大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式分析

杜平

摘要：我國石油化工行業(yè)發(fā)展迅速，大型化、一體化已成為我國石油化工行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。本文介紹了業(yè)主自主經(jīng)營(yíng)、 PMC管理、IPMT3種管理模式，并通過分析比較了中海殼牌南海石油化工和中國石化福建煉化一體化兩個(gè)大型石化工程的業(yè)主應(yīng)當(dāng)采取何種管理模式，以節(jié)約投資、提高工作效率、可持續(xù)發(fā)展為目的，認(rèn)為在業(yè)主缺乏管理人員、融資能力較弱的條件下，運(yùn)用 PMC管理模式可以彌補(bǔ)業(yè)主的不足;在業(yè)主擁有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)、建設(shè)資金充裕的前提下，以高效建成、快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費(fèi)用為目標(biāo)時(shí)，IPMT管理模式具有明顯優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：大型石化項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式

1.項(xiàng)目管理承包模式（即PMC管理模式）

PMC管理是指以業(yè)主為單位的PMC管理模式。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)主的委托，對(duì)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、招標(biāo)、EPC承包商的選擇、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行綜合管理，并對(duì) EPC承包商的設(shè)計(jì)、采購和施工過程進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督。PMC管理模式具有以下特征：業(yè)主僅需要派遣少量的工作人員，就可以完成對(duì)工程項(xiàng)目的專業(yè)化管理。業(yè)主可以在合同中建立 PMC和業(yè)主共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。可以依托具有強(qiáng)大技術(shù)力量的工程公司，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，作出合理的投資評(píng)估。PMC具備強(qiáng)大的國際融資實(shí)力，可以有效地解決業(yè)主在項(xiàng)目融資上的不足。

2.一體化項(xiàng)目管理模式

IPMT（集成項(xiàng)目管理）是中國石油公司30余年來在工程施工中積累的經(jīng)驗(yàn)，并將其在物資采購、大機(jī)組調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備以及當(dāng)?shù)卣g的協(xié)調(diào)等方面綜合運(yùn)用的綜合型項(xiàng)目管理模式。IPMT是一個(gè)項(xiàng)目綜合管理小組，它是由業(yè)主組織和授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、定義、招標(biāo)、施工、試車、驗(yàn)收。IPMT的優(yōu)勢(shì)在于：本公司的工程管理團(tuán)隊(duì)主要由擁有大量工程管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員組成，以達(dá)到項(xiàng)目管理的專業(yè)化。IPMT采用契約約束+行政協(xié)作的方式，既能有效地加強(qiáng)內(nèi)部人員的交流，又能有效地避免“以包代管”的發(fā)生。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目具有很大的控制力，能夠充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)地位，在關(guān)鍵時(shí)刻起到?jīng)Q定性的作用。

3.PMC和IPMT管理模式案例分析

3.1PMC在項(xiàng)目中的職責(zé)

BSF將南海石油化工項(xiàng)目劃分為前期（也稱為“確定”或“FEL”）和實(shí)施（也稱為 EPC （EPC），也就是“設(shè)計(jì)/購買/建設(shè)”。在工程的初期，BSF公司作為業(yè)主，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期工作。主要職責(zé)：①對(duì)工程的總體施工和全壽命的費(fèi)用進(jìn)行了優(yōu)化。②負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工程的設(shè)計(jì)、投資估算、初步設(shè)計(jì)及整體設(shè)計(jì)。③制定并優(yōu)化實(shí)施階段的工程實(shí)施方案和進(jìn)度安排.④為客戶提供必要的金融服務(wù)，包括在出口信用組織的幫助下，對(duì)整個(gè)采購戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化。⑤代理業(yè)主，負(fù)責(zé)相關(guān)部門的認(rèn)證，報(bào)批，報(bào)批，申請(qǐng)等工作。⑥負(fù)責(zé)長(zhǎng)期設(shè)備及大宗物料的詢價(jià)及預(yù)購。⑦完成EPC、EP+ C合同投標(biāo)文件的編制、開標(biāo)和評(píng)標(biāo)工作.在項(xiàng)目實(shí)施過程中，BSF公司主要承擔(dān)以下工作：①制定項(xiàng)目程序文件，工作手冊(cè)等方面的統(tǒng)一管理制度。②項(xiàng)目的管理方案（主要是由國內(nèi)的項(xiàng)目公司來實(shí)施）。③根據(jù) EPC， EP， C合同，對(duì)承包商的采購和建設(shè)進(jìn)行全面的管理。④對(duì)生產(chǎn)的前期準(zhǔn)備和試運(yùn)行進(jìn)行直接的管理。⑤幫助業(yè)主駕車及工程運(yùn)行情況的檢驗(yàn)。⑥將項(xiàng)目的所有信息轉(zhuǎn)交給所有者。

3.2南海石化PMC管理模式特點(diǎn)分析

南海石油化工項(xiàng)目屬于典型、標(biāo)準(zhǔn)化的 PMC項(xiàng)目，由于業(yè)主們?nèi)鄙俑哔|(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)理，所以他們聘請(qǐng)了世界著名的工程公司來進(jìn)行專業(yè)的管理，確保有一支由經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)隊(duì)伍組成的隊(duì)伍來完成項(xiàng)目的專業(yè)化管理，同時(shí)還通過 PMC合約將自己和 PMC承包商的利益聯(lián)系在一起，形成 PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。但是，目前的 PMC管理模式還存在著以下問題：① BSF公司是三家工程公司的臨時(shí)組成，3家公司的企業(yè)文化各不相同，每個(gè)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都有一定的層次，員工都是從公司里抽調(diào)出來的，再加上 BSF和母公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得 PMC的工作時(shí)間較長(zhǎng)，界面責(zé)任不明確，辦事效率不高，因此在實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。②業(yè)主自治程度低，對(duì) PMC的依賴程度較高，存在“以包代管”的問題。③柏克德、福斯特惠勒公司習(xí)慣于采納國際通行的標(biāo)準(zhǔn)，與中國的情況不符，造成設(shè)計(jì)、采購、施工等方面的問題，造成了大量的協(xié)調(diào)工作。④柏克德、福斯特惠勒等企業(yè)在采購過程中，對(duì)進(jìn)口設(shè)備的長(zhǎng)期依賴，使得原材料的采購成本居高不下，這對(duì)中國國產(chǎn)裝備制造業(yè)和核心技術(shù)的提高起到了很大的作用。⑤在工程施工過程中，PMC的管理費(fèi)用投入很大，盡管業(yè)主采取了“費(fèi)用+報(bào)酬”的合同形式，但 BSF和它的執(zhí)行人員有可能會(huì)以“延誤工期”為由。⑥業(yè)主采用 PMC管理模式，可以在短時(shí)間內(nèi)解決建筑工人的遷入、安置問題，但這對(duì)一個(gè)需要可持續(xù)發(fā)展的公司來說，卻是一件非常不利的事情。

結(jié)束語

由于我國對(duì)原油進(jìn)口的開放，以及國內(nèi)成品油消費(fèi)的持續(xù)增長(zhǎng)，中國的石油化工企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。在業(yè)主缺乏管理人員、融資能力較弱的條件下，采用 PMC管理模式，可以有效地解決業(yè)主的融資問題，促進(jìn)業(yè)主的專業(yè)化管理;當(dāng)業(yè)主擁有一支專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，建設(shè)資金充裕的前提下，以高效建成、快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費(fèi)用為目標(biāo)時(shí)，IPMT管理模式具有明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅可以使工程運(yùn)行效率得到極大的提高，而且可以縮短建設(shè)周期，增強(qiáng)了業(yè)主的控制力，節(jié)省投資成本，同時(shí)也大大提高了業(yè)主在項(xiàng)目管理中的應(yīng)變能力和決策能力，為公司的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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