文化建設的“招式”與“內功”

柏奕晗

在武俠小說中，凡武林高手必然內功精湛；內功不深者，即使得了武功秘笈，也只能照貓畫虎學學招式，所謂“繡花枕頭——中看不中用”，無法在實戰中克敵制勝。內功本無形，須從站樁、馬步等基礎起步，日復一日刻苦訓練，講究扎實；招式易模仿，一招一式有板有眼，講究靈活。內功與招式的關系，恰如文化建設之于企業——很多企業只學了行業高手的“招式”，卻沒有精湛厚重的“內功”為依托，一套“招式”使出來雖也行云流水般好看，卻解決不了任何實際問題。所以，做好企業文化建設必先從“站樁”等小事做起，練好“內功”才能輕重有度地駕馭“招式”。

企業文化緣何受寵

前幾天我去朋友公司參訪，在人力資源部看到一個很有意思的崗位，叫做企業文化專員。顧名思義，這個崗位是專門負責文化建設工作的。可見，公司對企業文化建設非常重視。

企業經營者大多注重實績，為什么很多老板越來越重視務虛的文化建設了呢？

一方面，隨著企業規模擴大，人員增多，管理難度也呈指數級增加（雖然這種因果關系不是必然的）。于是老板們開始感嘆，剛創業的時候，團隊只有幾個人、十幾個人，大家擠在一間屋子里辦公，一起邊吃火鍋邊開會，盡管條件簡陋，但是工作效率卻很高，團隊氛圍也很和諧。現在倒好，隊伍大了不好帶了，年輕員工稍不順心就離職，捅出簍子還得老板出面救火。究竟是哪里出了問題呢？在找不到更好的理由之前，也只能歸咎于文化建設沒跟上了。

另一方面，各大標桿企業都很強調文化建設，一些知名的商學院或培訓機構也都不約而同地強調要用文化凝聚人心，要用價值觀激勵人心。老板們參訪了標桿企業后大受鼓舞，回來之后左思右想，關于人的事情還是要交給人力資源部負責，于是扔出一句話：“你們想想怎么辦吧。”老板一發話，人力資源部立馬開始琢磨，人家阿里巴巴的企業文化做得好，是因為有政委、有文化布道官，要不——咱們也設置一個企業文化崗位，專門來負責這項工作吧。

于是乎，“企業文化專員”就誕生了。

“企業文化專員”具體做什么呢？我找了個機會和朋友公司這位企業文化專員聊了一會兒，您還別說，這個文化專員還真不是一般人能勝任的，不是全才至少也得是通才：首先她是采編，獨立運營一個企業文化公眾號，要不斷發掘同事們的優秀案例素材，寫成故事，做好典型人物、典型事件的宣傳；其次她是策劃，8月18日要策劃執行“人力資源日”活動，10月24號要策劃執行程序員節……這些團建活動都由她負責；再次她是公司軟裝負責人，要組織設計部、品牌部做好文化建設工作的可視化，讓每一面墻都透露出文化的氣息。

但她也很煩惱，倒不是因為工作瑣碎，而是感覺自己做了很多事情，卻沒有看到期待中的改變，公司文化似乎還是那樣。于是領導又指示，明年的文化建設工作要進入深水區，讓她好好想想怎么辦，她也很想問領導一句：“您覺得我要怎么辦呢？”

我們深入探討了這個問題，一致認為文化建設很重要，甚至可以下結論：一切需要“被管理”的問題，其產生的根本原因都是文化上出了問題，但像以上這樣建設企業文化，可以說只學到了“招式”，根本沒有觸及“內功”。

重新認知企業文化

傳統意義上我們是怎么認知企業文化的呢？

我們通常把文化分為三個層面：第一層是物質層面，比如公司的LOGO、吉祥物、裝修風格、掛在墻上的標語等；第二層是制度層面，比如工作中的各項規章制度和紀律原則；第三層是精神層面，最典型的就是使命、愿景和價值觀了。

大多數在這種認知指導下的企業文化建設，還只停留在“招式”層面，上文那位企業文化專員所做的，給公司設計一個可愛的吉祥物、在墻上制作企業發展大事記等，都可以讓企業“看上去很有文化”。如果設計得比較精美、有特色，別人還會豎起大拇指贊不絕口。

企業各部門都會出臺很多規章制度，會議室里必有一整套管理制度，工作手機有一套管理制度，著裝規范有一套管理制度……這些都是組成企業文化的重要部分。很多企業制度建設非常全面規范，但為什么問題仍然得不到解決呢？因為問題的根源不在于企業有沒有管理制度，而在于企業里的人能不能真正貫徹執行這些制度。

人不是可以任意操控的機器，而且管理制度也不可能窮盡一切，否則會讓人心生厭惡，尤其是對于注重工作感受的90后、95后而言。所以制定各項制度、發布各項命令仍然只是企業文化建設的表面招式，而想辦法讓這些制度深入人心、得以執行才是積蓄內功。

相對成熟的企業都有自己的使命、愿景、價值觀，但你要細問這三者有什么區別、有什么聯系，還真不一定能說得清楚。大多數老板只是從實用主義的角度出發，希望用那么幾句話、幾個詞來凝聚人心、激勵員工。而真實情況通常是老板在臺上眉飛色舞談愿景，“打工人”在下面聽得直犯困。所以，空談使命、愿景、價值觀，哪怕人人都能一字不差地背出來，那也只是招式。真正能夠凝聚人心的，是對員工的尊重、認可、成長以及希望。

那么，怎樣才能練好文化建設的“內功”呢？需要換一個角度來認知文化。

比如，一家企業把“責任”當做核心價值觀，想要塑造一種負責任的文化，但這不是看老板是怎么說的，也不是看老板一個人是怎么做的，而是看這個企業里大多數人是怎么做的，而且還不是做一次或兩次，而是長時期以來是怎么做的，也就是看他們的習慣。

我們可以進一步思考，這種負責任的習慣有什么具體表現呢？比如答應客戶三天之內拿出解決方案，加班熬夜也不要拖到第四天，甚至提前一天做出來，防止突發情況，這是一種責任。比如每天認認真真地寫好日報，做好總結復盤，既是對自己也是對團隊負責任。

但是，文化是很容易被稀釋的。一位新員工可能在上一家公司養成了壞習慣，如果團隊主管不嚴格要求，這種壞習慣就會蔓延，團隊原來認認真真寫日報的好習慣就會被沖淡、被稀釋，進而造成各種管理問題。

所以文化建設的本質，就是對抗舊的集體壞習慣，建立新的集體好習慣。

文化落地修內功

●從習慣層面分析問題

一個教育機構主管曾和我講過這樣一件事：他的團隊里有一位老師總是不寫教案，他說了幾次，但這位老師一直沒有改變。

我問他：“你個人認為這位老師為什么不寫教案？”他回答說：“是因為他帶的班級跨階段很多，如果要寫的話，他得寫好幾套不同的教案。”這位主管可能是在陳述客觀事實，也可能是復述了那位不寫教案的老師說服他的原話。

我追問：“那么，他真的是因為自己帶的班級跨階段太多，所以寫不完教案嗎？”他回答說：“不是的，正常情況下肯定能寫完。”“那你覺得是什么原因讓他養成了不寫教案的習慣？”這位主管回答道：“是因為他懶吧。”

為什么這位老師在團隊里可以一直懶下去呢？究其原因，還是管理習慣出了問題：在第一次發現問題的時候，主管雖然指出問題，但沒有態度堅決地要求對方改正，也沒有繼續監督其后續的執行情況。所以，要解決這個問題，首先要做出改變的不是那位老師，而是這位主管——他必須改變自己的管理習慣。

●從一線提煉和復制好習慣

前文提到的那位企業文化專員，曾采訪了很多一線優秀員工，并把他們的事跡寫成企業文化故事在公司里宣傳，這是很好的做法。但是，她的文章里更多呈現的是員工們印象深刻的故事或心得感悟，而沒有提煉出他們身上那些優秀的習慣，所以對于其他員工的指導借鑒意義不大。

到底該怎么讓價值觀落地呢？就是要看企業里哪些習慣能夠體現出這些價值觀精神，包括管理者進行決策時的思維習慣，以及執行時的行為習慣。把這些好的習慣提煉出來，價值觀才是有血有肉、能落地、可復制的。

我們通常會把那些好的做法變成制度、流程、標準，然后發文推廣，但這還遠遠不夠。舉個例子，開車玩手機是一個常見的不良駕駛習慣，如果交管部門僅僅是制定下發一個不準開車拿手機的規定，能夠起到作用嗎？顯然不能。所以，企業從一線提煉出好習慣之后，要大力進行宣傳，不厭其煩地踐行并嚴格監督檢查其執行情況，要制定相應的獎懲措施，尤其是要長期不懈地堅持下去，只有這樣才能改變舊的不良習慣。

●從核心團隊開始層層整風

文化專員在企業里的影響力是非常有限的，不能僅靠一個人、一支筆去影響大多數人。我們需要從企業最有影響力的核心高管開始，要看高層在做決策時的思維習慣、管理事務和團隊時的行為習慣是否與企業文化宣貫的一致。只有高層以身作則，才有可能在中層管理者和基層員工當中狠抓落實，層層整改。

有時候，改變部分員工身上根深蒂固的壞習慣需要花費大量精力，似乎不如換人來得更高效，尤其是那些不稱職的主管。但是，人無完人，每個人都有自己的優缺點，我們絕不能把換人當做治療管理弊病的靈丹妙藥，而是要抓住新人剛入職時的關鍵期，用良好的企業文化去熏陶他們，助其養成良好的工作習慣。

如果能做到以上三點，我們就把相對虛化的企業文化建設，具象到改變習慣的層面。當“樁”扎穩了，腳下有了根基，再使出“招式”時就會沉穩有力。當然，內功不是一蹴而就的，改變舊習慣、培養新習慣也需要一個長久的過程。在此過程中，有些人會因為不適應而選擇離開，新人也會源源不斷輸送進來，組織機體因為這種正常的新陳代謝而保持了活力，煥發了生機。新舊更迭之間，企業才能朝著理想中的文化不斷邁進。