壽險公司BBE業務模式探討

陳秀娟 尹艷玲 王 毅 牟安然 劉博雅 周文斌 中國太平洋人壽保險股份有限公司

太保壽險BBE模式研究項目組簡介：

近年來，壽險行業新業務發展面臨諸多挑戰，公司紛紛進行轉型與探索，例如開始嘗試BBE等新的銷售模式。為支持公司業務新渠道拓展，太保壽險成立BBE 模式研究項目組，對BBE 業務模式的經營邏輯和盈利模式進行研究。

項目組由太保壽險總精算師陳秀娟牽頭，其他成員包括精算部的尹艷玲、王毅、牟安然、劉博雅、周文斌。

一、研究背景

近年來，保險行業整體延續穩步發展勢頭，保費規模穩步增長，持續回歸保障本源，業務結構不斷優化，渠道轉型初見成效。然而，壽險行業也正經歷著嚴峻考驗，作為壽險營銷主渠道的個險渠道正面臨行業性增長瓶頸，傳統的“人海式”經營模式面臨代理人增員難、能力提升慢、新單增長難等各種壓力。另一方面，團險渠道也面臨競爭加劇、利潤收窄的經營壓力，團險渠道業務多集中在短期業務，對企業的價值貢獻不足。

面對經營中遇到的挑戰，行業內許多公司進行了轉型與探索，包括引入互聯網銷售、獨立代理人、BBE等新的銷售模式。BBE模式，即Business-Business-Employee 模式，自二十世紀七八十年代開始至今，在美國、歐洲、日本和其他發達國家已有了很長時間的發展和積累。在國內，泰康養老也創新性地引入了這種銷售模式，歷經20 余年發展，形成了自身特色。國內保險公司也紛紛開始了對這一領域的探索嘗試。

BBE 是一種銷售模式，通過為企業客戶提供團體保險保障服務的觸點，進一步深耕企業內的個人及家庭客戶。傳統的團險渠道的員工福利業務多以一年期產品為主，而BBE 模式向職域個人客戶銷售的則多為長期保險產品，因此，這一模式可以為保險公司帶來長期價值貢獻。同時，“一對多”的銷售模式提高了生產效率，還能培養一支高素質的隊伍，對于幫助行業走出“增員難、高流失率、低產能”的困境具有積極意義。

因此，本文對BBE 模式的內涵與特點、國內外經驗、盈利模式等內容進行研究，以期為壽險公司開展BBE業務提供參考。

二、BBE模式的內涵和特點

（一）BBE模式的內涵

BBE模式，又稱作BBC（Business-Business-Consumer）模式，在美國稱為“職域營銷”（Worksite Marketing），日本稱為“職域銷售”，還有的國家稱為“薪水代扣計劃”（Payroll Deduction）或“自愿福利計劃”（Voluntary Benefits）。第一個“B”是保險公司，第二個“B”是團體客戶，“E”或者“C”代表團體客戶中的員工及家屬。該模式是以保險公司和雇主企業達成合意為前提，由保險公司派出專業營銷員，在雇主企業職場內，在指定場所持續地為雇主企業的員工本人或家屬提供顧問式保險咨詢、銷售以及服務活動的營銷方式。該模式在為企業提供團體員工福利保障的基礎上，實現了保險銷售向企業員工的延伸，進行長期價值挖掘。

（二）BBE模式的特點

1.企業雇主的許可和參與

BBE 模式是保險公司以單位名義與客戶單位進行正式溝通并達成意向，以合作者的身份進入客戶單位開展的營銷活動。客戶單位的許可，是這一模式有別于其他營銷方式的重要特征。

2.在客戶的職場開展業務

BBE 模式是在客戶單位的職場內進行的長期的、持續性的營銷活動。與在客戶單位進行的業務公關和拜訪等活動不同，BBE模式是在客戶單位的職場內設立專門的服務區域，或利用客戶單位的公共活動區域，由保險公司指派固定的營銷人員長期地、持續性開展保險咨詢、銷售和服務活動。

3.企業員工自愿參加

BBE銷售的對象是客戶單位就職的員工本人及其家屬，服務的直接范圍僅限于提供給保險需求者相關的個險產品和服務保障。這也使其與傳統團體保險業務區別開來。

4.多數為企業員工自己支付保險費

BBE 銷售是客戶單位員工自愿參與且以自己支付保險費為主的營銷方式。即使獲得了客戶單位的許可，但是否參與或接受保險產品和服務完全取決于員工自身的意愿。

（三）BBE模式的優點

BBE 模式的優點在于其實現了三方共贏：

1.企業員工可以專屬低價購買

對雇員而言，由于保險公司在職域市場投放的產品費率通常低于傳統個險渠道產品的費率，有時還可以得到雇主的補貼，所以客戶可以獲得更低的價格。另外，隨時有專業人員在職場開展工作，客戶容易得到便捷、周到和全面的售后服務。

2.提高企業員工保障，降低企業經營負擔

對雇主而言，可以幫助雇主以少量的資金補貼撬動員工的大規模保障需求，一定程度上提高了對員工的保障程度，減輕了雇主的負擔。有別于普通團體保險“廣覆蓋、低保障”的普惠政策，BBE 保險銷售還可提供企業更多個性化的選擇，滿足特定人群的特殊保障需求。

3.提升保險公司經營優勢

（1）客戶整合優勢。一方面，BBE 營銷使保險公司在團險業務開拓中積累的客戶群得到充分的挖掘和再利用，是對已有客戶群的一次再整合；另一方面，BBE 營銷也將本來分散的個人客戶集中起來，形成一個新的客群。

（2）市場細分優勢。BBE 營銷將客戶單位的員工從普通個險與團險業務中抽離出來，形成新的細分客戶群。目標客戶群職業特征穩定、經濟狀況相似，個人與家庭面對的風險同一性較高，保險公司通過設計、投放有針對性的保險產品，能夠較深地挖掘客戶需求，并通過長期的服務將公司品牌形象植入客戶意識，增強客戶對公司的信任感和忠誠度。

（3）成本優勢和規模效應。BBE 營銷由于得到客戶單位的許可甚至補貼，使得市場進入和產品銷售難度大大降低，銷售成功率較高。同時，將本來分散的個人業務集中起來，由一個或幾個專業營銷人員對接客戶單位龐大的員工群體，能夠有效地降低展業成本，形成規模效應。

（4）風險管理優勢。BBE 營銷的過程在客戶單位進行，使得BBE營銷獲得的客戶資料真實性強，降低了客戶投保的道德風險。另一方面，保險公司在與客戶單位的團險業務中通常已積累了一定的經驗，可以有針對性地對個人客戶投放產品和管理風險。

三、國際、國內市場經驗

（一）國際市場經驗

自二十世紀七八十年代開始至今，職域營銷在美國等發達國家已有很長時間的積累和發展。職域業務在美國的快速發展與美國沒有國家出資的醫療體系有關，員工基本醫療的責任通常由企業承擔。據最新U.S.Voluntary/Worksite Sales Report統計，2019 年美國職域營銷新保規模保費88億美元，同比增長4.5%；2019 年總規模保費471 億美元，同比增長6.3%。

?表1 美國職域業務總規模保費

在美國，職域銷售渠道呈現多樣化，最主要的渠道包括保險公司直銷，或通過員工福利計劃經紀公司和專業職域經紀公司銷售。從市場份額看，有大量團體員工福利業務基礎的保險公司在職域市場有良好表現，2019 年市場排名前五的公司分別為Aflac（18%）、MeltLife（13%）、Unum（6%）、Colonial Life（6%）、Guardian（4%）。

美國職域營銷是以保險公司與雇主企業達成合意為前提，采用由保險公司、經紀公司進入職場召開說明會的營銷模式，在產品說明會后再進行個人深度開發。線上線下融合經營，實現“一企一群一人”的商業模式，全面滿足企業客戶員工的健康需求。據U.S.Voluntary/Worksite Sales Report統計，美國2019 年職域業務新保規模保費占比最高的是壽險類（27%），其次是殘疾險（19%）、齒科險（15%）、意外險（14%）、重疾險（13%）、醫療險（8%）。

據美國Eastbridge咨詢公司2019年調研發現，在美國，員工總體上依賴于職域營銷提供的保障，但對于產品購買往往比較被動，他們的購買行為取決于他人的建議和推薦。調研發現，39%的雇員偏向從雇主那里獲取相關保險產品信息（通過郵件、內部通訊刊物等），另外30%雇員的意愿是通過個人面對面交談的方式，獲取定制化產品與服務推薦。另外，市場研究還發現，雇員們通常更看重從職域營銷中購買的保險產品的性價比，同時也看重產品是否滿足保障需求、產品提供商的信譽和服務的便利、保費是否可以便捷地從工資中扣取等因素。

從國外職域營銷的經驗看，保險公司通常把職域營銷的隊伍管理作為主要挑戰。美國職域營銷獲得成功的重要因素包括從公司戰略層面建立職域銷售模式，成立單獨部門制定專門的市場策略，有側重點地建立銷售體系和優質的展業隊伍。同時，和雇主維持強有力的關系、得到雇主的認可和積極的配合也至關重要。對于較大的團體雇員規模，價格折扣需要有一定的吸引力，并注重售后服務，營造良好的客戶體驗感。但由于國內外社會經濟環境和行業發展環境的不同，職域營銷在國外發展的成功經驗和運作模式很難簡單復制到國內。

（二）國內市場情況

在中國的職域業務市場，目前泰康養老市場份額占比最高，他們從團險起步到BBC模式，歷經20 余年發展，建立了完善的組織架構和營銷模式，保費規模穩步增長，形成自身特色。近年來，另有多家保險公司也開始在這一領域嘗試和探索。

在國內市場，BBE 銷售多采用企業宣講會的形式，除此之外，也采用開展線下健康活動、電話銷售追蹤、微信群轉化等方式。產品方面，BBE 業務多主打重疾產品，并輔以百萬醫療險、年金、定期壽險、交通意外險等產品。與傳統上以短期為主的員工福利業務不同，BBE 渠道多銷售長期或者終身產品。這一方面因為BBE 的客戶——企業員工，最迫切的需求集中在家庭的重疾長期保障上，另一方面也與保險公司追求長期價值增長的戰略選擇相關。

從營運經驗來看，BBE 業務具有重疾賠付率相對較優、銷售費用相對較低的優點。近年來，行業整體重疾賠付率持續惡化，對各保險公司的經營管理和風險控制帶來更多挑戰，相應地也增加了重疾產品的費率上漲壓力。在BBE業務市場，目前重疾賠付經驗通常優于傳統營銷代理渠道，這也為BBE重疾產品價格相對較低打下基礎。同時，BBE 模式的每單銷售費用較低，這也使得BBE 產品可以在一個較低的價格水平下，仍然能實現不錯的價值貢獻。

四、BBE盈利模式探討

BBE 模式，本質是一個“保險團購”模式，保險公司和企業為員工提供保險團購方案，員工本著自愿、自選、自費的原則，在保險公司和企業共同搭建的平臺上，可以購買到性價比更高的保險產品。BBE 模式的貢獻在于業務品質的提升和業務效率的優化，通過壓縮中間環節、降低交易成本，將利益最大限度地讓渡給客戶。

以下對BBE業務模式定位、經營管理等進行探討。

（一）BBE業務模式定位

通過對BBE 模式的內涵、特點、國內外經驗的分析研究，我們認為，BBE 模式可以定位為一個“中低價格、低成本、中價值”的營銷模式。在公司、客戶、隊伍三者的利益分配上，優先考慮客戶利益，與主要競爭對手產品對標，并通過品質管控等管理手段，實現中價值的目標。

1.中低價格

BBE 模式的內在要求和市場競爭環境決定了其產品價格不應太高。首先，BBE 模式在職場進行銷售，需與傳統個險產品相區隔，相對于傳統個險，較低的產品價格是打通雇主環節和吸引個人客戶的一大關鍵。就外部市場環境而言，各市場參與者大多也采取了這一價格策略。這也倒逼后進入市場的公司跟隨這一策略，否則將在市場競爭中處于劣勢。但另一方面，職域市場并不是一個價格敏感性特別高的市場，客戶選擇在這一途徑購買的原因還包括企業的推薦和背書、保險公司的品牌價值、能獲取更便捷優質的長期服務等。因此，不應單純追求產品低價，應避免價格戰模式，以優質專業服務為基礎進行差異化競爭。

2.低成本

與傳統個險相比，BBE 模式是一個低成本的渠道，這由以下因素決定：

（1）優質的業務品質。前面提到，BBE業務的重疾賠付經驗優于個險。這一方面得益于市場和客戶的選擇，另一方面也得益于持續的后期管理，例如考核政策的牽引。優良的保單品質可以保障預期價值的實現，如果能通過客戶選擇和品質管理，篩選出優質客戶，也就為降低產品價格或提升隊伍利益提供了空間，形成良性循環。

（2）低獲取成本。首先，BBE 模式市場進入成本較低，可利用已積累的團險客戶資源，優先選擇與過往有優良合作關系的團險客戶開展業務。其次，BBE 模式保單獲取成本較低，BBE 由于得到雇主的許可和背書，使得市場進入和產品銷售難度大大降低，銷售成功率較高。

（3）規模效應提高費用效率。“一對多”模式效率更高，BBE 模式將本來分散的個人業務集中起來，由一個或幾個專業營銷人員對接客戶單位龐大的員工群體，能夠有效地降低展業成本和保單維護成本，形成規模效應。但需注意的是，固定成本需要用業務量來攤薄，因此，低費用率還有一個前提是提高職場轉化率、做大保費規模。

（4）較低的傭金水平。相對于傳統個險而言，BBE 模式產品銷售難度較低，因此傭金水平較低。雖然每單的傭金水平較低，但由于銷售難度低，隊伍可通過提升轉化率來提升總體收入水平。同時，扁平化的隊伍結構，帶來了較低的間接成本。例如，泰康養老的營銷隊伍以項目制形式組建，傭金在項目組內部根據貢獻度靈活分配。扁平化的管理架構降低了冗余中間成本，提升了費用效率。

3.中價值

雖然BBE產品價格較傳統個險低，但如果能保證業務品質、提高費用效率，真正實現低成本，也能實現中等價值貢獻。實踐也證明，目前一些市場參與者在該業務領域已實現了中等的新業務價值率。要保障業務品質、提高費用效率，就要求公司持續做好成本管控和風險防范。

（二）BBE業務管控要點

BBE 模式要求產品價格與市場對標，而低價的產品必須由低成本作為支撐，只有真正做到低成本，才能實現預期價值貢獻，支持長期價值的增長，這也對未來的成本管控和風險防范提出更高要求。在此，我們提出一些未來的管控要點，包括：客戶篩選、建立風控模型、建立考核評價機制、做好業務和費用規劃、建立長期服務理念等。

1.客戶篩選

BBE 產品可以實現低價格的一個重要原因就是其重疾經驗發生率較優，如要保障預期價值的實現，提供有市場競爭力的產品，必須要嚴控業務品質。另一方面，區別于傳統營銷渠道的分散客群，BBE 模式以團體客戶為依托，具備客戶篩選的條件。

（1）企業客戶篩選：可以從企業所在地區、企業性質、所屬行業、員工收入水平等條件出發，進行企業客戶篩選。同時，也可結合歷史合作經驗，優先選擇歷史上重疾、醫療賠付經驗較優的企業進行業務拓展。

（2）企業中的個人客戶篩選：可利用積累的團險理賠數據進行精準營銷等。例如，對于已發生過重疾醫療理賠、無法購買重疾險的員工，推送年金、意外險等險種。

2.優化資源配置，降本增效

BBE 的一大優勢是其低成本。基于該預期，產品定價時通常采用較低的費用假設。在實際費用管理中，需提升費用效率，優化資源配置，降本增效。例如，在業務開展時，充分利用現有團體大客戶資源，并提高銷售轉化率等。此外，也要密切跟蹤BBE模式的實際費用情況，分析其成本是否符合定價預期，如果未來實際成本偏離假設，將影響新產品價格與價值率。

3.建立合理的考核評價機制

建立合理的考核評價機制，牽引分支機構和銷售團隊在關注業務規模的同時，關注成本管控和風險控制，保障價值的可持續增長。例如，在考核指標中加入賠付率、繼續率、費用率等指標。

4.考慮未來可能面臨的渠道沖突

從長期來看，隨著BBE 業務規模的擴大，與個險渠道的渠道利益沖突問題將凸顯。因此，在發展BBE 業務的同時，也要提前對未來可能面臨的渠道沖突進行考慮，未雨綢繆。一是要做好業務范圍的劃分，例如明確BBE 業務面向的客戶是企業團體中的員工及其家屬。二是對于未來可能面臨的客戶、業務員對于BBE及個險的比較做好解釋，強調BBE 業務的“企業員工福利”“團購優惠”屬性。

5.建立長期服務的經營理念

BBE 市場是中高端客戶集中、傳導性極高的市場，是一個極具潛力和價值的客戶市場。在這一市場的開拓上，要有別于傳統個險營銷，更注重長期服務理念的建立。首先，要建立長期服務的經營理念。BBE 模式大幅縮短了產品銷售環節的時間，但延伸了產品服務的空間和時間。BBE 模式可以駐場服務，客戶觸及機會更多，客戶體驗感、信任感更高，這也是BBE模式有別于傳統個險的一大優勢。其次，需通過培訓和隊伍管理對這一理念進行傳導。目前整個行業的個險營銷均面臨人海戰術、粗放經營、重業務拓展、輕管理服務等痛點。在BBE 市場中，我們應該加強對營銷員的業務培訓和歸屬感培養，提升職業素養和服務理念，以此作為BBE 業務的突破口，樹立企業形象，促進BBE 長期健康發展。再則，BBE 市場中高端客戶集中、傳導性高，優質的長期服務可以幫助深度營銷，提升團體投保率、客戶二次加保率等。最后，可以通過傭金設置和績效考核引導長期服務。合理的傭金設置和平衡的績效體系可以幫助代理人提高服務質量與專業性，而不是一味追求當期業績和傭金最大化。

6.建立風控模型，做好風險控制

需建立一套符合BBE業務模式的核保、理賠規則。可充分利用公司積累的數據以及可獲取的外部行業數據，建立風控模型，為承保、理賠提供有效支持，防范逆選擇，控制風險。可根據醫療險理賠識別技術，預測防范潛在大病風險，對高風險客戶，如慢病客戶進行健康干預和管理。

五、結語

BBE 是一種銷售模式，不同公司可以采用不同的銷售策略、選擇投放不同的產品。具體采用什么樣的產品策略、銷售模式、資源配置策略等，都取決于公司的經營戰略和業務定位。只有找準定位，與傳統的個險、團險相區隔，選擇符合該模式特點的策略，充分利用該模式的優勢，才能開辟出一條可以持續發展、能夠帶來長期價值貢獻的銷售通路。