卓越管理者：建立聯結，高質量互動

張晶

卓越的管理者究竟該如何行事？隨著時代的發展，人們對管理者的期望也越來越高——他們要能夠領導變革，又不受日常業務經營干擾，還要應對日益增加的外部監督，同時還要能游刃有余地指導和培養團隊。

在充滿不確定性的當下，管理者真的可以做到比每一個直接下屬都領先一步嗎？事實上，雖然很多公司投入大量的時間和資金來支持管理者提供更多的反饋和培訓，但管理者自身的素質卻停滯不前。有近一半的管理者表示，他們沒有信心使員工具備當下工作所需的技能。

對此，高德納公司高級副總裁杰米·羅卡、常務副總裁莎莉·王爾德在其合著的《聯結型管理者》中指出，在企業數字化轉型背景之下，職場環境發生了深刻變遷。因此，管理者首先應該升級自己的管理方式，不要期望自己總能持續、全面地給員工提供正確的指導和建議，而應該成為組織中的聯結者——將需要接受指導的人和能夠提供指導的人聯結起來，創建員工聯結、團隊聯結、組織聯結，從而提升員工隊伍的整體績效。

管理者的類型

研究發現，不同管理者在指導和培養員工的方式上存在很大的差異，作者基于全球知名企業的翔實調研數據和案例訪談，將管理者分成了四種類型，他們建議管理者首先了解自己的管理方式，然后再進行調整，這樣才能更好地幫助員工。

●諄諄教誨型

這個類型的管理者往往在成為管理者之前便是技能突出的專業人士，具有頂尖的技術能力，因此他們會將自己擅長的專業知識帶入管理中，利用自己的專業技能和經驗來指導員工，提供建議導向型的反饋并指導員工發展。如此一來，諄諄教誨型領導者就在其所領導的每個員工身上都留下了自己的影子。

●時刻待命型

時刻待命型的管理者專注于自己的團隊，不斷思考如何能為每個員工提供幫助以及應對隨時出現的挑戰。他們投入大量的時間和精力為團隊提供持續的建議和指導。即使自己不具備某些專業技能，他們也要總攬整個團隊，留意每位員工的工作。通過對員工提供不間斷的非正式指導和反饋，時刻待命型管理者表現出對完善自身的高度關注和堅定信念。

●搖旗吶喊型

諄諄教誨型和時刻待命型管理者會執著于各種細節，而搖旗吶喊型的管理者則相反，他們以積極的鼓勵為主，對員工培養采取放任的方式，允許下屬在實踐中學習。搖旗吶喊型管理者主要提供授權式的積極反饋，使員工自主掌握發展方式。這種培養方式比較被動。

●聯結型

聯結型管理者通常有多樣化的職業經歷，這讓他們能接觸到掌握各種知識和技能的專業人才。他們承認自己的能力有局限，所以當員工問到超出其知識領域或技能范疇的問題時，他們會坦承“我不知道”，然后他們會憑借對公司內部人才的了解，為員工介紹合適的指導人選。聯結型管理者會定期利用團隊中的員工來促成直接到位的互助，培養員工對團隊的信任以創造更多技能分享的機會，創造一種積極向上的團隊氛圍。

上述四種類型管理者，您認為哪一種最能有效地幫助員工提高績效？在調查中，大多數人選擇了時刻待命型管理者，認為此類型管理者能夠更好地進行績效反饋和指導。但事實果真如此嗎？數據表明，在提升員工績效方面，諄諄教誨型使員工績效增長了7%，時刻待命型使員工績效增長了8%，搖旗吶喊型使員工績效增長了9%，聯結型使員工績效增長了26%。可見，時刻待命型管理者不但不能提升員工的績效，反而會導致員工績效下降。

為什么會這樣？主要是由于人們對于時刻待命型管理者的認識存在幾個誤區：第一，時刻待命型管理者花在指導和反饋上的時間最多。但研究表明，用于指導的時長和員工績效并沒有關系；第二，時刻待命型管理者最了解什么最適合自己的員工。但事實上，只有18%的員工認為管理者了解他們的工作；第三，管理者是為員工提供指導和反饋的最佳來源。但事實上，由于工作環境的不斷變化以及技能的不斷更新，管理者無法給出所有答案。

換言之，時刻待命型管理者提供了太多執行層面的反饋，其建議有時與員工當前的發展需求并不相關。由于他們會在自己并不擅長的領域給出建議，這些指導恰恰可能是錯誤的，后果就是降低了員工的效率和工作參與度，使員工難以堅持自己的工作思路和方法。這種管理方式顯然弊大于利。

那么，什么樣的管理方式更好呢？從上述數據可以看出，聯結型管理者在提高員工績效方面最為突出。這是由聯結型管理者的特征所決定的。

聯結型管理者如何提升員工業績

聯結型管理者的基本特征

☆對人和創意有好奇心：聯結型管理者對了解周圍的人和新興產業或領域很感興趣，會不停地提問，在工作中精力充沛、充滿熱情。

☆有應對困難局面的勇氣：聯結型管理者敢做敢為，不擔心追求離經叛道的創意，敢于“失控”，勇于做出“不受歡迎的”決定和給出嚴厲的反饋。

☆愿意從不同視角進行學習：為了自身發展和團隊發展，聯結型管理者會識別并認可不同的視角。

☆坦誠且有自我覺察意識：聯結型管理者了解自身的強項和弱點并愿意和其他人分享。

☆樂于分享但不盲目分享：聯結型管理者愿意分享自己的時間、知識、信譽、信息和對他人的信任。

擁有上述基本特征的聯結型管理者，會根據員工能力的不同去制訂個性化的培養方案，以滿足員工的需求和興趣。他們能夠幫助員工在當下和未來的崗位上表現得更出色，同時提升員工的敬業度和忠誠度。

聯結型管理者主要通過三種聯結來提升員工業績，分別是員工聯結、團隊聯結和組織聯結。

●員工聯結

聯結型管理者會與自己的下屬建立特有的個人聯結，因為每一個員工都有不同之處，所以，聯結型管理者會根據他們各自的情況來提供不同的反饋和指導。聯結型管理者一般會采取三個基本原則來打造更牢固的員工聯結。

第一，將識別作為重中之重。他們會通過建立信任，提出具體問題和聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望。可以問問下屬，我怎么做能更好地幫到你？在工作中和工作外，什么事能讓你受到激勵、感到興奮？

第二，圍繞人本身而非具體問題進行指導。根據個人的成長需求和接受能力來調整指導方式。可以問問下屬，是什么拖慢了你的節奏？是什么讓你取得了進步？

第三，提供積極反饋，但做好提供嚴厲反饋的準備。在給出反饋時會側重員工的強項，但在必要時也提出批評。可以通過提問的方式來建立聯結。可以問問下屬，需要做什么來改善這種情況？你當時為什么認定這是最好的解決方式？

建立員工聯結的第一步就是建立信任，一旦打好了信任基礎，員工就會更愿意在問題剖析環節吐露成長需求。需要注意的是，我們要積極傾聽他們的心聲，從而提出具體的問題來進行指導，客觀地評判從而激勵員工不斷突破、取得進步。

●團隊聯結

建立團隊聯結不但需要建立信任，還需要坦誠和自我察覺意識，并養成新的行為習慣。作者研究發現，聯結型管理者一般會采取三種手段來鞏固團隊聯結。

第一，通過激勵手段營造團隊氛圍。努力了解打造團隊凝聚力的因素，相應地調整管理方法，確保團隊成員都朝著同一個方向努力。

第二，識別并接納個體差異。鼓勵團隊成員分享自己獨特的想法、背景和經歷，并通過識別和接納差異來建立團隊信任、培養新技能和改善團隊成果。

第三，讓同儕技能分享成為慣例。把團隊信息、個人強項和需求的分享制度化，從而使員工能夠更好地幫助同事。

我們舉一個通過激勵手段營造團隊氛圍的例子。迪奧是IBM公司業務流程外包副總裁。業務流程外包是一家客戶公司雇用其他公司來替自己管理工資的核算發放系統、現金催付或呼叫中心人員配置的公司，外包員工由外包公司雇用，因為工作和業務對象的特殊性，工作和人才的留存率很難保證。為了降低團隊的人員流動率，迪奧必須保證讓自己的團隊更團結。她是怎么做的呢？

首先，她通過內部社交平臺與各個團隊建立聯結，在這些平臺分享博客和視頻，展現自己有人情味的一面，加強員工對公司及整體目標的認同感。其次，她通過組織集體會面和圓桌會議，認識和了解各地員工。最后，她組織有問必答系列會議，在會議中和下屬分享組織愿景和戰略。此外，她還通過有問必答會議向員工提問，了解員工的真實情況。她提出了三個問題：是什么讓你對上班感到興奮？IBM公司哪些方面還可以做得更好？我們如何能提高創新能力？

通過在線會議，迪奧了解了員工的動力來源和顧慮所在，很好地促進了團隊之間的合作，并據此思考自己作為管理者可以做出的改變，幫助公司的外包員工和客戶公司的員工建立了聯結。

●組織聯結

組織聯結是指與適合提供指導、建議或知識的同事交往，以此來提升自己的技能。這樣的聯結可以存在于公司內部、合作伙伴或客戶公司間。那么，聯結型管理者如何建立組織聯結呢？主要有三個要點。

第一，成為方向引導者。也就是幫助員工了解組織內外哪些部門可能存在最佳聯結，找到并利用關鍵聯結人，通過這些聯結人去尋找和培養員工所需的技能。

第二，建立撮合和跟蹤機制。積極推動員工做好建立聯結的準備工作，同時在聯結建立后和員工積極復盤，幫助員工冷靜分析、客觀面對、靈活運用。

第三，以身作則，樹立最佳聯結樣板。幫助員工和組織內外的同事建立聯結、實現成長的同時，自己也成為聯結的一部分，創造相應有效的機制來幫助他人找到最佳聯結。

書中提到一個方法——“快速約會法”。主要是鼓勵員工向對方提出一系列問題，如詢問對方的身份、背景、需求、興趣等，來向對方學習。還要確保這種手段能夠讓員工通過互動來學習和成長。通過詢問他們學到了什么，以及打算在未來工作中如何更好地應用所學的內容，來提高他們的工作技能。

正如作者所說，管理者并不一定具備員工所需的全部技能和經驗，所以組織聯結是非常有必要的，它能夠讓我們協調和安排組織內部或外部人員進行交流，讓員工與適合為自己提供指導的人建立聯結。同時，我們需要成為“教練積極分子”，主動讓員工為建立聯結做好準備，包括與客戶和其他利益相關者建立聯結。

建設聯結型管理者人才庫

因為聯結型管理者并不常見，所以我們需要尋覓并選擇聯結型管理者。

如何才能在招聘和選拔過程中識別出聯結型管理者呢？其實我們可以通過幾個方式來提高招聘到聯結型管理者的概率。

●在招聘中引入聯結型管理者的聲音

面對自主性更強的雇員，很多公司花更多精力來塑造和推介雇主品牌，以此來吸引更多的潛在求職者。然而，面對海量信息，求職者并不總能順利地獲得自己想要的信息。所以，企業要主動傳遞信息，讓求職者在盡可能充分了解情況的基礎上做出決定，讓他們真正了解自己加入公司后能夠獲得的聯結型管理經歷。

荷蘭能源化工總公司這在方面做得比較到位。該公司根據潛在員工想要了解的信息對招聘進行了相應的調整。他們邀請用人部門的在崗員工參加為期一天的“編程馬拉松”活動。在這天，招聘人員和用人部門在崗員工一起創作以候選人為中心、能夠對目標人才產生吸引力的內容。參與者在了解招聘對象后，就如何描述和宣傳這一招聘崗位進行頭腦風暴。“編程馬拉松”活動結束后，總公司的招聘團隊就能精準獲取招聘某類人才的宣傳資料、宣傳口號、廣告文案和視頻草稿。

聯結型管理者會在公司內部創造有機會的聯結通道。因此，在招聘過程中，如果讓聯結型管理者有更多的參與機會，就會吸引更多聯結型管理人才加入。

●在候選人中找到聯結型品質

從外部招聘聯結型管理者時，我們會重點關注其聯結型品質。大多數面試者都會接受性格測試和軟技能測試，但在面試中我們發現，好奇心、自我覺察意識或坦誠這樣的“軟”特質并不容易。作者提供了一些測驗行為和管理特質的樣題，來幫助企業找出具有聯結型特質的人才。

行為

☆請和我分享你沒有找主管或導師，而是從同事那里獲得建議或指導的一次經歷。結果怎么樣？（這個問題旨在確定候選人在個人成長中是否重視來自不同視角的建議。）

☆你是否能舉個例子，說明傾聽或提問讓你獲取了某些信息并改變了你的看法？（這個問題測試候選人是否對他人和新想法有好奇心。）

管理員工

☆請和我聊聊你目前正在管理的團隊。員工的動力來自哪里？你如何對此進行挖掘？（這里給出的答案應表明候選人充分了解每一位員工，能夠在此基礎上塑造大環境。）

☆當你意識到自己并不具備某位下屬需要學習的一項技能時，你是怎么做的？你如何幫助他獲取所需的指導？（這個問題能夠評估候選人對自己的了解程度，以及讓下屬獲得最佳成長聯結的能力。）

投入一定時間了解聯結型管理者的品質，確定哪些品質適合新的管理崗位，這對招聘有很大幫助。在確定職位描述、能力模型和行為面試指南時，語言一定要盡可能精確。因為前期花時間建立的清晰定義能帶來與預期相符合的候選人，讓我們招聘到有聯結型管理者特質的新員工。

過去的經驗無法指導未來的發展，聯結型管理模式可以根據企業的需要進行靈活的調整。企業一旦確定了自己的出發點，下一步就是確定和傳達管理者的培養目標。對員工個體來說，純粹的規范性管理者培養方式無益于管理者自身的職業發展，只有自己設定未來的成功標準才行。換句話說，管理者要為自己的發展鋪路。

作者單位 沈陽農業大學