如何破解干部選拔中的“能者不優(yōu)”“優(yōu)者不能”

常健

干部選拔任用要“推動形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向”。所謂“能者”和“庸者”，是相對于干部的任職能力而言;所謂“優(yōu)者”和“劣者”，是相對于干部任職的工作績效而言。

然而，干部自身之“能”卻不一定總能轉(zhuǎn)化為工作績效之“優(yōu)”。為什么會出現(xiàn)“能者不優(yōu)”或“優(yōu)者不能”的情況？

選能力強績效平，還是能力平績效優(yōu)？

干部的任職能力和任職績效并不是完全一致的。任職能力主要取決于其自身特質(zhì)、專業(yè)訓(xùn)練和以往經(jīng)歷，而任職績效則不僅取決于自身的能力和行為方式，而且取決于其自身能力和行為方式與其任職情境的匹配程度。

干部的任職情境包括任職的工作任務(wù)要求、追隨者狀況等因素。它們作為調(diào)節(jié)變量影響著領(lǐng)導(dǎo)者的能力特質(zhì)和行為方式所產(chǎn)生的工作績效。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效會受到任職情境的影響，就可能出現(xiàn)“能者不優(yōu)”或“優(yōu)者不能”的情況。能者不優(yōu)，是因為干部雖有能力，但其能力卻與任職情境不相匹配，無法轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)績效;優(yōu)者不能，則是因為干部雖然能力不強，但其能力和行為方式卻與任職情境相匹配，因而能轉(zhuǎn)化為優(yōu)異績效。

這樣就形成了領(lǐng)導(dǎo)者任職能力與任職績效四種可能組合：能力強績效優(yōu)、能力強績效平、能力平績效平、能力平績效優(yōu)。

在干部選拔任用中，能力強且績效優(yōu)的干部很容易獲得提拔，而能力平且績效平的干部很難獲得提拔。但經(jīng)常令人糾結(jié)的則是在能力強而績效平的干部與能力平而績效優(yōu)的干部之間作出選擇。

一方面，如果只考慮現(xiàn)職表現(xiàn)的優(yōu)異程度，有可能會使現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異但新職勝任能力不強的干部獲得提拔。但由于其自身能力與新職情境的不匹配，會使其在新職崗位上的表現(xiàn)可能遠不如現(xiàn)職。

另一方面，如果更多考慮新職勝任能力，也會帶來兩方面的困難：一是如何確定一個沒有擔任過新職的干部是否具有新職勝任能力;二是如果提拔現(xiàn)職表現(xiàn)一般而具有更強新職勝任能力的干部，是否會對現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異的干部構(gòu)成不公平對待，從而對干部隊伍的整體士氣產(chǎn)生負面影響。

因此，要實現(xiàn)“人崗相適、人事相宜”的用人原則，需要在干部管理制度改革中有針對性地建立和完善一系列相關(guān)機制和制度，解決干部選拔任用中面臨的上述難題。

完善“人崗相適、人事相宜”制度建設(shè)

在干部選拔任用中，為了實現(xiàn)干部自身能力與任職情境的匹配，需要建立和完善下述五種機制和相應(yīng)的制度。

需要建立“上”與“獎”的分離機制。“上”主要考慮干部自身能力與新任職務(wù)的匹配程度，而“獎”則主要考慮干部的現(xiàn)職表現(xiàn)。

對那些在現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異并且同時具備勝任新領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部，可以將提拔作為獎勵。但對于在現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異卻并不具備新職勝任能力的干部，則不宜將提拔作為獎勵。因此，需要建立提拔與獎勵的分離機制。

職務(wù)與職級的分離，在一定程度上實現(xiàn)了“上”與“獎”的分離，有助于使具有更強新職勝任能力的干部得到職務(wù)提拔，而使現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)秀卻缺乏新職勝任能力的干部得到職級晉升的獎勵。

需要建立對“能而不優(yōu)”和“優(yōu)而不能”干部的鑒別機制。要確定干部現(xiàn)職表現(xiàn)佳與不佳的原因，識別出那些雖然現(xiàn)職表現(xiàn)平平但卻可能在新職有更佳表現(xiàn)的干部。選拔考察制度和任職試用制度就可以包含這樣的鑒別功能。

通過對干部擔任新職能力的考察和在新職崗位的試用，可以確定其是否對新職具有勝任能力，以及其能力與新職情境的匹配程度。

這樣可以使在現(xiàn)職表現(xiàn)不佳但卻具有新職勝任能力的干部放到適合其自身能力的情境中，也可以使在現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異但卻缺乏新職勝任能力的干部得到相應(yīng)的調(diào)整，使其回到與自身能力相匹配的情境中工作。

需要為有培養(yǎng)潛質(zhì)的干部提供能力提升機制。干部現(xiàn)職表現(xiàn)優(yōu)異卻缺乏新職勝任能力的原因是多樣的，有些可能是因為干部自身特質(zhì)的局限，因而難以大幅提升;而有些則是因為知識和經(jīng)歷的局限，只要提供成長的條件，仍然具有很大的提升空間。

中國現(xiàn)行的干部培養(yǎng)、培訓(xùn)和交流制度就具有這樣的功能。這些制度可以為有潛質(zhì)的干部進一步提升能力創(chuàng)造機會和條件，使他們從“優(yōu)而不能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹葍?yōu)且能”。

需要建立對工作表現(xiàn)平平者的激勵機制。能力一般且工作表現(xiàn)平平的干部也會在干部隊伍中占據(jù)一定比例，承擔著各級政府的日常工作。對這些干部不能夠簡單地采用淘汰機制，而需要予以必要的激勵。

干部績效考核制度就是這樣的一種激勵機制，特別有助于促進那些能力一般且工作表現(xiàn)平平的干部增加工作動力、提高工作績效。

需要對培養(yǎng)和激勵都無法奏效的干部建立庸下劣汰機制。經(jīng)過培養(yǎng)還無法提高現(xiàn)職任職能力的謂之“庸”，經(jīng)過激勵還無法改善現(xiàn)職任職績效的謂之“劣”。為了及時清理這樣的庸劣干部，實現(xiàn)“庸者下、劣者汰”，需要建立干部下調(diào)機制和淘汰機制。

現(xiàn)有的監(jiān)督、懲誡、降職、免職、引咎辭職、責令辭職等制度安排，為調(diào)整那些“無可救藥”的干部提供了相應(yīng)的機制。

“人崗相適”理念應(yīng)貫穿考察培養(yǎng)過程

盡管近些年來在促進“人崗相適”方面已經(jīng)進行了一系列制度建設(shè)，但在制度實施過程中，仍然需要注意和解決一些實際存在的問題。

在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)擬任人選的考察中，盡管《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》要求“必須依據(jù)干部選拔任用條件和不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的職責要求”進行考察，但在實際考察中，還是難免更多考察擬任人選在現(xiàn)職崗位上的工作表現(xiàn)，這樣就很容易將任現(xiàn)職的能力和表現(xiàn)作為擬任新職的能力和預(yù)期的工作績效，導(dǎo)致任用人選的能力與新任職務(wù)之間的不相匹配。

針對這一問題，應(yīng)當在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)擬任人選的考察中首先明確擬任職務(wù)對任職能力的特別要求，針對這些特別要求進行具體考察，將擬任人選的能力與擬任職務(wù)要求的匹配程度作為重點考察內(nèi)容，務(wù)求得出精準的結(jié)論。

在確定擬任職務(wù)的能力要求時，要特別注意不同層級職務(wù)對干部能力的不同要求。例如，越是基層的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，越是需要有更強的執(zhí)行力，掌握執(zhí)行的各種技能;而越是高層的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，越是需要戰(zhàn)略謀劃能力，善于把握全局;中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，則對協(xié)調(diào)能力有更高的要求。

與此同時，還要注意不同性質(zhì)和類別的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)對干部能力的不同要求。例如，正職和副職對干部能力的要求是不一樣的，正職要求更強的決斷力，而副職要求更嚴謹細致的組織和謀劃能力。

同樣，行政部門和專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)對干部能力也有不同的要求，行政部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)要求更廣泛的認知和更周到全面的考量，而專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則既要求對相關(guān)的專業(yè)技術(shù)有一定程度的了解，又能夠克服“工程師思維”的局限，將專業(yè)技術(shù)與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。

在對干部進行培養(yǎng)時，要進一步加強針對性，將提高干部能力與任職情境的匹配性作為重要目標。現(xiàn)行的干部培養(yǎng)和培訓(xùn)，在培養(yǎng)方式、內(nèi)容和安排方面過于籠統(tǒng)，需要在培養(yǎng)和培訓(xùn)中，將提升任職或擬任職情境下的勝任能力作為具體目標，制定和實施因人而異的培養(yǎng)和培訓(xùn)方案，提高培養(yǎng)和培訓(xùn)的實效，有效促進干部任職能力的提升。