讓企業自動化運行

文/賈昌榮

編輯：王澤霖 微信wangzell

自喬布斯因病離世之后，喬布斯式創造力也光環漸失。于是，有媒體發文感嘆“喬布斯之后，再無蘋果！”這并不奇怪，蘋果公司融入了太多的喬布斯特質，蘋果品牌也彰顯著喬布斯氣質。很多中國企業家似乎由此找到了安慰：我就是太陽，企業一放就亂，離開我就玩不轉！

其實，企業里沒有哪個人必不可少，企業家雖然極其重要，但并非不可替代，關鍵是企業是否具有自我調整與自主循環的“自運行機制”，即是否具備管理自動化能力。

企業運行自動化是一種持續、平穩、高效、健康、安全的良性工作狀態：管理人員在與不在一個樣，工作無論誰干都一個樣，員工“走”與“不走”一個樣，外部環境變與不變一個樣，即便企業“領頭羊”不在，企業運行依舊健康而有條不紊、優質高效。運行自動化具有五個核心特征，見下圖。

讀懂管理自動化的本質

路易斯·卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自己干到死》提到：培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。

與其領著員工拼命干，不如讓員工實施有效自我管理，自動自發地工作，這才是管理的最高境界。自動自發并不是要放棄管理，也并非“零管理”，自動自發需要管理者角色完美轉身，由管理者轉變為事業規劃者、平臺搭建者與支持服務者角色，讓員工在企業的事業平臺上積極、主動、自主、負責地完成工作目標。

這就要打造以管理自動化為靈魂的管理運營模式：

一是以“我”為中心的“自管理”。在企業自動化運行下，管理主體發生了顯著改變，由領導主導的管理轉變為員工主導的自我管理。不僅全員主動參與管理，而且主動加強自我管理，割除一級看一級、一級抓一級、人盯人、人看人的傳統管理，并把管理權下放到員工身上，最大化解放員工生產力。

二是以“事”為節點的實時管理。“事”就是工作任務，每一項工作任務都要做到可跟蹤、可監測、可控制、可反饋、可評價，使整個工作任務進度盡在掌握，并朝著既定的工作目標不斷邁進。很多管理者強調“請給我結果！”，但只看結果不重過程的管理也不是好管理，只有在各個節點上有序銜接并良性推進，才能有好的工作成果。

三是以“情”為支撐的快樂管理。員工最恐懼的是沒有人情味的公司，而未必是工資福利待遇最差的公司。企業高管往往被高薪“收買”去管控其他員工，導致基層員工變成“木偶”，被機器化使用，或牢騷爆棚、或情緒低落。而破壞自動化運營最具有殺傷力的武器恰恰是員工情緒，研究結果顯示，積極情緒能激發人的創造力、適應能力和自信心。這就要求從企業文化和血液中，加強“職責、信念和感情”投入，不僅對員工的時間或勞動的數量付費，還要對其思想和感情支付代價。

四是以“忠”為宗旨的激勵管理。忠誠的員工才是企業最重要的資產,自動化管理與員工忠誠度密切相關，更與贏利能力高度相關。雖然實現管理自動化的企業不怕員工流失，但是流失關鍵崗位與核心骨干還是會為運行蒙上一層陰影。建立以員工忠誠度為宗旨的激勵措施至關重要，這既是一種尊重與認可，也是對合作關系的維系與保留。

五是以“數”為基礎的績效管理。有這樣一句話：“除了上帝，任何人都必須拿數據來說話?！睌祿谄髽I管理中最具說服力，更具客觀性與真實性。實現自動化運行必須保證每一位參與者的貢獻能夠得到真實體現并得到尊重，必須用令人心服口服的數據來對每一名員工做出評價，這樣績效考核才能考不倒、考不跑那些好員工。企業必須改變原來的模糊化評估方式，通過數據把員工績效精確地測量出來。

彌補管理自動化“短板”

實現管理自動化必須補齊“短板”，“短板效應”將顯現。為此，企業必須從對系統運行破壞力最大的六個方面去檢核：觀念不一、目標不清、責任不明、標準不全、方法不當與獎懲不公，見下圖：

一是觀念不一。如果員工不認同企業文化，不能統一價值觀，就勢必會造成理念沖突。這樣員工工作起來就不會感到自在與快樂，而是困惑、茫然，與企業背道而馳。亞歷克斯·吉布尼與肯·豪維瑞在《哈佛商業評論》上撰文指出“公司的價值體系是你做決策的基石”。有了價值體系，做決策時就會輕松一些，很多方面都可以依賴價值體系，執行的結果也會更理想。“思想”不過關的員工是最大“短板”，統一“思想”至關重要。

二是目標不明。VUCA時代，市場變化莫測，目標難以制定，計劃滯后于變化，機遇也非常短暫。越是如此，越應追求真相，加強戰略、計劃與目標管理。目標就是靶心，沒有目標，沒有參照物，管理自動化也就失去意義。德魯克指出，企業目標不是唯一的，而是由多種目標組成，從戰略目標到戰術目標，從管理目標到經營目標等。

三是責任不清。責任就是要員工明確自己要做什么，職責不明確，連自己干什么都不知道，就更談不上“管理自動化”。推諉扯皮等拖靠現象發生，工作就難以有序開展，工作鏈條必然中斷在某個環節。人人抗責任，人人擔指標，是管理自動化的強勁驅動力。

四是標準不全。“全”不是“多”，而是要做到“應有必有，當無則無”。企業標準化運營可使生產、經營、管理全過程保持高度統一和步調協調，從而收獲最佳秩序和經濟效益。標準可以把生產、經營、管理和工作簡單化，使工作更具操作性與可評價性，使企業運行更加簡單、高效、平穩。企業標準體系分為內部標準與外部標準，內部標準固化與穩定企業運行，外部標準提升企業競爭力。

五是方法不當。企業要有一個強大而統一的方法體系，如管理方法、經營方法、工作方法等，否則，各行其是、各展其法勢必無法形成統一作戰能力。稻盛和夫推行“阿米巴經營”方法，讓京瓷和第二電信（KDDI）這兩家企業茁壯成長，長盛不衰。通過把公司細分成“阿米巴”的小集體，內部選拔領導并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的經營伙伴。通過自行制定計劃，開創性地構建部門獨立核算管理機制，并讓第一線的員工成為主角，主動參與經營，實現全員參與經營，依靠集體智慧和努力來完成目標。

六是獎懲不公。賞罰不明、獎懲不公對員工的自動自發極具殺傷力，企業就如一駕馬車，獎罰不公可能導致拉車的馬“消極怠工”，成為“懶馬”或“攪群之馬”，損害其他員工的利益。史玉柱說過：“經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然后滿足人性!”人人追求利益，這是人性。企業要建立公平、公正、公開的獎懲機制，并讓員工對獎懲結果心服口服。

建立管理自動化機制

運行機制是企業生產、經營、管理、技術、物流等子系統之間存在著本質的、內在的相互關聯與制約關系。企業各組成部分、各業務單元就如相互嚙合的齒輪系統，如果缺乏協調運行的管理機制，無規律、標準、規則可依，勢必會導致企業運行紊亂，與規范、有序、高效的自動化運行背道而馳。

一是張弛有度的調控機制。自動自發不是各自為戰，而是在統一目標的前提下，既分工又合作地開展任務計劃。管理者有責任有義務抓住關鍵環節，協調其他環節，把控各個工作節點。管理者要先明確規劃、路線、方針、目標、計劃等，進行方向引路，然后才有員工自動自發。但并不是說員工想做什么就做什么，自動自發不允許員工脫離戰略規劃、戰術計劃與整體目標。寶潔公司管理者在下屬制定年度工作目標時，要求其中包含創新內容，即在下一年準備如何改變自己的工作。這樣，既有效鼓勵員工的創新意識與行為，又能使創新圍繞在企業總體目標框架內，便于掌控。

二是尊重個性的彈性機制。工作是一個平臺，但未必是員工的舞臺，文化、制度、流程等也可能成為自動自發的枷鎖。保持工作彈性至關重要，如工作時間、工作地點、團隊合作、業務流程、員工激勵等方面彈性化，可使員工工作更加靈活、自主，更能應對復雜多變的不確定世界。歐美超過40%的大公司采用了“彈性工作制”，如施樂公司、惠普公司、日立制造所等大公司。太陽微系統公司的“彈性工作網”計劃，就是為公司大多數員工營造一種嶄新的工作環境，使他們在選擇何時、何地工作以及如何互動協作等方面擁有更為廣闊的自由空間。

三是勇于擔當的責任機制。每個員工在工作上都有自己的“責任田”，員工自動自發不能脫離本崗本職，把工作做深、做透、做優。企業要就員工崗位、職位與職責建立明確的責任機制，這對員工自動自發的作用非凡。

把工作職責分為基本職責與輔助職責、近期工作職責與遠期工作職責，未必不科學，但其實把工作職責界定為“持續改善”即可，與員工相關或與企業相關的事情都可以自動自發地去做。歐姆龍公司創始人立石義雄在著作中曾強調“讓每位員工像社長一樣思考自己的工作”，其實就是強調員工的主人翁意識，即敢于擔責，并自動自發地投入到各個業務系統工作之中。

四是敢于授命的信任機制。信任是最好的激勵，也是員工工作、績效騰飛的翅膀。在沃爾瑪，每一位經理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣，包括店員在內的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界，孵化了很多好創意，并把創意推向成功。員工越是得到信任與賞識，越是能提升員工的自信度，越是想在領導面前展示自己并做出成績。管理者要勇于授權，讓員工承擔起更高的工作職位與工作職責；大膽把重要的工作任務交給員工，讓員工放手去搏；放松對員工的工作監管，提升員工掌控工作進程的自由度。

五是優勝劣汰的競爭機制。企業之所以人浮于事，是因為缺乏內部競爭與淘汰機制。員工需要壓力，最好的施壓辦法不是來自管理者權力，而是優勝劣汰機制。海爾集團始終倡導在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

員工在企業面臨著生存競爭與發展競爭，爭奪發展機會與事業平臺，這是自動自發的原動力之一。企業應推崇“全競爭”思維，打破組織界限，倡導橫向競爭、縱向競爭以及交叉競爭，通過內部競爭提升員工活力與戰斗力，增強員工緊迫感，并把那些“老油條”“刺頭兒”淘汰出企業隊伍。內部競爭包括行為層面、績效層面與機會層面，見下圖：

六是排憂解難的服務機制。員工服務于企業，也服務于管理者，員工業績也將轉化為管理者乃至企業的業績。很多管理者過于苛求業績，頻頻給員工施壓，這與管理自動化理念背道而馳。

做服務型管理者，在員工面前影響力才會持續增加。管理專家沃倫·本尼斯指出，如果你真的想做一名服務型領導者，想領導他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多關愛，為其排憂解難，提供高效優質服務，成為他人可利用的資源，并保證成員享有合法權益。

七是平衡利益的激勵機制。員工積極性不只是來自于機制“大棒”，也來自“胡蘿卜”和“大餅”。近期有目標，長期有愿景，員工越干越有甜頭，越跑越有奔頭。對此，稻盛和夫頗有感悟：“回到原點，珍視員工，把員工的發展放在首位。”

員工的核心利益包括發展型利益、分配型利益與公共型利益，見下圖。要做好利益平衡，包括企業的內部與外部利益、員工的長遠利益和短期利益、不同員工的利益等。員工分配激勵是管理自動化機制的重要層面，公平、公正、公開，員工才能心服口服。此外，要做到有效激勵，堅決杜絕平均主義。平均主義是最大的不公平，也是對優秀員工的極大不尊重，會最大化抹殺員工的積極性與創造力。