包容型領導與情緒勞動策略選擇
——來自銀行業(yè)一線服務人員的實證研究

○ 倪 淵 李 翠

引言

伴隨著技術創(chuàng)新，越來越多的自助設備和電子工具被投入到現(xiàn)實的服務工作場景中。[1]這些輔助工具簡化了一線服務人員的工作任務，縮短了服務流程中結構化業(yè)務的處理時間；但是，冰冷的人機對話也割裂了客戶與企業(yè)之間的情感聯(lián)系，削弱了一線人員對服務過程中關鍵問題的反思，造成了負面顧客體驗。對此，不少服務供應商積極調整一線服務戰(zhàn)略，嘗試將“情緒價值”與技術工具有機融合。

根據(jù)情緒傳染和情緒價值理論，一線服務人員的情緒勞動是提升客戶體驗和情緒價值的重要途徑。[2]從服務功能看，輔助性工具不能替代人際溝通，技術提供的各類解決方案必須與一線服務人員情緒勞動結合才能真正轉化為顧客價值。然而，情緒勞動更像一把“雙刃劍”，員工采取表層扮演和深層扮演帶來的組織影響存在顯著差異。[3]表層扮演作為一種“強顏歡笑”的情緒表達，使服務人員長期處于情緒失調狀態(tài)，不利于員工身心健康；同時虛偽的表演容易被識破，產生負面口碑。[3]深層扮演則是服務人員與顧客“真情實感”的互動，員工情緒表達與內在感知是一致的；它能為顧客帶來積極體驗，增強服務效率和質量。兩種策略以不同的方式表達了“微笑”，但是效果卻截然不同。因此，如何管理一線服務人員的情緒勞動策略，激發(fā)他們選擇深層扮演而非表層扮演，成為服務型組織發(fā)展亟待解決的問題。

情緒勞動前因的探索，學者們主要參考Grandey[4]的“情緒勞動因果模型”。領導是重要情境因素之一，但領導與情緒勞動策略的關系并未得到充分討論。個別研究將兩者聯(lián)系起來，涉及變革型領導、[5]交易型領導、[6]放任型領導、[7]辱虐型領導，[8]其他領導風格與情緒勞動的關系尚不清晰。那么，諸多領導方式中，哪一種是激發(fā)下屬深層表演并抑制表層扮演的理想選擇。首先，回顧已有研究，[9]包容型領導是應對組織復雜性和多元化的有效方式，其特點與中國文化“和而不同，兼收并蓄”及“知錯能改，善莫大焉”具有一致性。這些優(yōu)勢使得它更有可能獲取一線服務人員認可，影響情緒勞動策略選擇。因此，本研究以包容型領導作為前因進行實證檢驗。其次，關于領導影響情緒勞動策略的心理機制，學者們多聚焦員工心理安全感、心理資本，忽略了個體知覺因素。根據(jù)社會認知理論，情緒勞動策略是個體對外界信息加工所形成社會知覺的反映。受傳統(tǒng)官僚文化及儒家思想影響，[10]一線服務人員傾向從政治視角去理解和評價外部刺激，采取相應的態(tài)度和行為。因此，本研究從組織政治知覺的視角闡釋包容型領導對下屬情緒勞動策略的中介作用。最后，根據(jù)權變領導理論，任何一種領導方式對不同特征下屬的領導效能存在差異。在中國文化下，很多傳統(tǒng)文化的烙印作為人格特征的一部分體現(xiàn)在現(xiàn)代中國人身上，[11]其中傳統(tǒng)性最能反映中國文化價值觀。因此，本研究以員工傳統(tǒng)性作為調節(jié)變量。

綜上所述，本文旨在系統(tǒng)探討中國文化情境下包容型領導與一線服務人員情緒勞動策略選擇的關系，綜合社會認知理論和權變領導理論，選擇組織政治知覺闡釋兩者間的中介效應，并揭示員工傳統(tǒng)性在兩者關系間的調節(jié)機制。

一、文獻綜述

1.情緒勞動

自1983年Hochschild 首次提出情緒勞動概念，關于情緒勞動內涵的討論一直沒有停止，主要形成了角色觀、行為觀和互動觀三種觀點。[12]角色觀認為情緒勞動是員工為了組織利益，以消耗積極情緒為代價，努力扮演顧客期待的職業(yè)角色，換取報酬的過程。[13]行為觀認為情緒勞動是員工主動進行情緒管理，與顧客建立良好社會關系，獲取高工作成就感的過程。[14]互動觀將情緒勞動看成員工綜合評價社會情境后，通過目標計劃、監(jiān)控等一系列心理活動，展現(xiàn)出符合組織目標情緒表達的過程。由于內涵差異，情緒勞動結構也未達成共識。Brotheridge等[15]將情緒勞動結構探索劃分成工作中心導向和員工中心導向。工作中心導向以情緒表達的工作要求為基礎，包括Morris等[16]的四維結構及Davies[17]的六維結構。員工中心導向關注情緒勞動策略的差異，包括Grandey[4]的二維結構及Ashforth等[18]的三維結構。本文采用互動觀，將情緒勞動定義為：一線服務人員與顧客互動過程中，員工通過自身情緒管理與心理調節(jié)，表現(xiàn)出符合組織利益和規(guī)則的情緒表達，包括表層扮演和深層扮演。

2.包容型領導

Nembhard等[19]最早提出領導包容性的概念，以解決員工多樣化帶來的管理問題。Hollander[20]與Nishii等[21]從互動視角，提出包容的本質在于上下級之間高質量的互惠關系。他們認為雙贏的互動關系可以營造公平并促進權力分享，使下屬感覺到自己在“與人做事，而非為人做事”。Shore等[22]基于最優(yōu)區(qū)分理論指出組織員工普遍存在“求同”和“求異”兩方面需求。當領導能夠滿足雙重訴求時，員工才能感受到自身被尊重，產生被包容感。Cameli等[23]則將包容型領導看成關系型領導的一種，強調包容會讓領導者表現(xiàn)出開發(fā)性、可用性和可接性，傾聽并滿足下屬訴求，讓下屬體會到領導對關系投入的努力。關于包容型領導的結構，主要存在三種觀點。Nembhard等[19]將包容型領導劃分為領導對下屬貢獻的“邀請”和“贊賞”兩個維度；Hollander[20]從三個方面描述包容型領導，包括“溝通—行動—公平”“利己—不尊重”“支持—認可”。Cameli等[23]認為包容型領導表現(xiàn)為上級與下屬互動的開放性、易接近性與可用性。由于Cameli等[23]的三維觀得到較多學者推廣和應用，因此本文在該觀點基礎上，將包容型領導定義為一種特殊的關系導向領導，它關注員工差異化，通過傾聽與滿足下屬需求，營造公平氛圍與制度，以及認可下屬貢獻與才能等行為，增強員工歸屬與自尊，引導員工為組織做貢獻。

3.組織政治知覺

組織政治是組織普遍存在的一種現(xiàn)象，其本質并非陰謀與權術，而是個體利用權力應對資源稀缺性和決策模糊性的一種手段。Ferriss等[24]基于認知心理學提出了“組織政治知覺”的構念，認為它是員工對組織中同事和上司自利行為發(fā)生程度的主觀評價和歸因。關于組織政治知覺的結構，目前主要有單維度、[25]三維度[26]和五維度[27]模型，其中Kacmar等[26]提出的三維模型得到更廣泛應用。該模型從一般政治行為、保持沉默靜待好處、薪酬和晉升政策三個方面表征引發(fā)組織政治行為的誘因。一般政治行為是由于組織規(guī)則不完善及資源稀缺導致員工自利行為的程度，表現(xiàn)為主動討好領導上級、詆毀別人、表現(xiàn)自己等；保持沉默靜待好處是員工避免參與政治活動導致個人獲利的程度；薪酬和晉升政策反映了組織獎勵體系不科學或者不透明所滋生政治行為的程度。本研究參考Kacmar等[26]的研究，將組織政治知覺理解為一線服務人員對同事和上司自利行為的主觀評價，是對組織獎勵制度、逃避政治活動及規(guī)則不確定等因素所產生自利行為的綜合反映。

二、研究假設

1.包容型領導與情緒勞動策略

表層扮演和深層扮演是員工應對外界刺激的兩種情緒調節(jié)方式。表層扮演強調員工在情緒體驗生成之后根據(jù)個體經(jīng)驗修改情緒表達，是一種反應型調節(jié)；深層扮演強調員工在情緒體驗之前修正情境認知，是一種前向關注型調節(jié)。兩種調節(jié)方式對員工和組織的影響差異顯著。表層扮演中員工內心情感與情緒展示相互沖突，個體處于高壓力、高緊張的狀態(tài)，[28]長此以往會導致員工情緒枯竭和工作滿意度下降。表層扮演并非員工真情實感的流露，[29]經(jīng)常引發(fā)較差的顧客體驗。深層扮演中員工調動了更多認知和心理資源，個體內心情感與要求的情緒表達趨于一致。[30]深層扮演使員工更加真實地表達自我，帶來一系列積極結果，比如高自我效能感、工作成就感及顧客滿意度等。[7]在現(xiàn)實服務情境中員工對情緒勞動策略的選擇與上級領導風格關系密切，尤其在高權力距離的東方文化兩者之間的關系更為緊密。那么，包容型領導作為獨立的領導方式，對一線服務人員情緒勞動策略也存在潛在影響，具體表現(xiàn)在三個方面：首先，包容型領導是一種自下而上的領導方式，最顯著特點是上下級之間的高質量互動。這種互動方式以雙方的“尊重、認可、回應、責任”為基礎，能夠使員工體驗到較高的歸屬感，激發(fā)下屬的主人翁意識，[31]形成下屬對組織情緒規(guī)則的高承諾。當員工面臨真實感受與表達規(guī)則不一致時，高情緒規(guī)則承諾會讓他們更加“主動”地改變認知，采取深層扮演而非“被動”的表層扮演。其次，包容型領導的有效性和易接近性給予了下屬情感和工作資源的雙重支持。[32]根據(jù)社會交換理論的互惠原則，下屬會在工作中保持高責任感，并采取更有利于組織的深層扮演作為回報。最后，在中國文化情境下，領導者被看成榜樣和標桿，其行為具有非常強的示范效應。[33]包容型領導善于傾聽、尊重員工，體現(xiàn)出一種“有容乃大”“和而不同”的思維和行為方式。根據(jù)社會學習理論，下屬與顧客互動中會參照包容型領導行為的風格進行自我調節(jié)，對顧客差異化需求表現(xiàn)出更多尊重和理解，而非虛情假意。鑒于此，本研究提出以下假設：

H1a：包容型領導對一線服務人員的表層扮演具有顯著負向影響

H1b：包容型領導對一線服務人員的深層扮演具有顯著正向影響

2.組織政治知覺的中介作用

據(jù)組織政治知覺模型，領導方式是組織政治知覺的重要前因。在高權力距離的中國文化情境下，領導被看成組織的化身和代言人。[34]因此，一線服務人員傾向根據(jù)對領導者的印象去評價組織政治化程度。在包容型領導風格下，[35]下屬容易獲取高公平感知。下屬只要按照自己方式為組織做出貢獻，都會得到領導者的尊重和認可，并獲得物質獎勵或精神贊賞。包容型領導與下屬的互動方式向一線服務人員傳遞了以貢獻為導向的群體規(guī)范，有助于提升績效評價系統(tǒng)的客觀性和可信任度，削弱由組織制度和規(guī)則模糊性所引發(fā)的員工一般政治行為，降低下屬對晉升和薪酬分配等相關活動政治性的感知。其次，包容型領導的易接近性可以提升管理者與一線服務人員的溝通質量，增強彼此的人際信任，[36]強化下屬的內部人身份認知。當企業(yè)內部出現(xiàn)不利于組織利益的政治企圖時，內部人身份認同會給予一線服務人員更多勇氣和心理安全感，令他們不會因為擔心自身利益受損而保持沉默或者視而不見，降低員工對保持沉默靜待好處的感知。此外，組織政治與集權總是相伴而生，而包容型領導與專制、獨裁等行為是對立的。包容型領導總是力爭成為組織公正和道德高尚的表率，他們借助授權和責任與下屬互動，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。因此，包容型領導行為向員工傳遞出更多利他而非利己的動機。員工根據(jù)包容型領導的行為會認為“組織并非玩弄權術、施展手腕的場所”，從而減少了自身卷入政治行為的程度。綜上，提出以下假設：

H2a：包容型領導對一線服務人員的組織政治知覺具有顯著負向影響

根據(jù)組織—員工契合理論，[37]深層扮演是員工對組織價值觀高度認同，以及組織與員工高信任、高尊重的結果；而表層扮演更多源于員工與組織間低質量互動和高懲罰的壓力。因此，員工只有與組織形成強有力的心理聯(lián)結，才能在體驗情緒與內在情緒不一致時自愿改變原有認知，做出符合組織利益的決策；否則，面對組織制度壓力，他們更傾向于選擇表層扮演。在高組織政治知覺下，[38]一線服務人員的物質與精神所得并非來自組織對個體真實貢獻的評價，而是拉關系、獻媚等非正式政治行為。這種高模糊和不確定的回報評價體系使員工對自己行為結果缺乏充分控制，他們難以獲得足夠的尊重感，逐漸失去對組織的信任。另一方面，高組織政治知覺向員工傳遞了一種“零和博弈”的利益框架，成員間利益是非此即彼、非互惠的。[39]在組織資源有限的情況下，一方要獲得更多利益，必須以損害另一方利益為代價。每個組織成員都小心翼翼，擔心并提防來自其他人的負面反饋或者標簽，[40]員工的心理安全感和歸屬感都處于較低水平。由此可見，高組織政治知覺下，員工與組織互動呈現(xiàn)出“三低一高”的特點，即低信任、低歸屬、低認同和高心理不安全。低信任、低歸屬、低認同會削弱員工與組織之間的心理契約，降低員工對組織的適應性，阻礙員工的深層扮演；而高心理不安全感使政治成為了一種員工“威脅”，一線服務人員為了避免被上司和同事指責，會強化自我保護意識，[41]抑制真實自我水平，采用表層扮演。從社會公平角度看，當組織充斥著濃重的政治色彩，傳統(tǒng)官僚政治與“人治大于法治”的組織運行機制大行其道，勢必削弱員工的組織公平感知。為了降低不公平引發(fā)的認知失調，[42]員工會將組織規(guī)則的“底線”設置為目標，降低工作投入的數(shù)量和質量，選擇情緒消耗更少的表層扮演，而非情感損耗更多的深層扮演。此外，根據(jù)資源保存理論，當面臨工作場景中多重角色選擇時，員工會將資源投入到回報率高的角色行為中。在高組織政治知覺氛圍下，員工的個人發(fā)展更多依靠“人情”關系而非能力或者工作業(yè)績。[43]對此，一線服務人員會有意識地降低角色內績效投入——增加表層扮演并減少深層扮演，同時將更多時間、精力和情緒投入角色外行為。綜上，提出以下假設：

H2b：一線服務人員的組織政治知覺對其表層扮演具有顯著正向影響

H2c：一線服務人員的組織政治知覺對其深層扮演具有顯著負向影響

綜合“包容型領導—情緒勞動策略”關系假設（H1a、H1b），“包容型領導—組織政治知覺”關系假設（H2a），以及“組織政治知覺—情緒勞動策略”關系假設（H2b、H2c），進一步提出如下假設：

H2d：組織政治知覺在包容型領導和一線服務人員表層扮演之間起中介作用

H2e：組織政治知覺在包容型領導和一線服務人員深層扮演之間起中介作用

3.員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用

傳統(tǒng)性源于社會心理學，反映了個體對傳統(tǒng)文化習俗、規(guī)范的認可和接受程度。員工傳統(tǒng)性越高意味著行為模式越遵守中國傳統(tǒng)文化價值觀體系，[44]尤其是儒家“五倫”思想和社會等級角色關系。[45]員工傳統(tǒng)性是調節(jié)領導方式與領導效能的重要因素，傳統(tǒng)性不同的員工對同一領導的反應方式存在差異；[46]這種差異產生的原因在于高、低傳統(tǒng)性員工之間不同的行為驅動機制。[47]高傳統(tǒng)性員工強調領導者的單邊義務，根據(jù)事先規(guī)定的社會角色對領導行為反應；低傳統(tǒng)性員工注重互動的雙邊義務，基于雇員—組織互惠關系進行行為。包容型領導向員工傳遞的“雙贏”理念及高質量互動關系，符合低傳統(tǒng)性員工對領導者角色定位；這些積極信號會大幅降低員工的組織政治知覺，激發(fā)下屬回報領導——采用深層扮演而非表層扮演。相反，倘若上級的包容性不高，領導者對下屬訴求不理不睬，表現(xiàn)為低可接近性與可用性，那么低傳統(tǒng)性下屬會敏感地察覺到上級并未很好地履行自身義務，大幅增加組織政治認知；同時按照社會交換的原則，他們會降低自身投入——減少深層扮演，增加表層扮演。然而，對于高傳統(tǒng)性的員工而言，不論上級是否符合包容型領導的特征，他們都會將上級理解為“領導者”的角色，維持較高水平的組織政治知覺，并且嚴格遵守“位卑”的原則，[48]積極履行義務，表現(xiàn)出穩(wěn)定情緒勞動策略——高深層扮演和低表層扮演。因此，對于包容型領導，低傳統(tǒng)性員工比高傳統(tǒng)性員工更加敏感。鑒于此，提出以下假設：

H3a：員工傳統(tǒng)性會削弱包容型領導對一線服務人員表層扮演的負向影響（H3a-1），該調節(jié)效用通過員工傳統(tǒng)性削弱包容型領導對員工組織政治知覺的影響而產生（H3a-2）

H3b：員工傳統(tǒng)性會削弱包容型領導對一線服務人員深層扮演的正向影響（H3b-1），該調節(jié)效應通過員工傳統(tǒng)性削弱包容型領導對員工組織政治知覺的影響而產生（H3b-2）

綜合上述理論推導，本研究構建了一個具有中介的調節(jié)效應模型，來闡釋包容型領導與情緒勞動策略的關系，概念模型如圖1所示。

圖1 概念模型

三、研究方法

1.數(shù)據(jù)收集

本研究采用問卷調查法收集數(shù)據(jù)，調研對象為北京、上海、深圳、長沙、西安5 個地區(qū)中10 家銀行企業(yè)的一線服務人員。這5 個地區(qū)的金融活動比較活躍，銀行業(yè)具有一定代表性；且銀行一線服務從業(yè)人員相對充沛，便于樣本數(shù)據(jù)采集。在取得一線部門負責人同意后，由一線負責人配合問卷發(fā)放，發(fā)放前強調該問卷僅作為學術研究不涉及其他用途，且為匿名問卷。發(fā)放問卷 500 份，回收 488 份，篩選有效問卷452 份，樣本特征如表1所示：超過95% 的人具有高中以上教育背景，表明樣本群體能夠理解題項表達的內容；平均工作年限為4.2年，且近91% 在本崗位的工作時間超過1年，保證他們對自身工作及直屬領導具有較好了解。有效被試的從業(yè)崗位包括客戶經(jīng)理、綜合柜員、大堂經(jīng)理、電話咨詢，涉及了當前銀行業(yè)一線服務的主要類型，保證了樣本的代表性。綜合以上各方面信息，本研究樣本與銀行業(yè)一線服務人員特征匹配度較高，具有良好的代表性。

表1 有效樣本的統(tǒng)計特征

2.變量測量

所有變量測量都來自國內外已有的成熟量表，并根據(jù)一線服務人員的語言習慣對量表題項的文字表達進行適度修改與調整。正式問卷采用Liket5 級量表，其中“1”代表“非常不同意”，“5”代表“非常同意”。測量工具如下：

（1）包容型領導：采用Carmeli等[23]開發(fā)的量表，該量表具有較高的信效度，[49]共有三個子維度，即開放性、可得性和易接近性，每個維度各三個測量題項，共9 個題項，如“我的直屬領導樂于傾聽新觀點”。

（2）情緒勞動策略量表：采用鄔佩君[50]所翻譯的Grandey[51]的情緒勞動二維量表，包括表層扮演和深層扮演兩個維度，共11 個題項，其中表層扮演維度對應5 個題項，深層扮演對應6 個題項，例如“面對顧客時，我會表現(xiàn)出心情好的樣子，即使內心并非如此”。

（3）組織政治知覺：采用Hochwarter等[52]編制的單維6 項目量表，例如“在我們單位，存在很多自私自利的行為”。

（4）員工傳統(tǒng)性：采用Farh等[53]開發(fā)的單維5 題項量表，例如“避免犯錯的最佳辦法是聽從長輩的建議”“發(fā)生爭論時應該請輩分高的人主持公道”。

（5）控制變量：由于情緒受個體特征差異的影響顯著，本研究選擇性別、年齡、婚姻狀況、受教育程度、工作年限作為控制變量。性別采用1 和0 編碼，0代表男性，1 代表女性；年齡按照18-25 歲、26-35 歲、36-45 歲、46 歲以上分別編碼為1、2、3、4；婚姻狀況按照已婚和未婚編碼，1 代表未婚，0 代表已婚；受教育程度按照高中以下、高中及職業(yè)學校、?？?、本科、研究生分別編碼為 1、2、3、4、5；工作年限按照1年以下、1年至5年、6年至10年、11年以上分別編碼為1、2、3、4。

3.信度和效度分析

信度檢驗從內部一致性信度（Cronbach’sAlpha 系數(shù)）和組合信度（CR 值）兩方面進行，結果如表2所示：各變量的內部一致性系數(shù)介于0.822-0.896，均大于0.8；組合信度CR 值介于0.8158-0.9045，均大于0.7，說明各測量變量具有良好的一致性和可靠性。

表2 信度和效度分析

效度檢驗從內容效度、結構效度、收斂效度和區(qū)分效度等四個方面進行,結果如表2所示：（1）所有量表采用現(xiàn)有成熟量表，題項表述經(jīng)過二次修訂，內容效度可靠。（2）結構效度通過探索性和驗證性因子分析加以檢驗。首先，借助Mplus 7.0 對各潛變量進行探索性因子分析，得到情緒勞動策略、包容型領導、組織政治知覺、員工傳統(tǒng)性的KMO 值分別為0.872、0.837、0.791、0.722，均大于0.5，Bartlett 球形檢驗的顯著水平為0.000（＜0.01），且各變量旋轉后的維度結構與量表設定保持一致。然后，進行驗證性因子分析。各潛變量結構模型的擬合優(yōu)度參數(shù)值水平整體較優(yōu)，超過了基本要求（χ2/df＜5，TLI＞0.9，CFI＞0.9，RMSEA＜0.08）。由此可以判斷各變量具有良好的結構效度。（3）收斂效度通過因子載荷、組合信度和平均變異抽取量（AVE）進行綜合判斷（因子載荷、組合信度值和AVE 應均大于0.5）。結果顯示所有標準化的因子載荷值都高于0.6 且CR 值都高于0.8，達到顯著水平，AVE 取值都在0.5 以上，由此判斷各量表收斂效度良好。（4）區(qū)分效度檢驗借助潛變量AVE 值的平方根與不同潛變量相關系數(shù)的縱向比較加以完成，如表3所示。結果顯示各變量AVE 的平方根均大于該變量與其他變量間的相關系數(shù)，由此可判斷該量表區(qū)分效度良好。

表3 變量AVE和相關系數(shù)

四、數(shù)據(jù)分析與假設檢驗

1.共同方法偏差檢驗

本研究數(shù)據(jù)為銀行業(yè)一線服務人員的自評數(shù)據(jù)，存在共同方法偏差（CMV）的風險。對此，本研究采用程序控制法減少可能存在的社會稱許、心理疑慮等問題，并綜合采用Harman 單因素方法和潛在變量誤差控制法對共同方法偏差程度進行統(tǒng)計檢驗。Harman 單因素方法依據(jù)彭正龍等[48]的研究，將5 個潛變量的題項進行探索性因子分析，第一因子未旋轉的貢獻率為25.257%，該因子未能解釋大部分的變異（貢獻度＜40%），說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。潛在變量誤差控制法根據(jù)周浩等[54]的研究，將CMV 作為一個潛變量加入五因子模型，形成六因子模型，比較控制前后模型的擬合情況，具體結果如表4所示：五因子模型的擬合效果已經(jīng)達到適配標準，當五因子模型加入CMV 因子后，χ2減少了261.795，df 減少了31，χ2/df的比值降低了0.589；RMSEA 值下降了0.013，CFI 的值上升了0.044，TLI 的值上升了0.045。模型擬合指數(shù)的比較結果表明，加入了CMV 潛變量的模型比原模型的擬合度更好。因此，需要進一步比較六因子模型與五因子模型的組合信度與AVE，結果如表5所示。與五因子模型相比，六因子模型各測量題項的標準化載荷并沒有太大變化（16 個題項的載荷略高，12 個題項的載荷略低，3 個題項的載荷沒有變化，載荷值平均變化為0.017），組合信度和AVE 的值總體變化不大（六因子模型中IL和ELD 的CR 值下降0.0017 和0.0019，ELS、POP、ET的CR 值增加0.0026、0.0012、0.0084；六因子模型中IL 和ELD 的AVE 值下降0.0075、0.0053，ELS、POP、ET 的AVE 值增加0.0052、0.0028、0.0155）。由此可見，六因子模型在整體擬合指數(shù)上略高，但CMV 因子并未給模型帶來明顯改善，說明共同方法偏差效應并不顯著。綜合以上兩種方法，本研究概念模型中相關變量之間不存在顯著的共同方法偏差效應，變量間關系是可信的。

表4 潛在變量誤差控制法的檢驗結果

表5 納入CMV潛變量模型與原模型的組合信度與AVE比較

2.描述性統(tǒng)計及相關分析

相關變量的均值、標準差和相關系數(shù)如表6所示。包容型領導與組織政治知覺呈負相關（r=-0.603**,p ＜0.01），H2a 得到初步支持；包容型領導與深層扮演呈正相關（r=0.622**,p＜0.01），H1b 得到初步支持；包容型領導與表層扮演呈負相關（r=-0.490**,p ＜0.01），H1a 得到初步支持；組織政治知覺與深層扮演呈負相關（r=-0.634**,p ＜0.01），H2c 得到初步支持；組織政治知覺與表層扮演呈正相關（r=0.548**,p＜0.01），H2b 得到初步支持。

表6 各變量的均值、標準差及相關系數(shù)

3.假設檢驗

本文采用葉寶娟等[55]提出的基于混合模型的檢驗程序，采用Mplus 7.0 軟件進行數(shù)據(jù)處理，對假設進行檢驗。

（1）包容型領導與表層扮演的關系

首先，構建包容型領導、員工傳統(tǒng)性及兩者交互項與表層扮演的關系模型（模型1），如圖2所示，模型擬合度良好：χ2/df=2.608，TLI=0.923，CFI=0.912，RMSEA=0.074。由圖2 可知，包容型領導顯著負向預測表層扮演（β=-0.414**,p=＜0.01），H1a 得到驗證；包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項顯著正向預測表層扮演（β=0.235**,p ＜0.01），說明員工傳統(tǒng)性在包容型領導與表層扮演之間發(fā)揮直接調節(jié)作用，會削弱兩者之間的負向關系，假設H3a-1 得到驗證。

按照Aiken等的方法，結合相關數(shù)據(jù)繪制的員工傳統(tǒng)性對包容型領導與表層扮演關系的調節(jié)效應圖，如圖3所示，實線代表包容型領導對低傳統(tǒng)性員工表層扮演的影響效果，虛線代表包容型領導對高傳統(tǒng)性員工表層扮演影響效果。兩條直線之間有交叉，表明員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用真實存在。虛線斜率小于實線，說明員工傳統(tǒng)性低，包容型領導對與員工表層扮演的負向預測越強；而員工傳統(tǒng)性高，包容型領導與員工表層扮演的負向關系減弱。由此可見，員工傳統(tǒng)性在包容型領導與員工表層扮演之間發(fā)揮著調節(jié)作用，會削弱兩者之間的負向關系，假設H3a-1 得到驗證。

圖2 “包容型領導—表層扮演”關系的直接調節(jié)效應模型

圖3 員工傳統(tǒng)性對包容型領導和表層扮演關系的調節(jié)效應

其次，構建包容型領導、組織政治知覺、員工傳統(tǒng)性及交互項IL×ET 和ET×POP 與表層扮演的關系模型（模型2），檢驗結果如圖4所示。模型2 擬合良好：χ2/df= 2.261，TLI=0.948，CFI=0.936，RMSEA=0.059。

圖4 “包容型領導—表層扮演”關系具有中介的調節(jié)效應模型

由圖4 可知：（1）包容型領導顯著負向預測組織政治知覺（β=-0.495**,p ＜0.01），假設H2a 得到支持；組織政治知覺對表層扮演正向作用顯著（β=0.636***,p ＜0.001），假設H2b 得到驗證；然而與模型1 相比，包容型領導對表層扮演的直接負向作用不再顯著（β=-0.097,p ＞0.05）。綜合以上三點，說明組織政治知覺在包容型領導與表層扮演之間發(fā)揮中介作用，而且屬于完全中介效應，假設H2d 得到驗證。（2）包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項對組織政治知覺具有顯著的正向影響（β=0.241**,p ＜0.01），說明員工傳統(tǒng)性能夠削弱包容型領導與組織政治知覺的負向關系；而員工傳統(tǒng)性與組織政治知覺的交互項對表層扮演并沒有顯著影響（β=0.064,p ＞0.05），這說明員工傳統(tǒng)性對包容型領導與表層扮演之間關系的調節(jié)作用是通過組織政治知覺中介作用的前半段路徑實現(xiàn)的；同時，包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項對表層扮演的調節(jié)效應不再顯著（β=0.070,p＞0.05）；這說明員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用被組織政治知覺完全中介，H3a-2 得到支持。

（2）包容型領導與深層扮演的關系

首先，構建包容型領導、員工傳統(tǒng)性及兩者交互項與深層扮演的關系模型（模型3），如圖5所示，模型擬合度良好：χ2/df=1.775，TLI=0.984，CFI=0.987，RMSEA=0.042。由圖4 可知，包容型領導顯著正向預測深層扮演（β=0.637***,p ＜0.001），H1b 得到驗證；包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項顯著負向預測深層扮演（β=-0.352**,p ＜0.01），說明員工傳統(tǒng)性在包容型領導與深層扮演之間發(fā)揮直接調節(jié)作用，能夠削弱兩者之間的關系，假設H3b-1 得到驗證。

圖5 “包容型領導—深層扮演”關系的直接調節(jié)效應模型

圖6 為員工傳統(tǒng)性對包容型領導與深層扮演關系的調節(jié)效應圖，實線代表包容型領導對低傳統(tǒng)性員工深層扮演的影響效果，虛線代表包容型領導對高傳統(tǒng)性員工深層扮演影響效果。兩條直線有交叉，表明員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用真實存在。虛線斜率小于實線斜率，說明員工傳統(tǒng)性低，包容型領導對深層扮演的正向預測越強；而員工傳統(tǒng)性高，包容型領導與員工深層扮演的正向關系減弱。由此可見，員工傳統(tǒng)性在包容型領導與員工深層扮演之間發(fā)揮著顯著調節(jié)作用，且會削弱兩者之間的正向關系，假設H3b-1 得到驗證。

其次，構建包容型領導、組織政治知覺、員工傳統(tǒng)性以及交互項IL×ET 和ET×POP 與深層扮演關系模型（模型4），模型4 的擬合度良好，χ2/df=1.818，TLI=0.974，CFI=0.978，RMSEA=0.045，檢驗結果如圖7所示。由圖7 可知：（1）包容型領導顯著負向預測組織政治知覺（β=-0.495** ,p ＜0.01），假設H2a 得到支持；組織政治知覺對深層扮演負向作用顯著（β=-0.579**,p ＜0.01），假設H2c 得到驗證；與模型3 相比，包容型領導對深層扮演的直接正向作用仍然顯著（β=0.347**,p ＜0.01）。綜合以上三點，說明組織政治知覺在包容型領導與深層扮演之間發(fā)揮中介作用，而且屬于部分中介效應，假設H2e 得到驗證。（2）包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項對組織政治知覺具有顯著的正向影響（β=0.241**,p ＜0.01）；而員工傳統(tǒng)性與組織政治知覺的交互項對深層扮演并沒有顯著影響（β=-0.104,p ＞0.05）。這說明員工傳統(tǒng)性對包容型領導與深層扮演之間關系的削弱作用是通過組織政治知覺中介作用的前半段路徑實現(xiàn)的；同時，包容型領導與員工傳統(tǒng)性的交互項對深層扮演的直接調節(jié)效應仍然顯著（β=-0.206**,p ＜0.01），這說明員工傳統(tǒng)性對包容領導與深層扮演的調節(jié)效應被組織政治知覺部分中介，H3b-2 得到支持。

圖6 員工傳統(tǒng)性對包容型領導與深層扮演關系的調節(jié)效應

圖7 “包容型領導—深層扮演”關系具有中介的調節(jié)效應模型

（3）整合模型的路徑系數(shù)及效應分析

綜合“包容型領導—表層扮演”關系模型（模型2）及“包容型領導—深層扮演”關系模型（模型4）的實證結果，得到“包容型領導—情緒勞動策略”的整合模型（模型5），如圖8所示，虛線表示影響不顯著的路徑，實線表示顯著影響的路徑。整合模型清晰地表示了組織政治知覺在包容型領導與情緒勞動之間中介作用，以及員工傳統(tǒng)性通過調節(jié)包容型領導與組織政治知覺關系的敏感程度，對情緒勞動策略產生影響。

圖8 “包容型領導—情緒勞動策略”整合模型

表7 直接效應和間接效應比較

根據(jù)整合模型路徑系數(shù)，進行直接效用和間接效用分析，結果如表7所示。包容型領導作用于下屬表層扮演過程中，包容型領導影響表層扮演的總效應為-0.412，直接效應為-0.097（占23.5%），組織政治知覺的完全中介效應為-0.315（占76.5%），中介效應影響顯著；員工傳統(tǒng)性調節(jié)效應的總效應為0.223，直接調節(jié)效應為0.070（占31.4%），間接調節(jié)效應為0.153（占68.6%），間接調節(jié)效應影響顯著。整體來看，包容型領導對表層扮演的抑制作用（-0.412）高于員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用（0.223）。包容型領導激發(fā)深層扮演的過程中，包容型領導影響深層扮演的總效應為0.634，直接效應為0.347（占54.7%），組織政治知覺的中介效應為0.287（占45.35%），直接效應影響較大；員工傳統(tǒng)性調節(jié)效應的總效應為-0.346，直接調節(jié)效應為-0.206（占59.5%），間接調節(jié)效應為-0.140（占40.5%），直接調節(jié)效應影響更大。整體來看，包容型領導對深層扮演的激發(fā)作用（0.634）高于員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用（-0.346）。

五、結論與討論

1.研究結論

（1）包容型領導能夠激發(fā)一線服務人員深層扮演，并抑制表層扮演。（2）組織政治知覺是包容型領導與情緒勞動策略選擇之間的中介。包容型領導會降低一線服務人員組織政治知覺，導致高深層扮演和低表層扮演。（3）組織政治知覺在“包容型領導—表層扮演”與“包容型領導—深層扮演”的中介效應有所差異。組織政治知覺完全中介包容型領導與表層扮演，而部分中介包容型領導與深層扮演。（4）員工傳統(tǒng)性在包容型領導與情緒勞動策略之間發(fā)揮調節(jié)作用；員工傳統(tǒng)性會同時削弱包容型領導對一線服務人員表層扮演的負向影響和包容型領導對深層扮演的正向影響。員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用通過組織政治知覺的中介作用得以實現(xiàn)；員工傳統(tǒng)性越強，包容型領導對其組織政治知覺的負面影響越小。

2.理論價值

（1）包容型領導作為一種新興領導理論，相關成果并不豐富。已有研究驗證了包容型領導在教育、醫(yī)療、科研及建筑等多個情境下的有效性。但是，在服務情境中包容型領導能否產生領導效能，已有文獻并未給出明確回答。因此，本研究進一步拓展包容型領導理論，將領導效果的實證檢驗延伸至情緒密集的服務情境中；并以一線服務人員的情緒勞動策略作為結果變量展開探索，豐富了包容型領導的作用后果。此外，本研究結論與情境領導理論的觀點具有一致性，形成相互佐證。根據(jù)情境領導理論，有效領導與下屬的成熟度和任務特征相匹配。對于一線服務人員來講，他們大多為流動性較高的臨時聘用人員，服務能力素質和意識不高，屬于低成熟的下屬。按照情境領導理論觀點，面對低成熟度下屬，領導者應該采取高任務、高關系的領導方式，而這種方式與包容型領導強調“有效融合人和事”是一致的。

（2）“高深層扮演+ 低表層扮演”是雇主最期望下屬選擇的情緒勞動策略。辱虐型和放任型領導會導致下屬低深層扮演和高表層扮演；而變革型、交易型領導會增加下屬的深層扮演，但是并不減少其表層扮演。顯然，這四種領導方式都無法實現(xiàn)組織期望目標。因此，本文從中國傳統(tǒng)價值觀入手，選擇包容型領導作為潛在前因，嘗試回答這一關鍵問題。包容型領導核心在于“包容”，從表面上看，包容與服務企業(yè)嚴苛的情緒展示規(guī)范相矛盾；但是從文化認知一致性看，包容型領導所表現(xiàn)出來的容納他人、尊重他人及容錯等特征，更符合中國人追求“和諧”及“講面子”的心理習慣。本文結論證實了包容型領導能產生更理想的情緒勞動策略，豐富了情緒勞動前因，對于Grandey[4]的理論模型也是有利的補充。

（3）對于領導與情緒勞動之間作用機制，學者們主要從心理體驗視角入手，強調領導風格會引起下屬心理所有權或者心理安全感的變化，從而導致不同情緒勞動策略選擇。然而，這一觀點與中國情境下的一些研究結論存在分歧。比如，黃光國等[56]發(fā)現(xiàn)當中國員工感到較高的心理不安全感時，負面情緒并不會導致他們的利己行為；相反，為了改變自己在組織的位置，他們基于印象管理的動機會采取更加積極的行為。心理體驗視角強調“自我本位”取向，認為個體決策以自我為出發(fā)點，但這并不符合中國人的思維方式和行為習慣。正如李宇等[57]所述，“中國人不同于西方人，他們并非簡單根據(jù)自身內在感受行為，而是綜合評價外部環(huán)境，在利益得失之間思考如何對其最有利”。因此，本文基于中國人“他位認知”思維習慣，考慮中國組織濃厚的政治氛圍，選擇組織政治知覺來揭示兩者關系。相關結論佐證了組織政治知覺中介作用，豐富了中國情境下“領導—情緒勞動”的作用機制。

（4）引入組織政治知覺作為中介變量，發(fā)現(xiàn)包容型領導對情緒勞動策略存在直接和間接的雙重路徑。這一結論有力說明了“情緒勞動既是一種情緒狀態(tài)，也是一種認知狀態(tài)”，與Shapoval[58]和Lam等[59]學者的研究結果一致，同時也為雙重加工理論提供了證據(jù)支持。雙重加工理論認為個體行為決策受到啟發(fā)式和分析式兩種“心靈系統(tǒng)”的影響。啟發(fā)式系統(tǒng)依靠直覺和情感對外界刺激快速處理，占用心理資源少；分析式系統(tǒng)依靠理性和規(guī)則對外界信息有意識加工，占用大量心理資源。在本研究中，一線服務人員將包容型領導作為外部信息，通過不同路徑加工做出情緒勞動決策。一方面，他們采用啟發(fā)式系統(tǒng)，基于領導刻板印象自動做出情緒勞動決策，表現(xiàn)為“包容型領導—情緒勞動”的直接作用；另一方面，采用分析式系統(tǒng)進行理性推理形成組織政治知覺，權衡利弊做出情緒勞動決策，體現(xiàn)了“包容型領導—組織政治知覺—情緒勞動”的間接作用。此外，雙重路徑還有助于加深對表層扮演和深層扮演形成機制差異的理解。表層勞動僅受間接作用影響，是理性認知的結果；而深層扮演受直接和間接作用的綜合影響，是認知和情緒雙重驅動的結果。

（5）本研究發(fā)現(xiàn)包容型領導對不同傳統(tǒng)性員工的領導效能存在差異，該結論佐證了員工傳統(tǒng)性在中國文化情境下會影響領導效能重要邊界，呼應了學術界關于“加深領導有效性的本土條件探索”的號召，也為“員工傳統(tǒng)性的雙刃劍效應”提供了有力證據(jù)。根據(jù)已有文獻，員工傳統(tǒng)性被認為是抑制消極領導行為負面效應的一種積極特質。當領導表現(xiàn)出辱虐、強制等消極行為時，員工傳統(tǒng)性會發(fā)揮一定的緩沖效應，減少下屬越軌、報復等破壞行為產生。但是，本研究結果顯示，高傳統(tǒng)性員工對于包容型領導所表現(xiàn)出來的容錯、易接近及尊重下屬等積極行為并不敏感，他們仍會按照“官本位”的思維邏輯去感知上級，形成較高的組織政治知覺，并采取更加利己的行為。本文這一結論與李銳等[60]對自我犧牲型領導的研究結果是一致的。因此，綜合當前多方研究結果不難發(fā)現(xiàn)，在中國管理實踐中員工傳統(tǒng)性是一把“雙刃劍”：一方面能抑制消極領導的負面效應，同時也能削弱積極領導的正面影響。

3.實踐意義

（1）服務型組織的一線經(jīng)理必須意識到他們在下屬情緒勞動中扮演的重要角色，更加準確地理解包容的內涵，并將包容理念貫徹到上下級互動中。一線經(jīng)理應避免采用自上而下的獨裁式、恐嚇式的溝通，學會傾聽、尊重、寬容及欣賞下屬，提升他們對組織情緒表達規(guī)則的認同，同時掌握好“度”的藝術。包容并非縱容和包庇，也非一味退讓，核心在于兼顧規(guī)范性與靈活性，將“人文關懷”和“高標準做事”有機結合。（2）服務型企業(yè)應將培養(yǎng)和塑造包容型領導作為人力資源管理的重要內容。通過專業(yè)培訓使一線經(jīng)理具備包容型領導的素質和能力，將包容型特征作為基層管理者績效考核和職位晉升的重要指標，同時樹立標桿，強化包容型領導對組織的價值。（3）服務型組織管理者需要留意下屬的組織政治知覺，采取多種措施削弱高組織政治知覺對下屬情緒勞動的負面影響。政治行為在任何組織中都是不可避免的，而政治行為的產生主要受“資源有限性、信息不對稱及制度的模糊和不確定性”等三方面因素影響。因此，服務情境下管理者也可以從這三方面入手，制定管理策略。第一，平衡好“圈內”與“圈外”的利益與資源分配，既要考慮人情法則，又要考慮公平原則，減少下屬對管理者產生“偏私主義”傾向的歸因；第二，制定清晰、細致的工作規(guī)范與制度，明確領導與員工各自的權責利，避免管理者形成“人治主義”和“一言堂”；第三，加強決策透明度，建立及時的反饋溝通機制，縮小管理者用“權謀”和“手腕”謀取私利空間，也避免雇員對決策的負面解讀。（4）包容型領導是一種積極的領導方式，但并非萬能；一線管理者應該懂得權變之道，運用多種不同方式來影響下屬。對于低傳統(tǒng)性雇員，他們可以更多地表現(xiàn)出“包容”的一面，通過高質量的人際關系和互動，激發(fā)其積極行為；而對于高傳統(tǒng)性的員工，一線管理者可以采用家長式領導作風，更多地展現(xiàn)出強勢、威嚴的一面，給予員工更加具體、明確的任務安排和指示，與這類員工的價值取向保持一致。（5）服務型企業(yè)需要積極營造易于下屬深層扮演的外部環(huán)境。非正式制度方面，積極塑造包容性組織文化，為一線服務人員提供差錯管理氛圍，降低差錯對員工的心理壓力。正式制度方面，設置多樣化的激勵措施，將顧客對一線服務人員深層扮演的反饋作為其薪酬分配的重要依據(jù)，同時強化深層扮演的精神激勵。比如，在企業(yè)公眾號中宣傳一線服務人員的優(yōu)秀事跡，通過榜樣力量帶動其他員工的真心付出。此外，增加深層扮演相關知識和技能的培訓投入，讓一線服務人員能夠從認知上理解自身工作對組織價值創(chuàng)造的重要性，并且具備從容應對顧客多樣化需求和某些負面情緒的能力。