乘風破浪 攜手前行

2020年伊始，在我國正全面進行市場經濟機構改革，經濟建設正如火如荼的進行時，一場突如其來的病毒——新冠病毒，襲擾了我國，給人民的生命帶來了危害。危機之中，中國政府以人民健康為首要出發點。為了防控疫情需要，出臺了具體的措施，限制了人民群眾的日常生活，也對企業的運營造成了影響。限工、限產、限時。這次疫情波及全球。全球經濟呈現嚴重萎縮，各項指數、指標下降趨勢明顯。（只是除了少數與疫情相關的行業）。人民所面臨著恐慌、疾病、焦慮、給日常生活帶來了沖擊等等的困難。好在國家政策統一的管理實施的情況下，疫情得到了有效的控制。慢慢的中國的經濟有了復蘇的跡象。中國這艘巨輪這翹首期盼，昂首前行。

我是企業里面的一名員工，負責設備的運行工作，我們是一家生產無塵紙的企業。客戶也基本固定，有一定的利潤額。但今年的疫情，卻對這個行業沖擊很小，員工們都很慶幸沒有對自己的生活帶來影響。生產照常，按部就班。但即使這樣，企業如果還固守陣地、固步自封、高枕無憂，那么未來就極其危險了。

商場如戰場，逆水行舟，不進則退，不斷的反思，才能改變現狀，將問題迎刃而解。

今年，企業的管理層也積極調整思路、開拓市場，讓企業在夾縫中生存。我也有幸參與，獻計獻策，從中體會到了生存的艱辛。企業每年都會制定詳細的目標計劃，這年也不例外。例如：無塵紙及無紡布的產量（根據去年的合同）小幅上漲，客戶的賠付率下降5%，投訴下降20%，0安全事故等等。各種指標的甘特圖一個個的別放到了計劃的執行中。作為公司的短期計劃，劃分工作貴在成效。公司的年度計劃將根據預先討論的情況，將各個部門的目標及對策又做了細小的規劃，并且加強了各個部門間的聯系、理順順序。為了更好的完成工作，調動人員的積極性及創造力，對組織架構的人員進行了調整，增加了新員工，員工之間的崗位與職能發生了變化。有序培養及適應新情況的變化做足準備。

所以的計劃大體上確定了計劃的完成時間及結果，但為了應對激烈的競爭和嚴峻的挑戰，企業要想生存下去，甚至做強、做大就要不斷的分析與預判市場的行情，消費者的喜好，競爭因素。作為生產型企業來講。首先要從進貨談起，要選擇合適的原材料供應商、與其討價還價。過去使用的木漿、纖維是國外幾個固定的品牌。公司海外人員根據其性能特點，從其他供應商進口在廠內進行實驗，以其縮小成本（大約下降20%），也與原來的供應商的談判有了資本。但在其成功更換之前也需要對工藝參數及設備功能改變等進行投資花費。這樣，前期所帶來了一些損耗、期待后續試驗成功。那么，也確定了把握的度量。試驗終是有結論的。確定了投入與產出的關系，既要大膽，切不盲從。更不能因此破釜沉舟、一意孤行。將企業的持續發展置之度外。只能見機行事，遇到問題需層層解決，發揮小步快跑，良性發展。

企業所生產的產品歸屬于無塵紙這類產品大類。市場必然存在不同的競爭者。有的規模巨大，有的正在崛起，躍躍欲試，有的正在等待觀望。我們對這些競爭者也必須了解，了解他們的能力特點。

在我國有幾家規模大、能力高、發展快的企業，是我們業務上的競爭者。他們的優點突出：設備新，功能好、造價低、國內開發，原材料也有優勢。對安全、環境要求投入少。但也有一些短板，比如：規模上不大，還處在摸索階段。生產技術和人員的能力還未成熟。在行業內，經驗積累不夠。客戶到廠實際核實與各種審核未達到較高的要求等。了解對方更要審視自身。我們的設備規模大、較先進，工藝及審核制度完善。但鑒于市場變化，也存在許多問題。例如設備提升性能難度高、投資大，工藝要求及質量規范更嚴格。它所帶來的成本優勢變得較弱。這都是企業各個部門開展工作的前提。需知己知彼，才能正確的把握方向。雖然分析的詳細，但在實際的執行中，工作量及和工作難度還是較大的。采取了各種措施及方法，爭取完成各種既定的目標。

那么，我們和這些類似的企業，所生產的產品又銷給誰去消費呢？有人說，是消費者。當然，這樣的回答沒問題。但要具體的看，并不是很清楚。這類產品還要送到上一級供應商。由他們生產出最終產品銷往市場。它們的產品就是日銷品，衛生巾、紙尿褲這些衛材。那么我們的主要客戶就是寶潔、KC、恒安等。這些也是其它競爭者爭取的地方。說到這些衛材，在二十年前的我國來說還是一片未知，通過推銷來推動人們接受它。那時還屬于藍海市場，通過科技進步，產能提高，效益增顯。發展到今天，市場已經踏入紅海市場。依然存在很大的機遇與挑戰。此時的消費者已經接受、熟悉，消費者的習慣形成，對產品的要求也不斷提升。高質低價是任何產品生命周期所追尋的。迫使每一個企業要進行產品改良，改善品質，加大廣告宣傳，改變宣傳重點，降價促銷。市場變得一片火熱。作為企業根據預計的特點及銷售計劃，生產適量的產品。

作為我們向最終客戶提交的產品，也要根據市場的行情而定，根據合同的訂單來選擇。由于中國的消費者人群穩定，婦女用衛生巾的產品已經接近飽和，產品類型固定，無論是線上還是線下銷售。供給供應商的幾大品牌已深入消費者。而利潤額則低到谷底，產量又基本穩定，沒有增漲。屬于產品的成熟期。我們生產設備及工藝參數、條件、檢測手段基本穩定可以說明來之能生產，甚至有產能空間，利潤額卻在下降。簡單說，客戶的需求價格要求下降，競爭者也能參與。

最近幾年來，中國陸續開放了二胎政策，此時的年輕人的理念及消費觀也有了一定的轉變，嬰幼兒紙尿褲開始流行開來，他們更愿意使用新產品來替代原先的方法。他們生活節奏快，壓力大，相對時間顯得格外珍貴，對新事物接受更快。所以消費量急劇上升，對品質要求也是相當高，也更愿意投資在此。無論怎樣質量是第一位的，彰顯了市場特點——消費者的消費是不冷靜的。一些包裝精美、品牌效應高的商家搶占了一定的市場。

那么，新的產品對企業來講又有什么吸引力或帶來何種商機呢？我們前面所提到的做衛生巾的需量是比較小，而用在紙尿褲上，一片將是十幾至幾十倍的量，直觀就可以看到。但同樣單位產量的價格卻低一點，因為質量檢測要求相對低，消耗就低。綜合來講，產量將大幅提高，而衛生巾則持平或降低。現在這種產品還處在成長期。品牌高的產品銷售快，生產規模必定逐步擴大，產品成本會逐漸降低，新的競爭者會加大投入。要維持市場的繼續成長，需要增加促銷費用，市場的特點就在此。但畢竟是新產品，要導入的生產線直至量產，就要購進新的設備生產。完成后，市場的供求關系等會發生變化，也許就進入了成熟期或是衰退期，機會白白溜走。所帶來的物流、現金流的壓力。

至此，最好在原生產條件中進行改造、改良。市場的領先者采取這種方式。身在企業的我，積極參與其中。對機器的各種參數、性能掌握后，就要對新產品要求的設備及參數試驗。通過團隊和供應商采取行動，增加小改造、新設備，改造原有的性能。讓其保證在穩定的狀態下運行。但真實講，為了新產品所消耗的投資和精力也是相當大。其中，需要運行一段時間才能達到穩定。只是設備的制程能力指數高，才滿足生產。

在看到了企業轉型所帶來的利潤和存在的風險，更是需要集團高層決策者充分把握好未來市場的預期，以更大的腳步來應對。將更多的利潤、收益、股利和留存收益等投入到具有戰略意義的投資中，舍棄一些低附加值的產品，收割或放棄邊緣化的產品。所以迎著國家提出的供給側改革，作為一家外資企業也需要借鑒。

通過與競爭對手分析及其與供應商及購買者的討價還價，企業占得了先機，降低原材料價格，與購買者共同分擔研發費用，利用改造的設備與新工藝，贏得了時間上的優勢，顯得快捷、高效。最重要的是充分掌握信息。只有對需求信息完整、迅速準確的掌握，并結合自身，企業才能成功的實施產品多元化戰略。集團對此已深深領悟。對于將來，會繼續加大投入，繼續提升生產能力的同時，會開發一些代工企業，讓它們生產低附加值的產品。對于其它領域，集團將收購一些成熟生產技術的企業。這樣快速提升企業能力，拓寬了市場，以備新產品生產。加快學習掌握新技術;增加生產經驗，不被市場的領先者“卡脖子”，規避風險。

對于疫情發生時所帶來的口罩生產所需原材料，企業的設備條件不成熟，無法生產，所以就放棄了。但從市場的走向看，其消費量還是會回到合理區間。公司的信息收集及預測還是做到了舍棄一些不重要的生產。

那么未來的情況又將如何，企業的發展目標又有什么改變？似乎又有了方向——向醫療材料發展，同時保持先進的衛材生產。也要領導者廣開思路，充分利用資源，通過不同的渠道，采取積極穩妥的措施，快速行動，爭取為未來做足準備。綜上，便是一家企業的經營過程。目標明確，雖然較短，但依然存在這么多不可控的市場因素，領用機遇，發揮自身優勢，順勢行動，才能運用好企業，使企業走的更長久。

參考文獻

[1] 黃旭.《企業戰略變革研究——思維范式與戰略要徑》.四川大學出版社出版.

[2] 彼得·戴曼迪斯，史蒂芬·科特勒.《創業無畏——指線級成長路線圖》.浙江人民出版社出版.

[3] 劉文新.《品牌戰略驅動》.企業管理出版社出版.

[4] 常樺，智山.《邁克爾·波特——競爭戰略之父》.中國物資出版社出版.

作者簡介：

劉春，現任職于博愛（中國）膨化芯材有限公司，從事多年的企業設備維護及管理工作，多年外企工作經驗。現天津財經大學在職研究生在讀，企業管理方向。