績效反饋，六大誤區需避開

洪桂彬

隨著知識型員工的增多，員工績效的提升越來越依賴于管理者的溝通和反饋。在績效管理過程中，績效反饋是出色領導力的關鍵所在，而糟糕的績效反饋，是下屬對上級抱怨最多的問題之一。績效反饋的成效關乎員工的績效結果，與薪酬分配、職位調整產生關聯，如不能正確執行績效反饋，則不僅導致員工的表現平平，更可能引發后續的勞動爭議。

為什么管理者不愿意作績效反饋？

管理者面對的下屬，既有表現優異的，也有表現平平的。如果說給低績效員工作反饋管理者將面臨較大的心理壓力，那么按常理對高績效作出反饋并非難事，但現實情況卻不容樂觀。多數研究機構的數據表明，即使績效表現卓越的下屬，一年中所獲得的來自上級主管的正面績效反饋也次數寥寥。那么，究竟是什么原因導致管理者更偏好不作反饋，或者總是指出下屬的不足和缺點，而很少給予鼓勵和肯定呢？也許我們可以從社會心理學角度找出合理的解釋。

從社會心理學角度，地位感是社會行為的一個重要推動因素。簡單來說，地位感就是覺得自己比他人“好”。人們不惜一切地保護自己的地位不受影響，對員工而言，有時職位的晉升比薪酬的增加更具獎勵感，在上下級關系中更是如此。在績效反饋的場景中，上級給下屬積極肯定的反饋，指出其做得好的方面，這會有助于提升下屬的地位感。但在下屬地位感相對提升的同時，上級主管自己的威脅感也上升了，可能會產生一種地位相對下滑的錯覺。相反，上級對下屬進行批評、指正雖無益于員工的激勵，但卻會增強或者維持上級的地位感。

管理者需要洞悉上下級互動中的“地位感陷阱”，從組織長期利益角度去關切員工績效的提升。任何想要提高員工工作績效的管理者，必須從給予員工足夠的積極正面的績效反饋開始做起，沒有積極正面的反饋，員工無從估計自己的工作表現有多好，也就無法達到最佳的工作績效。

誤區之一：模糊反饋

要達到影響乃至改變下屬績效的目的，管理者作出績效反饋必須“具體明確”，這要求管理者需要思考得更多，更關注溝通中的“遣詞造句”。與對下屬說“你的表現很精彩”相比，管理者說“你在這么短的時間內把項目報告寫好，條理清楚又兼顧落地細節，并且還主動列明潛在的阻力和解決方案，具備系統思考的能力”顯然更有優勢。

管理者喜歡模糊反饋有很多原因，有些是不愿意花時間去思考，有些則沒有仔細觀察、閱讀下屬的工作成果，這是因為對下屬的工作作出相對精確的反饋，需要消耗更多的精力和腦力活動。但是明確具體的反饋有利于下屬從上級的反饋中真正獲益，了解哪些價值得到了公司肯定，從而鞏固良好的行為習慣，最終能夠保持“卓越的績效表現”。以工作報告為例，績效反饋要做到具體化，管理者需要思考以下的問題：

這個報告好在哪里？

寫出這個報告，需要作出哪些努力？

下屬需要面對哪些挑戰？如時間的壓力。

報告對本組織、對整個公司或其他同事將產生怎樣的影響？

報告的與眾不同之處有哪些？

當然，管理者要培養具體化的習慣，可以先從描述自我感受入手，這種反饋更易于自己掌握，且該類反饋對于下屬而言更易于接受。實踐中，管理者直接定義下屬性格或特征（如你很有耐心、幽默感等），即使出于積極評價的目的，也可能會導致冒昧的舉動，即不經意間賦予自己說出對方是誰以及是怎樣一個人的權利，這可能會導致下屬的逆反心理。管理者可以更多地“陳述自己”而不是“陳述他人”，更多地陳述“事”而不是“人”，這也改變了管理者模糊化反饋的傾向。

誤區之二：直接給出解決方案

最原始的管理方式是管理者已經幫下屬想好了怎么工作、工作的內容，然后監督下屬的工作過程。這種管理模式在工業革命初期較為流行，彼時員工的工作內容更多作為程序化的執行步驟而存在。然而當今下屬的工作中，知識、信息和思考的比重明顯增加，其崗位的產出更依賴于其思考的質量和結果。下屬的級別越高，工作中自主思考的比例就會越大，也就愈加難以接受外界的“建議”。

有些管理者根據自己的經驗和對下屬行為表現的觀察，很容易按照自己的心智模式為下屬思考，并在績效反饋中直接給出“解決方案”，有些甚至直接告知下屬“Just do it（盡管去做）”。雖然直接代替下屬思考、給出目前存在問題的答案耗時更短，但實際上并不奏效。眾所周知，由于知識、經驗和個人經歷的不同，不同的員工對問題的解讀方式不同，其心智地圖迥異，即使是夫妻之間、母子之間，一方直接提出的建議也很難讓另一方立即接受，更遑論成長環境迥異的上下級之間。管理者不妨捫心自問，上級直接給出的建議，自己又能采納多少呢？因此，直接給出忠告一方面浪費了管理者的時間，另一方面又妨礙了下屬獨自想出問題的解決之道，導致績效問題并未最終修正，如果管理者樂此不疲，還會陷入惡性循環。

雖然等待別人自己想出解決方案是一件挺磨人的事情，但管理者還得克服直接給出忠告的誘惑，幫助下屬而非替代下屬進行思考，只有讓下屬自己找到思維的漏洞，才能更好驅動其自我改變。而自主性也是下屬最普遍的心理訴求之一，套用一句話，人們并不拒絕改變，但人們拒絕被改變！

誤區之三：相互比較

有些管理者與下屬進行績效反饋時，不自覺地就將下屬的績效與其他同事進行比較，比如，“你這個月業績倒數第一名，你看看小張剛進來三個月就做到了TOP3”。這種反饋方式不是分析員工的績效產出是否滿足組織預期，而是放在和其他人的比較上。如前所述，與他人比較的反饋將導致下屬的“地位感”明顯受挫，自己不如別人優秀的挫敗感、痛苦感很容易激發下屬“逃避”“自我防衛”的感覺，就更不用提績效改進了。

相互比較的反饋還將導致下屬滋生出“不公平感”，即可能將上級的評價解讀為“故意針對本人”。考慮到人們追求公平、反對不公的想法深植于心，一旦下屬認為上級的評價不公平，則很容易導致對上級產生信任危機。在筆者的經驗中，員工關系中的不公平感是最難處理的，很容易導致下屬的激烈反應，甚至是報復行動。有些還可能導致勞動爭議。

誤區之四：以問題為中心

對很多管理者而言，下屬工作出現問題，與員工溝通時從分析問題入手似乎天經地義。“失敗是成功之母”的訓條似乎很有誘惑性。然而與員工溝通績效問題的成因很容易導致極為負面的后果。首先，聚焦問題容易導致負面的情緒。比如管理者問為什么上個月的產品質量這么差，下屬面對這樣的問題明顯壓力陡增。其次，聚焦問題的成因會導致下屬提出更多的“成因”來辯解。比如針對銷售業績為什么沒有完成，下屬說，原因相當復雜，一方面是公司的銷售目標不合理，另一方面公司頻繁調整組織架構、銷售策略也有問題，很多一線銷售報銷都不能及時拿到還要墊錢，積極性很差，還有銷售員的收入明顯與行業平均水平差一大截……如果管理者糾結于分析問題的成因，最終可能導致大量無意義的分析和討論，既浪費了時間，又助長了下屬推卸責任。

筆者認為，在工作構成中出現的一些線性問題，如機器壞了、工作流程中出現的問題，分析成因較為有用；但是對于像下屬績效產出不高這種非線性的問題，分析成因通常只是徒增煩惱。管理者應當將績效反饋聚焦在未來如何行動的討論中，也就是聚焦下屬未來的選擇。然而管理者做出這樣的改變并不容易，因為大腦更偏好已知的信息、過去的事實，討論過去的事實更熟悉也更容易，而討論未來的對策，由于沒有來自未來的直接的經驗、感覺和信息，需要管理者與下屬開動大腦，為此會消耗更多的能量和時間。然而，管理者對此責無旁貸。

誤區之五：缺乏情感支持

在員工表現不佳的情形下，有些管理者喜歡開門見山，單刀直入。然而這種績效反饋并不會使下屬易于接受。自我決定理論心理學研究成果顯示，關聯感是員工最基本的需求之一，管理者是否關愛、支持下屬是員工獲得滿足感的重要方面。

通常下屬績效存在問題，其本身會存在一定程度的負面情緒。如果管理者能夠適當照顧下屬的情緒感受，比如允許下屬分享其情緒感受，則容易降低負面情緒的刺激程度。管理者可以說：“我知道目前的情況你也不太好受，我也挺著急的，不過沒關系，我們可以一起向前看，看看下次我們一起努力、大家相互幫助，能不能有進步，比這次表現更好。”毫無疑問，績效反饋要有更好的效果，管理者首先應當創造一個放松的環境，對下屬的負面情緒有更多的包容、理解、體恤，關心員工的情緒感受。只有給下屬更多的支持，讓下屬體會到自己雖然績效欠佳，但仍是組織可以依靠的一分子，關聯感得到極大的滿足，才能催生更多自我改變的動力。

誤區之六：頻次過低

績效反饋就好比員工在達到目標過程中的導航圖，假使我們駕車去一個陌生的地方，不斷持續的導航校準可以讓我們避免走彎路，更快地達到目的地。而考慮到知識工作的復雜性，管理者及時給予績效反饋則顯得尤為重要。

有些管理者將績效反饋理解為年度績效評估，一年才反饋一次。這種低頻次的績效反饋完全不能催生卓越的績效表現。并且由于平時疏于績效反饋，年底的績效評估又會流于形式，泛泛而談，員工滿意度極差。有些考核結果還涉及獎金、職務晉升乃至勞動合同解除等，又易導致勞動糾紛。

及時進行績效反饋的好處不言而喻。一方面，及時的績效反饋更多著眼于最近發生的事情，管理者的記憶力明顯更好，其反饋的內容更多接近于“事實”而非“觀點”，也更顯客觀，員工的抵觸情緒相對較少，也方便員工及時矯正。另一方面，及時、高頻次的績效反饋更有利于員工建立新的神經連接和腦回路，鞏固做得好的方面，摒棄差的行為，最終保持住符合預期的績效表現。

毫無疑問，高頻次的績效反饋會導致管理者更多的時間投入，每次新反饋背后都需要深度思考，管理者需要做恰當的時間平衡。但是管理者如果著眼于領導力的提升，要改變他人乃至一群人的思維方式，帶領團隊做出最佳績效表現，管理者必須迎難而上。

作者 匯業律師事務所合伙人