城市泛景觀“五步營造法”之現場管控實踐*
——以上海星空之境公園DBO為例

文/中國建筑設計研究院有限公司生態景觀建設研究院 楊 鈺 趙文斌 楊 陳

1 DBO模式的提出

2017年2月，《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）首次提出“加快推行工程總承包，培育全過程工程咨詢”，成為建筑業管理服務轉型升級的轉折點。同年5月4日，GB/T50358-2017《建設項目工程總承包管理規范》正式實施，標志著項目總承包模式的全面推進，與國際接軌，由傳統DBB模式轉向工程總承包DB、EPC、EPC+Financing模式，再到BOT、BOOT、PPP融資與建造結合模式，再發展到DB+O模式，使設計、建造、運維一體化與全壽命周期結合。

上海南匯新城星空之境海綿公園位于上海自由貿易新片區，為上海市景觀海綿雙示范項目，率先采用國際上具有代表意義的工程總承包DBO創新模式，集設計建造運維于一體。2018年10日完成可行性研究及投資估算批復，2019年1月中建科集團牽頭聯合體中標，進入設計方案深化及設計總概算階段。2019年4月取得工程開工許可，2019年5月先行試驗區完成施工并于同年年底通過三部委審核。2020年3～6月完成擴初設計圖紙專家評審及概算批復、施工圖設計及工程預算工作。項目預計2021年10月全部完工，進入15年運維期（見圖1）。

2 城市泛景觀體系理論指導

隨著法律法規陸續出臺，面對行業新變局，設計行業面臨新的抉擇和挑戰。人們逐漸認識到設計本身與項目建設品質、經濟造價、后期運營維護密切相關；意識到項目建設過程中設計管控的重要性，會延展到項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段以及項目運維階段等各個階段，為項目產品有效實現提供重要技術支撐。城市泛景觀系統理論為DOB模式下的設計管控實踐提供理論基礎，打造專業團隊和技術體系，通過設計管理與采購管理、施工管理及項目運營維護管理相互滲透，為城市發展提供從項目決策到設計、實施和運維的一站式全生命周期管家式專業服務。城市泛景觀力通過“景觀引領、生態先行、規劃調整、專業協同、技術集成、實施保障、投資支撐、運維管控”的整體策略，將各專業設計與項目質量控制、進度控制、投資控制等相結合，與合同管理、安全管理、信息管理全面協同，發揮泛景觀力的統籌引領作用，為行業發展開辟新道路（見圖2，3）。

工程總承包模式要求設計管理方具有較強的技術與管理能力，能夠提供專業的服務，建立項目總體目標，配置各方資源，甚至入駐現場，通過對設計分包方的管理，控制工程總承包中相互關聯的過程節點，采取專項控制措施，較好實現質量、進度、投資的控制目標。

3 現場設計管控的優勢與難點

3.1 直觀性、及時性和高效性

設計與項目現場緊密結合，位居一線，直接與業主（管委會、建管公司）、市政部門（交通、消防、電力、供排水等）、審批部門進行技術對接，準確掌握業主需求，跟蹤反饋。

及時摸排現場情況，為設計提供精準基礎條件，減少誤差，避免設計錯、漏、缺等問題。熟悉國家和地方規范，明晰設計界線和要求。

提供技術支持，協助加快項目報批報建流程。推進項目專家內外審，汲取各方意見，優化技術內容。設計與工程聯動，高效解決問題，為項目推進及實施提供全面、多層次的技術保障。商業文體用地

圖1 上海星空之境海綿公園景觀規劃總平面

圖2 城市泛景觀系統一站式全生命周期管家式專業服務平臺

圖3 城市泛景觀力整體策略

3.2 綜合性、復雜性

上海星空之境海綿公園項目具有建設規模大、設計范圍廣、專業類別多、技術難度大、綜合性強等特點，涉及綜合管線、地基工程、景觀綠化工程、海綿工程、建筑工程、橋梁工程、水利工程及園區智慧工程等，對總體管控的設計管理者提出更高要求。通過配置專業團隊，完善設計管理體系，明確專業分工，做好專業協調工作，明晰設計界面，保證技術有效銜接和交圈。

同時，項目參建單位眾多，工作面交接穿插多，專業各具特點，復雜性高，要求設計管理者具有更強的整合統籌能力，多維度思考問題（見圖4）。

4 全面“泛管理”

全面“泛管理”內容如圖5所示。

4.1 設計管理

上海星空之境項目以設計為牽頭，充分發揮設計師在項目實施中的主導地位，設計與現場緊密配合，技術與經濟、管理協同并進，是連接項目現場與后方設計團隊的重要媒介，建立信息傳遞渠道，加強溝通協調，成為項目信息的傳遞人、協調人。

設計管理者在本項目中扮演雙重身份，并能進行有效的相互轉換：對外代表設計方乃至集團對接業主及政府相關部門，實時匯報項目設計理念和進度，建立技術溝通交流機制，做好項目宣傳、形象展示工作；對內融合于項目部內部，與聯合體各參建單位協同作戰，做好技術支撐及技術服務，建立項目工作流程，組織專項技術論證會，參與設計評審、技術交底、技術決策環節，解決重大技術問題，對關鍵工藝、重點環節進行把控。

4.2 招標采購管理

參與招采技術參數制定和廠家比選、技術評審。設計管理者充分融入招標采購的各環節，從技術選型、功能試驗、廠家考察到產品選樣定樣，綜合控制價因素，為選擇理想的合作商提出專業意見。

4.3 施工管理

設計管理者深入現場一線，使設計理念與現場，設計規范與施工工藝流程、質量驗收規范充分結合，共同實現產品功能及品質，達到項目預期效果。

4.3.1 做好項目實施指導

深入工程實施各環節，對細部節點設計進行現場指導，圖紙與現場深度結合進行反復推敲論證，實時優化。跟隨現場實施進度，對關鍵工序要求和實施順序進行提醒和說明，確保項目實施的高完成度。

4.3.2 建立質量聯合管控機制

充分調動參建各方資源，建立“設計+DBO工程管理+監理+施工總包”于一體的聯合巡檢制度，分專業，專項、定期或不定期進行現場巡視，組織各方按節點驗收，及時發現問題，全方位提出建議，加大整改力度，跟蹤監督落實，確保每個環節、細節的實施效果都在設計的有效控制范圍內。

圖4 上海DBO模式組織框架

圖5 設計管控內容

5 精準“微控制”

精準“微控制”內容如圖5所示。

5.1 設計文件質量控制

5.1.1 建立設計文件內審制度

熟悉設計規范及設計文件，了解設計意圖，深入分析設計文件內容，統籌各專業的交叉工作界面，做好有效銜接。梳理矛盾點，及時發現設計文件中的錯、漏、缺等問題，與設計團隊保持及時溝通進行修改補充，以保證設計文件的深度、精細度及完備度。做好專業間的協調和結合，形成最終的設計成果文件。

5.1.2 與施工單位建立有效的技術答疑會議制度

定期組織技術圖紙交底答疑，強調要求及注意事項，對圖紙疑問部分進行明確和完善，預控設計文件質量，防止大面積返工。對重大設計變更組織專題交底，參建各方共同參與，研討設計方案，發揮內部資源優勢，保證技術合理性和可實施性。

5.2 進度控制

做好項目計劃管理，編制總控進度計劃，設置里程碑事件。分層分級分解，資源配置聯動，做好計劃動態管理及調整。依據工程進度總體及資源配置計劃時間節點，統籌考慮技術方案定案、深化設計、招標采購、加工進度、交通運輸、現場實施等時間節點，避免關鍵工序拖延而影響總體工期。

細化計劃節點，落實計劃節點時間，嚴格把控資料準備，專業之間資料互提，設計文件的交付、審核、修改調整、簽章流程等環節，明確工作時長及責任人員，實時協調各專業之間需明確和解決的問題。

5.3 成本控制

項目合同計價采用固定總價模式，品質提升與項目投資控制相互博弈，在前期設計和施工階段均要進行技術經濟分析評價，提出優化建議，多方案比選，優化做法和材料，進行合理分配，實現限額設計指標。

項目實施過程中做好項目設計變更組織工作，嚴格控制設計變更、設計調整、工程洽商等事項的發生，對設計造價進行合理控制，以專業間地塊內平衡為原則，與項目成控部、招采部形成聯動機制，及時溝通，進行技術與經濟平衡論證，做好動態管理，體現設計的最優價值。

5.4 招采控制

依據設計文件意圖，制定材料技術參數，提出工藝要求，綜合運維考核要求，充分考慮產品耐久性、使用壽命、功能性等指標，參與招標文件中技術標編制工作。確定廠商范圍、實地考察、產品封樣，主要針對廠家資質、規模、業績、企業資信，相關實施案例等進行重點把控，做好技術交流、產品比選工作，參與招采方案、技術評審，綜合評定，為優選廠家提出專業意見。

主要參與本項目砂基透水磚廣場、陶瓷透水磚園路、洗砂藝術路面、礫石聚合物路面、彩色瀝青路面、竹木棧道、熒光石園路、標識標牌、戶外座凳、垃圾桶、雕塑、景觀廊亭、無動力游樂設施、景觀置石等細部的分包招采評定工作，深化方案細節要求，為項目品質、功能、效果實現奠定基礎（見圖6，7）。

5.5 施工質量控制

對影響項目品質、效果、功能的產品重點把控，建立主要材料封樣定樣制度，根據專業工程類別，分析研究確定材料控制名錄，明確材料標準、范圍、方法，設置材料樣品，建立材料封樣臺賬并由專人負責管理。

5.5.1 加強材料過程控制管理

從材料源頭到材料進場、使用等全過程控制，與質量巡檢、專項驗收有機結合。步驟為：主要材料分析→確定材料名錄→建立材料管控臺賬→材料定樣→技術資料審核→材料樣品確定→相關部門會簽→材料進場驗收→樣板段實施→樣板段聯合驗收→大面積實施→專項驗收→材料產品后期評定。通過加強過程控制，有效保證項目品質，工程質量大幅提高，提升項目形象，彰顯央企管理水平（見圖8）。

5.5.2 嚴控封樣要求

封樣材料需明確樣品顏色、規格、使用部位、供應商名稱、封樣時間、會簽部門，并對廠家資質、產品合格證、檢測報告等進行建檔留存。

圖6 熒光石路面樣品及樣板鋪設效果

圖7 竹木棧道樣品及現場鋪設效果

圖8 廣場鋪裝現場控制

5.5.3 建立材料封樣單會簽流程

供樣單位提供信息描述清楚規格、顏色、用途及名稱后，由設計院確定材質、技術指標、效果、功能、顏色等，商務部確定是否為合同約定產品，工程部對材料實體質量綜合評定，施工總承包及監理單位確定材料相關資料文件及依據是否符合強制性規范標準；簽收完畢的封樣單貼于樣品上，放材料室統一保管并建立封樣電子檔案。苗木封樣需嚴格控制胸徑、冠幅、高度等指標并附苗木樣板照片。關鍵部位苗木須參建各方實地考察，對苗木適應性、美觀飽滿度進行確認，保證項目綠化苗木的景觀效果。

5.6 流程控制

工程施工圖紙交付后，施工單位在現場展開全面施工作業。項目實施過程中勢必會因現場條件、施工工藝流程、專業交接、工序銜接等對設計文件提出補充或修改，制定統一的設計變更辦法和管理流程，規范項目各參與單位的行為，對于控制工程造價、提高工程質量具有十分重要的意義。

結合傳統項目工作流程，根據項目特點和組織形式，按照合同約定條件對設計變更、設計調整及工程洽商格式進行調整，更符合項目情況，明確發起人及各部門權責，保障程序更嚴格，流程更有序，指令更權威、及時。

1）設計變更 設計變更涉及效果改變和造價的重大調整，需從全局整體把控，分析變更原因，掌握變更內容，理清變更界面，對變更方案進行技術把關和經濟分析。所有設計變更形成變更報告，包含技術和經濟兩部分內容，報業主審批認可，符合規范的變更流程后方可實施。

2）設計調整 不涉及大的金額變動，由設計方發起。一種因設計圖紙存在誤、漏、缺、碰不當之處，導致做法變動；一種因現場施工未達到設計目標，設計結合現場提出完善優化方案。上述兩種情況可將完善后的圖紙加調整說明進行下發，待施工單位回應后，協同項目部各部門簽字確認，閉環設計調整流程。

3）工程洽商 由施工方發起，施工方針對現場實際情況對局部設計圖紙的施工做法、材料選用、選點定位等提出意見和建議，反饋給設計方，會同設計方討論取得一致意見后，經設計方簽字確認，由項目部各部門提出相關注意事項，共同簽字確認后方可施工。調整和洽商均需成本部進行評估把控。若造價出現較大變動需組織會議進行論證決策。

4）工作聯系單 為項目參建各方溝通聯絡文件。項目部與設計院各專業、施工總包、監理互通事宜均需通過正式文件往來確認。

5）會議紀要 現場各種技術協調會均需以會議紀要形式下發給各參會方，明確問題及解決結論，達成統一意見。

6 結語

上海星空之境海綿公園項目創新采用DBO建設模式，將設計管控植入城市泛景觀系統理論，集合設計管理優勢力量，提供全周期全專業一站式服務。現場設計管控通過擴展延伸,采用設計管理結合招采管理和施工管理的“泛管理”以精準對標設計文件，采用推進進度、聯動成本、注重招采、嚴抓施工質量、統一流程的“微控制”方式，在縮短項目建設工期、保證項目設計品質和高完成度以及全過程投資控制方面取得良好的實踐效果。