

從這名工作人員的介紹中，我們至少可以發現兩個問題，第一是收房的壓力很大，第二是水泥貼的墻磚不久竟然掉落。從管理角度來看，第一個問題的出現是為了完成時間類KPI，第二個問題則是為了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不夠，這屬于成本類KPI。為了完成兩個“關鍵指標”，施工人員不得不腦洞大開“搞創新”。

像這種過度傳遞經營壓力的案例還有很多，比如我們都很熟悉的《績效主義毀了索尼》，因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，索尼精神的核心（挑戰精神）消失了，公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及老化處理工序都受到輕視。

●傳遞經營壓力不足

KPI傳遞的經營壓力不足，是很多早期實施績效管理的公司都會犯的錯誤。

造成傳遞經營壓力不足的主要場景有兩個，第一種場景是很多企業在實施績效管理的時候，原本是為了鼓勵多勞多得，可一到執行的時候，卻發現沒有內容可考核。老板希望中高管自己提出有挑戰性的目標，而中高管卻抱怨老板沒有給大家一個明確的戰略規劃。在這種信息不對稱的情況下，績效管理最終變成了一場考核指標的博弈。

第二種場景是老板雖然對績效管理完全放權，但卻沒有給績效管理部門提供足夠的、實質性的支持，這種情況可能會導致管理部門的考核內容僅僅是一些常規性工作，或者績效結果輪流坐莊、各類績效評價誤差層出不窮等狀況頻出，最后使績效管理流于形式。

基于上述場景的KPI并沒有為公司經營帶來驅動，因此也不能算是真正意義上的KPI。

企業要保證績效管理對組織績效產生積極的推動作用，就必須從環境（高層領導支持）、工具（如何承接戰略）、組織（架構、流程、制度、執行者的知識和技能）、動機（激勵導向）四個層面對結果進行管理。在第二種場景中，績效管理部門可以從提升組織層面的準備度入手，例如對績效管理流程和制度的應用，對經理人績效管理認知的塑造，對經理人績效管理技能的提升，對組織架構和核心業務流程的優化，對任職資格體系的搭建等，都可以幫助企業在內部營造出良好的績效文化氛圍。

KPI無用還是用錯

索尼公司的案例是被KPI束縛住手腳的真實案例，其本質是企業過于追求短期利益而忽視了長期發展。案例雖然時間比較久遠，但是現在仍有很多企業在犯同樣的錯誤。那么，我們如何才能避免用錯KPI？

●不做工具的奴隸

在這個問題上，華為的觀念值得我們借鑒。華為提出了“一定利潤水平上的成長最大化”，將高于8%的利潤全部拿出來打造核心競爭力。按照華為這一思路，企業在利潤率保持不變的情況下，要想獲得更多的收益就必須做大市場，要做大市場就要獲得更多的客戶，而要獲得更多的客戶就必須打造自己的差異化競爭力，向客戶交付高品質的商品或服務，要打造差異化競爭力就必須持續地投入研發，保證新技術的開發和儲備……華為的這種做法很好地兼顧了企業的長期發展和短期利潤的平衡。他們是真正的工具運用者，而不是工具的奴隸。

●價值觀導向

不可否認，企業必須以正現金流、利潤、人均效應增長等作為考核項目，其基礎是完成銷售任務。但銷售目標的達成需要目標、價值觀導向、策略驅動因子、策略執行等多方面的協同，而價值觀導向又在其中起到決定性的作用。

稻盛和夫在《活法》中引入著名的成功方程式：成功=天賦×努力×價值觀。其中天賦和努力都是1到10分，但是價值觀的分數卻是-10到10分。天賦不足可以用努力彌補，但是價值觀若為負數，天賦再高，結果也會遠離最初的設想。

稻盛和夫成功方程式中的價值觀，就是指企業共同的行為準則。統一的價值觀導向可以讓企業內所有人都明確什么是應該做的，什么是一定不能做的。有了這個統一的價值觀導向，即使員工在短期內面臨著巨大的工作壓力，他們也會知道要在不觸犯價值觀導向的基礎上，付出更多的努力來達成經營目標；有了這個統一的價值觀導向，也就不會出現銷售人員和騙子公司合謀，施工方用雙面膠貼墻磚這種不良現象的發生了。

●策略驅動因子

選擇了正確的價值觀導向之后，我們還要考慮策略的驅動因子。策略驅動因子反映的是關鍵價值鏈的有效性。

假設我們新成立一個公司，公司產品是通過加盟店向終端客戶進行銷售。要想完成公司的銷售目標，我們首先要做的是開發加盟店（渠道開發）。于是我們能夠得到兩個基本變量，即銷售額和渠道開發。一般情況下，這兩個指標在各個季度的考核應該設置成一定的比例（見圖1）。

圖1 渠道開發與銷售增長對比

從圖1中可以看出，渠道開發的完成比例是遞減的，銷售額度的完成比例是遞增的。如果我們要實現全年銷售的增量目標，上半年的渠道開發完成占比應該更多一些。也就是說，渠道開發是銷售達成的驅動因子，要想做大增量，不僅要釋放原有渠道的潛力，還要增加新渠道的開發投入。只有開發更多新的優質渠道，企業才能實現長久的發展，利潤報表才會實現持續的增長。當然，在管理過程中，我們還要對固定成本、變動成本、投入產出比等因素進行分析，這些也是不可忽視的因素。

除此之外，影響銷售的因素還有很多。以傳統的零售行業為例，影響最終銷售的因素包括店面客流量、成交比率、客單價、重復購買次數、新客戶開發數、老客戶重購率、轉介紹率、新店開發數、A類店占比、新店存活率、新品銷售占比等等。如果業務模式比較簡單，我們就可以運用關鍵價值鏈法進行業務管理。例如：

門店銷售額=店面客流量×成交比率×客單價×重復購買次數

那么，要想提高銷售額，我們只需從提升店面客流量（選址、廣告投放）、成交比率（促銷、銷售人員勝任力）、客單價（售價變動影響分析模型）和重復購買次數（客戶體驗、客戶黏性、產品升級）上做文章就可以了。如果業務模式比較復雜，我們就要運用平衡計分卡對戰略進行管理，通過對戰略地圖中若干關鍵流程和節點進行管控，做到財務指標和非財務指標、結果指標和過程指標、長期指標和短期指標等多方面的平衡，進而實現組織目標。

以終為始用對KPI

綜觀近些年來KPI與其他管理工具及思想的“恩怨情仇”，筆者認為，大家對KPI最大的認知誤區就在于，明知道企業的目標是在追求利潤最大化的同時兼顧企業未來的發展，可在實施過程中往往還是會不自覺地偏向短期利益最大化，忽略長期目標。如果沒有實現管理目的，管理者就會在進行業績復盤時習慣性地將鍋甩給KPI，認為是KPI設置的目標不科學，或者所有工作都圍繞這個目標開展，限制了員工的創造性和經營意識，最終導致員工行為和企業需求發生了偏移。

但是，這種認知是片面的。管理學大師史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》這本書里推薦的第二個習慣便是“以終為始”，即在著手做一件事前，先在腦海里醞釀，認清方向，然后再進行實質性的創造。這樣不但可以對目前所處的狀況了解得更透徹，在追求目標的過程中也不至于誤入歧途、白費工夫。

KPI是企業管理成效的衡量標準，沒有KPI，就像行軍打仗時沒有指揮官一樣，士兵雖然在“沖鋒”，但可能因為目標不一致而變成散兵游勇。有了KPI，才具備了“以終為始”的條件。

要做到“以終為始”，企業需要制定清晰的中長期戰略規劃，并為戰略實施搭配相應的激勵措施。需要注意的是，這些激勵措施不能只考慮對短期收益的激勵，更要制定對長期目標的激勵措施。同時，企業在指標選擇上也要兼顧短期業績指標和未來發展指標的平衡，從戰略規劃和激勵導向兩方面，發揮人力資源的牽引、約束、激勵作用，進而削減甚至消除這種誤區對管理帶來的不利影響。

總之，KPI不是背鍋俠，我們要做真正的工具運用者，而不是工具的奴隸。

作者 西藏諾迪康藥業股份有限公司績效經理