科學管理≠人性化管理？

摘要：在管理學界，對于科學管理和人性化管理的優劣是非一直是爭論不休的話題，從而長久以來形成一種此消彼長的態勢，誰都無法說服另一方而取得管理學界的主導地位。本文從管理實踐的角度出發，分析了當前形勢下科學管理理論有所抬頭而人性化管理理論日漸式微的具體成因并初步討論了管理者如何以總成本最優的方式實現企業的管理目標和績效以達到企業與員工雙贏的局面。

關鍵詞：科學管理;人性化管理;X理論;Y理論;優化組合;精益生產;雙贏

歷史背景

在管理學漫長的發展歷程中，關于管理的主要客體——人的屬性的探討從來就未停歇過，其中最基本的人性善還是人性惡更是各種管理思想和理論建立和發展的木之本水之源。隨著管理理論與實踐的車輪駛向20世紀初期，西方資本主義經濟進入高速發展時期，資產階級為了不斷提升勞動生產率，除了不斷提升機械設備等生產工具的加工生產效率外，另一方面更是對企業管理的主體和客體——勞動者進行了具有時代特色的定位和認識，從而建立了科學管理理論并寄希望于該理論也可像新型機械設備那樣提升勞動者的效率。此類理論主要是將勞動者視為一部機器甚或是附屬于機器的零件，必須使其猶如機器般按照精密的工程作業規范執行每一個標準動作以及一整套標準的操作流程。

不可否認，這一20世紀初由美國管理學家泰勒首次系統闡述并全面應用于企業生產管理實踐的以高效運營為主要目的的所謂“科學管理學”在其施行之初的確大幅度的提高了企業的勞動生產率并為廣大企業主為代表的資產階級廣泛接受，但隨之而來的負面效應也有如光明背后的陰影紛至沓來。泰勒的理論最廣為詬病的即是缺乏人性，最初勞動者在接受了管理方精心設計和安排的標準動作和標準規程后確實體會到了可以大幅度節省自己的勞力支出同時也能獲得更多的勞動收入，也支持這種新興的管理方式，但不久就體會到自己不被當作人看待的真實情況。每個在生產線上的勞動者不過是企業鋼鐵機械一部分，每時每刻和自動化機器一起機械的重復著管理者事先安排規劃好的動作和步驟。而機械是無需也不能表達任何主觀感受的，只有被動服從以及直到某一天自己不再符合崗位的需要而被像機器零件一樣替換下來，那時一個新的勞動者會作為一個新的零件接替他繼續進行日復一日安排好的重復動作和流程。這種局面對于企業主來說也許并無太多不妥，但作為管理對象的勞動者就越發感到苦不堪言，首先是沒有任何話語權，在整個勞動過程中只能被動接受企業管理方的安排和計劃;其次是得不到尊重，連上廁所的時間和次數都被明確規定，這樣的勞動者就是機器;另外周遭的工作環境是冷冰冰的，大家都是機器零件而無需也不可能體會到人情的溫暖和關懷。

到了20世紀30年代，西電等企業逐漸顯露出這種管理理論的弊病，員工在這種管理模式下工作熱情和效率逐漸下降，他們不再那么努力的工作了。管理學家梅奧及其研究團隊受命對此現象進行研究并提出解決方案，他們嘗試給員工更寬松的話語權和更合理的計件薪酬制度及績效計劃，結果帶來了意想不到的良好改觀，員工的工作效率大幅度提升，同時改善的還有員工滿意度。于是梅奧和其研究團隊記錄了相關研究過程和結果并就此總結了此次研究獲得的研究方法和科學結論：企業管理者在管理過程中應注重員工的社會心理需求，在滿足其物質需求的基礎上更要滿足社會心理需求，這樣才能獲得成功企業管理績效。隨后就此研究成果，梅奧等人發起了人際關系運動，其核心意旨為：每個員工希望與其他員工建立起和諧人際關系，感受到自己在工作所體現的重要意義并能參與到企業管理決策中來，只有如此，員工工作績效方可顯著提升，否則即便提供再高的物質利益，員工績效也難有提升。

20世紀50年代，管理學者麥格雷戈對于激發員工工作潛力和能動性提出兩種截然不同的觀點：一方認為員工必須予以嚴格控制和明確指示方可完成管理績效要求;另一方則認為給予員工更多社會和心理方面的關懷并使其在工作中能自由表達個人觀點，同時在工作中擁有更多的自主決策權，員工的個人潛力和主觀能動性將會得到最大限度的發揮，因此也就最大限度的提高了工作管理績效。由此，麥格雷戈將這兩種理論分別定義為X理論和Y理論，自此以后，管理學理論界和實踐界對這兩種理論進行了曠日持久的理論思辨和實踐檢驗。

現實發展

在過去幾十年里，Y理論一路高歌猛進，各個國家尤其是發達資本主義國家企業中維護員工個人權利和進行社會需求心理需求關懷的機構和組織層出不窮;而X理論則日見頹勢，各國接受泰勒理論影響的生產型企業和組織其員工表現皆不盡如人意，這其中部分原因在于機械指令和自動化導致工作內容變得枯燥無比，員工因無法耐受這種枯燥的折磨而無法對工作保持全身心的投入狀態。在此基礎上若管理者施以更嚴密的監管和更嚴厲的懲戒，則員工績效表現將會進一步一路下滑。針對以上弊病加以治療的方案即是：在產品生產線終端讓實際進行生產的員工進行質量檢驗以取代原先設置質量檢驗員進行檢驗的方式，以便讓生產者本人發現整個過程中出現的問題并自己設法加以解決。率先推行此法的是日本的制造業，它們也因此獲得了企業整體生產實力的顯著提升。豐田公司在推行上述管理理念和方法的過程中形成了所謂精益生產法，其核心思想即是對一線員工進行授權，使其有充分的權力改進生產質量和效率并在必要時有權叫停某一產品線，如此豐田生產的汽車整車和零部件在市場競爭中具有更明顯的質量優勢和效率優勢。時至今日，精益生產法已為社會各行業普遍接受，從汽車制造業到醫療產業乃至政府機構各個領域，質量、效率以及人員流失率等生產和人事相關績效都得到喜人改善和提升。

當然，世界上沒有絕對的對，也沒有絕對的錯，萬事萬物都是不斷發展變化的，管理理論的發展和實踐也會隨著社會歷史和經濟等宏觀微觀環境的發展變化而不斷變化。美國在引入精益生產法的過程中就遇到了空前巨大的阻礙，美國的汽車工業工作規范繁雜，管理者和員工之間很難建立起充分的信任，因而大多數員工寧肯選擇不接受創新管理模式且不承擔任何管理責任。此外，在現今的企業管理中，一部分管理者也逐漸拋棄了Y理論中向員工授權以及滿足員工社會和心理需要的思想精髓，轉而倒戈支持X理論精確機械的科學工程模式。大量推崇或施行高效決策思想的組織和企業表面上依舊宣稱員工自身的熱情、才智和決策等主觀能動性的投入對于組織和企業的發展至關重要，然而這些本應由員工享有的決策和控制權還是不可避免的交給了專業人士和各種優化算法。管理者視員工勞動力為商品，他們的終極目標是使企業總體成本降到最低，因此員工勞動力自然而然就讓位于合同工、零工以及AI軟件。員工時刻處于密切監管之下并按部就班的依照固定程式完成工作。

這種優化方法看似十分符合企業管理實踐，員工依照事先規劃好的算法進行生產操作并且也非常理解這樣做的理由。不過縱觀管理發展史，員工生產力和能動性被孤立割裂的看待為純粹工程學問題將產生一系列意義深遠的連鎖反應。當下的情勢是，Y理論指出的對員工賦權的優勢和X理論機械生硬的剝奪員工權力的弊病被人為主觀的縮小了。管理者們現在是時候該摒棄一切偏見和固執，在賦權和優化這兩條管理道路上進行藝術性并帶有前瞻性的進行調和以便達到勞資雙方共贏的局面。其實，X理論也好，Y理論也罷，本身并無孰優孰劣之分，只是看待管理的不同角度和處事方法而已;因此肯定一方的同時就否定另一方難免有失偏頗，真正科學的觀點或許應是，一手X理論一手Y理論，當下企業管理的情勢需要以那種理論為主就施以那種理論，但一定要輔以另外一種理論而不可廢弛。

工程學的優化方法一般盛行于經濟不景氣的年景，即便遭到員工的劇烈抵觸也不會采取過激行為從而不會影響企業管理大局，但一旦經濟出現復蘇而就業市場回暖，員工的抵觸情緒就會化為活生生的行動而直接影響企業管理績效。同樣的情況也被認為發生在國際化大型企業和地方性初創企業之間，一種被普遍接受的觀點認為：國際化大型企業經過多年的發展磨合已經形成了一套科學完備的優化管理方法，因此在具體的管理實踐中更應該多施以人性化的Y理論，既協調了X理論的嚴苛又提供給員工更大的自由度以發揮在管理中的主觀能動性;而相反，在初創型企業中往往需要自上而下的推廣比較嚴苛的X理論以便最大限度最高效的提高管理效率和員工的生產勞動效率。但下面的例子恰恰有力的駁斥了上述為大家普遍接受的傳統觀念，同時也為我們提供了X理論與Y理論有效融合的成功而鮮活的事實。在中國廣東佛山的一家私營制衣廠，企業新進引進了自動化生產設備，這里的車間管理者聲稱“自動化機械取代的是既枯燥又沒有創造性的崗位，而不是讓機器取代工人。我們教工人如何使用機器，之后機器會產生新的崗位，員工會做一些開動大腦的工作而不會被炒掉。”在這里優化工程法隨處可見，工人們不停的推著運載小車在事先通過優化規劃好的運輸通道上往來穿梭，就像游戲里的搬運小兵，將半成品井然有序的輸送到下一道工序處。經過企業精心設計改造的機械臂設備融入了生產和管理部門的核心技術。這里的許多工人包括男工都是站著工作，他們的雙腳被先進的機械設備徹底解放而無需像同行業企業里的員工需要踩著踏板，因此可以身兼兩人的工作而同時操作兩臺制衣設備;在另一個工序處，某位女工先啟動一個按鈕，初步處理衣服的領面，隨即轉身將其鋪擺在機械臂設備上，領面被機器自動抓取，經過短短幾秒鐘就完成了對領面的加工作業。如上的這些優化工程法皆出自企業自己的研發中心，企業對研發的投入每年達到兩億元之高。最為關鍵的是，這些讓人瞠目結舌生產工程優化方法并非完全由企業管理高層關在辦公室里閉門造車或是派員到所謂的同行業先進企業拜佛求經而生搬硬套的去推廣，這些優秀實用的科學方法反而是自下而上的來自于每位普通員工的生產操作實踐體驗，經過不斷的匯總歸納，積少成多，由一點點的局部改造逐漸形成完整合理的生產工程優化方案。該企業通過持續優化生產加工方案，最近兩年生產水電耗用量下降70%，能源耗用量下降50%，工人對這種由自己主導的科學管理優化方法普遍有很高的接受度，同時大大縮短了新入職員工的培訓周期，這也就大幅度降低了工人的就業成本和企業的雇工成本，真正實現了企業和員工的雙贏。

形勢成因

當前的優化理論之所以復蘇并大行其道也是有其現實根源的。

首先，員工團隊的流動性是企業管理績效考核的重要指標。市場需求在大幅度波動而企業勞動力卻相對固定不變，現實不允許企業在需求劇烈波動時大幅度的進行減員和增員，因而雇傭零工這一優化方案就被擱進了各位管理高層領導的會議討論議題。網約車司機只在開車接送乘客時才有工資收入，這一管理模式很快被其他企業吸納，進而大量解雇全職員工并用零工取而代之：不工作的時段無需向零工提供工資同時也無任何社會福利。各種人才公司和外包公司是促使這一轉型加速發生的催化劑，他們提供了一種按件付酬并由購買商需求決定用工長短和數量的管理模式。然而并無證據表明全職員工的減少和企業績效的提升呈正相關性。有研究表明，在經濟蕭條時期，推遲裁剪全職員工的企業有更加優秀的業績表現。在電子競技行業，每份合同都需要有人進行管理，這與人員精簡策略是背道而馳的。

其次，在薪酬管理中推行科學優化理論的企業利用價格差異化確定員工起薪，他們向員工提供的起薪低于實際愿意支付的水平，從而在討價還價的過程中達到其預期的工資標準，這些企業的伎倆成功騙過了大多數員工因而沒有被要求加薪。但眾所周知，長遠來看這種薪酬上的不透明和差異性會不可避免的帶來除了法律糾紛以外更多的負面效應，其后果無異于飲鴆止渴。

再次，當下時興的AI技術也為X理論卷土重來推波助瀾。AI技術目前廣泛應用于優化用人需求、匹配崗位應聘人員和市場營銷等，這樣員工的決策權就轉移給了AI專家——泰勒工作法的衣缽傳承者，他們運用科學優化工程算法找到解決一切問題的最佳方案。在貨運行業，以前的司機在保證貨物按時到達目的地的前提下可以自主安排途中的行動，但現在有了AI算法，路線、日程甚至駕駛速度都被精確縝密的規劃設計好了。駕駛室里安裝了監視司機和收集信息的設備，司機駕駛中的任何行為都被約束和規范，攝像頭記錄駕駛時長以便按時計酬;到達一個目的地后會立即接收下一步指示，規范駕駛過程中出現的疏漏。試想一下，如果你是這位司機，AI優化算法決定了你的一切工作步驟和規范，如果你發現了更合理的裝卸貨物的方式，你會有什么途徑進行傳達？去告訴那個高高在上的AI算法？還是通報給總部？有什么實際意義嗎？事實上，如果員工的決策權和自主權被這種所謂的優化算法給活生生的剝奪了，他們就不會感到自己對所從事的工作是負有責任的了，進而做出工作范圍之外額外貢獻的機率也就大為降低了。反正有AI算法了，我管那么多干嘛？客觀地講，優化算法的確為公司節省了運輸的燃料和其他成本，但員工的主觀能動性將無的放矢，孰輕孰重？各位管理層的領導心中應該有個客觀的考量吧？

另外，通過科學工程優化法來接管一線管理者和員工的決策權會產生更加隱蔽而無法估量的成本。一是會削弱直屬領導和一線管理者的權威和積極性，這種權威主要是通過生產管理的具體實踐形成和發揮作用，而通過權威的實現才會進一步提升和促進工作積極性。如果員工被算法安排連續一個月要周末加班，他的不滿應該向誰去表達？如果告訴了自己的直屬主管，但主管的決策權限低于AI大腦，那么團隊里互助的氛圍和人情味要如何體現？在到處充斥著AI控制的管理環境里，何談團隊建設、核心競爭力和企業凝聚力？第二，當今的企業中工程算法的管理觸手也已經伸向了白領辦公領域，它會測量你在辦公室多長時間用于工作，又用多長時間和同事侃大山、吃零食、看手機，甚至如廁多久也在監控范圍之內。遇到員工需要在家辦公的情況，企業是應該監控員工在家的一舉一動？還是完全相信員工會全身心的高效工作？被監視感是任何人都不愿意接受的，這在自20世紀30年代起的數次罷工浪潮中就已經被反復證明了。更重要的是，泰勒科學管理學派的監控在實踐中很難達到預期效果，原因很簡單，就是員工都會主動避開監控。最后，天下沒有免費的午餐，企業使用專家和算法也是需要支付高昂的費用的，這些都要計入企業最終總管理成本的核算中去。

綜合展望

綜上所述，科學優化的X理論和人性化的Y理論，兩者本身并無優劣之分：Y理論更接近人性的本源且最大限度的發揮主觀能動性，但其實施會大量消耗管理者的時間和精力，而實施績效的評判和界定卻往往含混不清;而X理論雖然生硬刻板且“毫無人性”，其在成本量化評估和最終考核測量更獨顯其長。故作為管理者真正面對的巨大挑戰，不是在X理論和Y理論之間做出非此即彼的抉擇，而是如何將二者進行合理而高效的調和以達到最優的管理績效。對于缺乏系統管理規程的企業，將科學優化法應用于運營管理和人員招聘管理，同樣可以得到可喜的立竿見影的效果。在大多數情況下，將綜合優化法和員工賦權法聯合使用會取

得更理想的成功，豐田公司的精益生產就是將提高效率和質量的任務交給了一線員工，指導員工如何科學合理的設計工作流程而非硬生生的規定。此外，文中所舉國內私營制衣廠的管理實例也是企業工程管理模式與工人賦權自主實施管理改革巧妙結合的生動范本。他們都完美實現了企業與員工的雙贏。有理由相信，未來的管理世界是留給能夠真正實現科學管理與人性化管理完美結合的管理者大展宏圖的寬廣舞臺！

參考文獻

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[2]梅奧.工業文明的社會問題，機械工業出版社，2016.

[3]梅奧.霍桑實驗，立信會計出版社，2017.

[4]維納.人有人的用處，商務印書館，1978.

[5]巴斯克艾索斯.日本的管理藝術，廣西民族出版社.1984.

[6]凡尼爾貝爾.資本主義文化矛盾，三聯書店.1989.

作者簡介：

張會旭，天津財經大學企業管理專業在職碩士研究生在讀，目前就職于天津某壽險公司。