計劃管理：有計劃，不怕變化

謝良鴻

關于計劃的重要性，古代先賢已經反復論證。明朝劉伯溫在《百戰奇略·計戰》中說：“凡用兵之道，以計為首。”指揮軍隊作戰的法則，應把研究各種情況、制定謀略作為首要考慮的事情。“謀定而后動”，“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。

在工作中，我們其實都有計劃，只是很多時候未按計劃執行。比如很多管理者認為，工作很忙，根本沒時間做計劃，再就是做計劃是給領導看的，與公司經營關系不大，導致員工對計劃不重視，因為他們覺得“計劃趕不上變化，變化趕不上老板一句話”“以前沒有做計劃，照樣能完成任務”；“提出的計劃沒人考核與跟進，形同虛設”。

其實，有效的計劃管理能幫助企業管理者合理分配資源、順利達成目標，執行過程中就不會出現重大的變化；崇尚科學管理的現代企業無不重視對計劃的管理。做了計劃和沒有做計劃相比，哪個會執行得更好呢？有計劃總比沒計劃強，好計劃自然比差計劃更好。我們首先要端正態度，做計劃不是一個技術問題，而是一個態度問題，是為了改善工作、提高效率，千萬不要為了計劃而做計劃。

七步工作法制訂有效的計劃

所謂七步工作法，就是從計劃、執行、檢查、行動等各個環節進行控制。

●第一步，確定問題

明確定義與產品、過程或其他要求相關的問題；完整地識別問題可以加快第三步和第六步措施的實施；問題描述要簡潔明了，不要過于宏觀；將數據按分析的故障形態用直方圖、控制圖、運行圖、柱狀圖等進行分類；吸收適當的專家意見以協助確定問題；確定并量化問題；將報告的問題變成技術性的問題描述或陳述；問題的最終陳述必須是小組或個人知道該解決什么問題，知道他們該在何時解決問題。

●第二步，確定可能的原因，并按其重要程度分組

針對所描述的問題記錄所有可能原因，并選擇最有可能的原因去制定改進措施；在此期間分析故障原件、觀察發生故障的部位、了解發生問題時的外界環境；運用系統化邏輯推理的方法確定產生問題的根源；思考“獲得重要意見的最佳途徑就是收集許許多多的意見，并把不好的意見扔掉”；在過程中的晚些時候進行最后的驗證與確認，之所以在“晚些時候”，是為了避免過程當中的遺漏。

●第三步，采取臨時措施

立即采取措施保護用戶，避免造成用戶的更大損失；確保問題得到隔離，使用戶不再受到影響；制訂并實施臨時措施；確保按七步工作法改進過程中所遇到的問題，對應所實施的每一短期措施的日期、日期代碼、流水號等都要記錄，這樣可以保證可追溯性；增加檢查頻次；適當情況下與員工、其他部門或相關方交流信息。

●第四步，收集數據并設計試驗來確定原因

用數據確定產生問題的可能原因，根據需要設計試驗以驗證或重現原因；制訂數據采集計劃，如審查歷史記錄、測量零件等，以排查在第二步確定的可能原因；如果上述活動未能再現問題，則需要設計附加試驗；保證離過程最近的人員參與活動，同時在準備采集數據時要注意“是什么”和“為什么”。

●第五步：進行試驗，分析數據，選擇解決方案

確認產生問題的真正根源，確定并選擇根除這些根源的有效解決方法；實施在第四步確定的所有試驗；對照希望得到的結果分析試驗結果或歷史數據；選擇最有效的解決方法；用試驗證明當原因存在時產生了效果，而原因不存在時則沒有效果；通過驗證因果關系的存在確定起作用或不起作用的項目；通過分析數據發現哪些模式再現了周期或趨勢；根據對數據的分析確定解決方案。

●第六步，實施永久解決措施，可能情況下采用防錯措施

實施永久的解決措施并驗證其效果；計劃必要的活動來有效地實施第五步確定的解決措施；保證盡可能采用防錯型的解決措施；確定表示改進成功與否的指標；持續足夠長的時間以消除缺陷；確保控制計劃得到及時更新；確保更改得到交流并正確地展開。

●第七步，評估項目以持續改進

通過量化的方法評估消除問題根源的效果，并檢驗防止問題重復發生所需的控制方法是否已經到位；評價進一步進行改進的機會；表彰和感謝在解決問題過程中所有參與人員所付出的努力和取得的成績。

影響計劃執行的主要因素

計劃是對目標實施所做的統籌安排，是企業進行生產管理的重要依據。尤其是生產制造型企業，為了滿足客戶需求及生產的連續性，通常會制訂一份穩定、均衡的主生產計劃，即根據庫存信息、物料清單、采購和生產情況計算出完成最終產品出貨還缺什么、缺多少，從而得出采購和生產計劃信息；再由計劃員進行能力與負荷平衡及修正后，產生最終的采購訂單和生產訂單，之后就是采購和生產任務的具體執行。由此可以看出，生產計劃的執行受到許多因素的影響。

歸納起來，影響生產制造型企業計劃執行的因素主要有以下幾個方面：

訂單變更：臨時訂單或者臨時變更的訂單較多，給安排生產和采購帶來很多不確定因素；

圖紙變更：由于原設計有問題需要修改，或者由于業主提出了新要求。管理者應加強圖紙審查，嚴格控制隨意變更；

資金問題：資金短缺會影響計劃的順利進行。管理者應密切關注此項工作，及時撥付計劃進度款，以免因資金供應不足造成損失；

物料供應：物料清單錯誤會干擾生產計劃的執行，比如物料清單沒有及時更新造成缺料，造成生產部門的物料需求得不到及時滿足；

供應商：供應商的影響是個老生常談的問題，因此需要加強供應商管理，建立一套評估考核體系，篩選高素質供應商，淘汰跟不上公司節奏和要求的“山寨廠”，保證物料供應順暢；

外部因素：包括政治、經濟、技術及自然等方面因素；

計劃理想化：計劃過于理想化，對產能及瓶頸資源計算不足，計劃管理不嚴格，不能平衡各生產部門的進度，都會嚴重影響生產計劃的執行；

流程不順暢：部門主義，推諉扯皮，不按流程做，責任心不強，輕視交貨期，違規操作等，都會導致計劃和執行“兩張皮”。

時間管理四象限法，提升執行效率

我們經常會有這樣的感受，明明已經很努力地工作，但每到下班前手頭還是遺留一堆的活兒沒處理，于是很容易開始抱怨計劃安排不合理，跨部門配合效率低等現象。殊不知，在你身邊還有這樣一些人存在，他們工作量更飽滿，面對的情況更復雜，每天的計劃卻能按時完成。

造成這種反差的重要原因之一，就是對時間的規劃和運用是否合理。要破解計劃執行率低的難題，可以運用一種行之有效的方法——時間管理四象限法（見圖1）。該方法具有借鑒意義，不僅可以幫助我們分清事務的輕重緩急，也有助于消除影響計劃管理的某些不利因素。

圖1 時間管理四象限

在圖1的四個象限中，第一象限是重要又緊急的事情；第二象限是重要不緊急的事情；第三象限是緊急不重要的事情；第四象限是既不重要也不緊急的事情。區分出事務的重要緊急程度之后，我們就可以有條不紊地去處理。

●第一象限，立即去做

我們工作和學習中的壓力、危機主要來自于第一象限。第一象限就像是一片雷區，我們踏足這個象限的次數越少越好。這些事情必須馬上去做，否則后果將非常嚴重。但是你立即去做的同時還應該思考一個問題：我真的有那么多重要且緊急的事情嗎？ 也就是說，辨別出真正緊急且重要的事非常重要。其實第一象限當中80%的事務都來自于第二象限沒有被很好處理的事務，也就是說這個壓力和危機，是自己強加給自己的。

●第二象限，有計劃地去做

我們應該將時間更多地投資于第二象限，不能因為它是不緊急的就不去處理。這些事情雖然看起來不緊急，但是它卻足夠重要，假如你現在不重視它，它隨時都會發展成重要而且緊急的事情。第二象限要做的事情包括準備工作、計劃工作；預防措施；價值觀的澄清。

對待第二象限的事情，即使沒有立即去做的必要，也至少要有一份時間計劃表。當你想擱置執行這份計劃表時，可以這樣思考：為了避免使更多的事情進入令人討厭的第一象限，還是趕緊行動吧。

●第三象限，交給別人去做

我們應該清楚地認識到，第三象限的事務是我們忙碌且盲目的源頭。如果你是個習慣于處理緊急狀況的人，很可能會誤以為自己所做的每件事都屬于第一象限——重要且緊急，仔細分析后可能發現，很多時間其實都是花在緊急的突發事件上，比如辦公室里的突然來電，上級安排的臨時會議等。這個象限里的時間投入是相當可惜的，事情雖然緊急，但忙了半天可能一點效果也沒有。很多人都會被一個假象所迷惑，認為緊急的就是重要的，其實緊急和重要一點關系都沒有。在這個象限，我們應該思考這個問題：如何盡量減少第三象限的事務？

●第四象限，盡量別去做

這是一個用于緩沖調整的象限。當你疲憊的時候，可以通過做一些不重要而且不緊急的事情來調整一下心態和身體，但是不能在這個象限里投入太多精力，否則就是在浪費生命了。例如：當你工作身心疲憊的時候，可以和朋友出去喝酒吃飯，緩解一些緊張的情緒，但如果每天都這樣就成不務正業了。所以我們不能沉迷于第四象限。

我們要清楚，在四個象限中我們最應該投資的就是第二象限。事實上，我們很難把時間、精力投入到第二象限中，而且第二象限并不能很快地體現出它的價值，它需要長時間的驗證、量的積累、質的飛躍，然后你就會發現執行效率明顯提高。

有人說，管理就是制訂計劃、執行計劃、監控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血地指出：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬地監控計劃的執行情況，直接面臨突如其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。

作者 中國管理科學研究院新興經濟產業研究所 副所長