探索“兩化兩法”混合所有制雙贏機制
——巴陵石化探索央企與民企50%對等股權混合所有制側記

□ 本刊記者 彭 展

巴陵石化在建設世界領先化工材料企業的進程中，發揮自主技術創新優勢，踐行“立足巴陵發展巴陵、走出巴陵發展巴陵”的發展理念，與國內民營企業合作，以“兩化兩法”探索央企與民企各占50%對等股權的混合所有制雙贏機制，在國內己內酰胺生產規模最大的生產線建設、管理、經營等領域，取得積極成效。

問題導向10年探索

己內酰胺是重要的化工化纖原料，生產工藝流程復雜，產品質量要求高，操作條件苛刻。巴陵石化己內酰胺生產技術世界領先，在建設投資、運營成本和安全環保等方面經驗豐富。

2011年12月6日，經中國石化授權，巴陵石化與一家大型民營企業按照“50∶50”的股權比例，合資建設大型化工企業。這是中國石化與地方企業在己內酰胺領域為加強合作成立的首個合資公司，采用中國石化自主知識產權的第二代己內酰胺綠色環保技術。2012年9月，兩條生產線打通全流程并一次開車成功。截至目前，生產線年產能達50萬噸，生產規模國內最大。

合資公司的股權結構，已深入影響公司日常治理的方方面面。巴陵石化企管法律部負責人深有感觸：“中央對推進混合所有制改革寄予厚望，希望既提高國企效能，又提高民企管理水平，收到‘1+1＞2’的效果，怎樣堅持問題導向、結果導向，實現突破？一方面，巴陵石化本部己內酰胺和合資公司對標，找到在效益、成本、產量、人力資源、綜合管理等各方面存在的差距，有針對性地持續改進。另一方面，在新區構建新的機制體制尤其是三項制度改革方面，合資公司有值得學習借鑒之處。”

近年來，合資公司按照現代企業管理理念，博采國企和民企管理之長，通過“管理架構扁平化、現場管控嫁接法”，建立了一套融合央企和民企之長的管理模式。巴陵石化依托合資公司平臺，通過“產業鏈對標法”，充分學習借鑒民營企業的機制體制特點，同時充分發揮國有企業黨建巡視、內控審計的優勢，通過“股權監管多元化”，有效維護中國石化股東方的合法權益。他們將其概述為“兩化兩法”。

“扁平化”管理一體化架構凸顯效益

合資公司組織架構扁平高效，員工配置合理均衡，激勵措施管用有效。按照對等原則，公司董事會成員由雙方股東對等安排，其中合資公司董事長和財務總監由一方委派（提名），副董事長和總經理由另一方委派（提名），3年調整互換。股東雙方按相同職數提名推薦合資公司經理班子人選，董事會聘任。根據扁平化管理思路，合資公司下設7個部門和10個車間（裝置、中心），員工約為巴陵石化己內酰胺產業鏈用工總數的三分之一，是年輕化、專業化的學習型組織。

全面開展技能鑒定活動，鼓勵員工“一專多能、多能增薪”，同時為員工在管理、技術、操作各序列提供同等發展機遇，成為公司激勵員工的管理之策。而管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減已經成為所有人的共識，且各類調整已成為常態。出臺多項“重獎罰、提績效”的激勵政策，實現正、負激勵結合，獎優罰劣，工作效率得到有效保障，員工工作積極性得到有效調動。采用專業管理和屬地管理結合的管理模式，嚴格落實“部門車間一把手負責制”，摸索出一條頗具特色的管理之路。

巴陵石化與民營企業合資建設的己內酰胺生產線主控室里，內操員工在進行工藝操作。彭展 供圖

建立以市場為導向的決策機制。結合原輔料市場行情頻繁波動，控制原輔料采購節奏，原輔料、產品庫存合理，防范跌價風險，節約財務費用，降低采購成本。從科研創新、項目建設、技術改造等方面入手，探索新的利潤增長空間，突出創新，增強創效能力。借助股東雙方的優質資源和平臺，建立大宗原輔料商情分析，積極降庫存，進一步壓縮經營成本，順利完成年度物資保供和生產經營任務。

建立以結果為導向的考核激勵機制。將安全環保、產量、物耗能耗、人工成本、各項費用等納入裝置成本考核，以歷史最優指標為目標值，不斷調整考核水平。同時設定效益分享比例，從分配上拉開差距。重視對管理績效和管理骨干的激勵，如對車間主任考核指標中列有員工離職率考核指標，增強了車間管理人員構建和諧團隊的意識和責任。

注重吸取雙方股東的管理經驗。合資公司注重持續優化生產工藝，借鑒巴陵石化新工藝新裝置建設經驗，一次建成投產，物耗大幅下降；公用工程布局合理，降低能源消耗；產品銷售價格采用代理銷售制，相對其他銷售價格更高。高度重視提質降耗工作，推動己內酰胺提質擴能與新型催化劑的技術交流和技改工作，在質量、消耗穩定且擴能改造未投用的前提下，己內酰胺日均產量由660噸逐步提升在1300噸以上，技術經濟、安全及環保完全達到設計指標。

圍繞中心持續規范、務實做好黨群工作。合資公司成立黨總支，按區塊設置3個黨支部和工會群團組織，經營班子成員按照“一崗雙責”要求，通過黨建聯系點工作責任制，落實業務、黨建“同時抓”工作。各級黨組織重點圍繞生產經營、員工價值提升開展一系列有特色的黨建工作。

采用“嫁接法”吸納國企的安全環保管控方案

“把脈問診”找短板。合資公司成立之初，在安全環保管理方面投入的各類資源相對偏弱。隨著產能增加，地方政府和巴陵石化多次發出風險警示。合資公司經營班子主動邀請巴陵石化安全環保部門登門“把脈問診”和開展安全環保督查。巴陵石化積極履行股東責任，多次委派強干力量參與合資公司的安全環保管理診斷，提出持續改進建議和措施。

“對癥下藥”補短板。合資公司對巴陵石化提出的診斷舉措高度重視，從多方面嫁接并加以創新改良。

在標準化建設上嫁接改良。成立HSSE管理委員會，設立6個HSSE專業分會；按照中國石化標準健全HSSE責任制，明確HSSE考核目標、責任、考核標準等。比照中國石化相關管理制度，修訂各項制度，同時對工藝技術規程、操作規程、安全規程進行修訂和完善。增加安全環保專業力量，通過網格化管理強化現場項目管理，重視“三廢”處置，加強現場“三違”檢查，有效降低了合資公司的環保法律風險和危廢處置費用。

在激勵機制上嫁接改良。參照巴陵石化設立安全爬坡獎，并結合自身實際設置安全意識獎，同時出臺查隱患反事故獎勵標準，鼓勵員工排查治理隱患，其中2019年度排查隱患124項，獎勵5.6萬余元，調動了全員工作積極性。

在學習型組織建設上嫁接改良。扎實推進領導干部每月參加一次班組安全活動、每月組織一次HSSE例會、每月開展一次綜合性檢查“三個一”活動。加強員工的崗位技能專業培訓，抓好新員工三級安全培訓及外來人員（包括承包商、施工單位、外來訪客等）的培訓教育工作。

為規范合資公司運作，提升管理水平，防范經營風險，增加股東投資回報，保護股東權益，促進企業可持續發展，根據合資公司董事會的要求，股東雙方聯合組建專家審計組，定期對合資公司運營和管理情況進行審計。

“對標法”全方位倒逼企業管理轉型

為深入了解巴陵石化本部己內酰胺產品鏈與合資公司產品鏈的差距，公司進行產品鏈還原對標，找出人多負擔重、資產規模大、運營成本高、裝置運行不經濟、裝置生產負荷低、產能未有效釋放、中間原料（環己酮）產能不匹配、原引進工藝成本存在較大差距、產品銷售價格存在差距等9個方面問題。對標團隊從整體效益、固定費用、生產過程、采購營銷等4個方面進行深度分析，提出7項建議32條措施。

對標結果公布，在巴陵石化全體干部員工中產生強烈反響，促進了全員思想觀念積極轉變，市場意識和危機意識更強，效益優先的理念開始真正逐步融入企業管理的各方面。公司采取針對性施策，持續深化內部改革，著力提升管理效能。2018年，巴陵石化產品產量全面創歷史新高，其中己內酰胺、環己酮、硫酸產量均同比增加20%以上，裝置綜合能耗創近年來最佳水平，實現6年來首次扭虧為盈。目前，產品鏈整合后的優化運行已形成良性循環，增強了各層面持續做大己內酰胺產能的信心。

為徹底轉變員工“等靠要”思想觀念，巴陵石化按照既換思想也換“人”的思路，將在合資公司任職期滿的高管，選聘到本部己內酰胺部擔任管理工作。

他們以“主任負責制”為管理主線，明確主任（科長）責權利，落實屬地管理、精益管理到人、到崗、到工作的每個環節。簡化、量化主任（科長）績效評價體系，完善運行部經責考核體系及干部個性化績效訂單，更加突出重點和有效性，讓“責權利”更加統一，2017年組建“產、供、銷、研、用”一體化的聚酰胺產品中心以來，新品迭出，效益凸顯。

該部對己內酰胺部關聯崗位進行系列整合優化。通過推進區域裝置合并及業務相近崗位合并，不僅實現人員安置、工作交接的平穩過渡，促使人力資源有效配置及利用得到最大限度盤活，而且解決了人員結構固化、生產任務忙閑不均等問題，同時為培養技術多面手、“系統操作與一崗多能”人員奠定了良好的基礎。