華魯集團：國企改革收獲碩果

□ 本刊記者 梁晴

華魯控股集團有限公司（以下簡稱“華魯集團”）自2015年改建國有資本投資公司以來，努力堅守初心使命，加快做強做優做大，經濟實力不斷躍升，總資產報酬率、凈資產收益率、國有資本保值增值率、資產負債率等主要質量指標持續保持在省屬企業前列。

“倒計時”改革任務全部完成

2019年以來，華魯集團黨委按照省委、省政府安排部署，圍繞“強黨建、穩增長、攻主業、深改革、控風險”總體工作要求，緊盯改革攻堅任務目標，制定實施了《深化改革實施方案》《“倒計時”改革重點任務攻堅方案》《“倒計時”改革抓落實爭先鋒活動方案》，掛圖作戰、強力督導，“倒計時”改革各項攻堅任務全部完成，改革成效逐步顯現。

“我們不僅要高質量完成國企改革三年行動規定動作，創造性開展好自選動作，還要主動自我加壓，力爭在深化國企改革中發揮示范引領作用。”華魯集團黨委書記、董事長樊軍表示，“華魯集團因改革而生、因改革而強，改革是華魯集團與生俱來的基因。”

2020年，華魯集團9項“倒計時”改革任務全部完成，在山東省國企改革述職問詢中，以93.58分位列省屬企業第二名；上市公司市值由年初425億元增至年底700多億元，增幅超65%；全年實現營業收入245.7億元、利潤總額27.2億元、歸母凈利潤7.1億元，全面超額完成預算。這是華魯集團改革發展的成果，更是改革再出發的基礎。

放權松綁，管控有度

華魯集團堅持將黨的領導引入公司治理，真正將“把方向、管大局、保落實”作用與董事會、經營層等依法依章履行職能、開展工作統一起來。黨建入章已應入盡入，“兩會一層”班子成員全部實現雙向進入交叉任職，“三重一大”嚴格落實黨委前置研究，黨建工作全面嵌入公司法人治理，形成了各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的治理體系。

近年來，華魯集團把國有資本授權經營體制改革作為深化國企改革的重要突破口，主動承接省國資委授權的七大事項，確立了“尊重市場、放權松綁、規范監督”的管理理念，明確了總部“定戰略、管大事、造環境、控風險”的管控定位，建立了以戰略目標和財務效益為主的管控模式，明晰了母子公司權責邊界，制定了10大類43項母子公司權責清單和21大類120項“兩會一層”決策審議事項清單，并在統一戰略規劃、章程管理、計劃和預算管理、分配制度管理和審計、風險控制的基礎上，依據企業規模、投資類型、管理能力等，實施分類授權管理，確保權力權限“放到位”、授權事項“接得住”、重大事項“管得好”。

心無旁騖攻主業

作為國有資本投資公司，華魯集團堅持充分發揮“投資、融資、整合、創投”功能，心無旁騖深耕高端化工、生物醫藥、生態環保三大主業，通過產權轉讓、清算注銷等方式，實現42家“僵尸”企業清零，優化提升了資產質量；通過規范清理集團醫藥主業二級“殼公司”，實際管理層級壓縮至三級，提升了管控效能。“三供一業”分離移交及維修改造任務全部完成，退休人員全部實現社會化管理移交，兩戶非主業企業完成清理退出，國有資本保值增值率連續5年保持110%左右的高水平增長。

心無旁騖攻主業，這是華魯集團的信念，更是每一位華魯人的堅持。“多元發展，雖然可以在短時期內實現快速發展，但也容易積重難返。”樊軍表示，“深耕主業雖然發展速度相對較慢，但每一步都走得扎實、走得穩當。”

2018年以來，華魯集團先后有9個項目列入省新舊動能轉換重大項目庫優選項目和省重點項目，計劃總投資212億元，截至2020年底已累計完成投資103億元，占比48%，一批重點項目已達產達效。其中，華魯恒升煤制乙二醇成為行業內投資最省、達產時間最短、最具競爭力的項目。華魯恒升、新華制藥、魯抗醫藥3家上市公司全部入選山東省重點培育支持的“十強”產業集群領軍企業，集團成為入選數量最多的省屬企業之一。化工板塊荊州基地即將破土動工，“本地高端化、異地謀新篇”戰略布局取得重大突破。

華魯集團堅持將創新作為支撐發展的硬核力量，不斷完善創新激勵機制，從生產批件獲得、仿制藥一致性評價、科技創新投入、新工藝新技術研發、國際注冊認證、獲得發明專利6個維度，將創新工作整體納入子公司負責人年度業績薪酬考核，有效激發了各公司創新投入的積極性。“十三五”期間，科技投入累計超過41.6億元，年均增長幅度超過22%，形成“8位院士掛帥搞創新，10大研發平臺齊發力”的創新格局，獲得各類專利379項、各類藥品注冊批件128個、省部級科技進步獎13項，參與或主持制定各類國家（行業）標準29項，新增高新技術企業10家，15個產品21個品規通過一致性評價，各類創新成果是“十二五”的2.5倍。

加速混改，駛入“快車道”

2020年12月21日，華魯集團、共青城環發投資合伙企業和永鋒集團三方正式簽署省環科院混合所有制改革增資項目增資協議，標志著省環科院混合所有制改革基本完成。

省環科院是華魯集團生態環保板塊核心企業，2016年“事改企”后劃轉至華魯集團，2019年7月列入國家第四批混改試點單位，2020年12月完成混改，三年任務兩年完成，跑出了華魯集團混改加速度。至此，集團混改企業戶數、資產占比分別為78.43%、93.49%，走在了省屬企業前列。

混改之初，華魯集團就確定了“引進戰略投資者，同步實施員工持股計劃”的混改方式，在確保國有控股地位的前提下，最大化讓渡股權，最大程度綁定員工與企業利益，最終核心骨干員工出資1.4億元，持股比例30%，達到政策的最高上限，引入永鋒集團作為戰略投資者，出資約9000萬元，持股比例19%，為后續發展打下優質基礎。“混改只是第一步，我們力爭再用3-5年的時間推動省環科院IPO上市，借力資本市場鏈接高端要素、創新產業資源，引領和帶動更多山東環保企業發展壯大。”談起省環科院的未來，樊軍信心滿滿。

其實，讓這位華魯集團的“掌舵者”、山東國資國企改革領域的“老兵”信心滿滿的，不止于此。近幾年，華魯集團以上市公司為產業整合主體，通過扶持培育非上市主業企業、成熟后適時注入上市公司模式，不斷優化集團國有資產布局，確保國有資產保值增值。樊軍表示：“通過這種方式，2020年我們陸續將萬博化工、魯抗生物農藥股權注入了上市公司，集團資產證券化率不斷提升。”截至2020年底，華魯集團醫藥主業實現100%上市，化工醫藥主業資產證券化率達99%，集團整體資產證券化率達91.7%，這是華魯集團下一步加速發展的獨特優勢。

“三項制度”改革實現新突破

華魯集團充分發揮“考核指揮棒”作用，充分運用市場化經營機制，建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制，激發權屬企業動力活力，畝產效益大幅提高。2020年與2015年相比，集團營業收入和利潤總額分別增長54.81%、141.47%；職工人數僅增長了7.05%，人均創利從6.78萬元大幅提升到15.3萬元，增長125.57%。

“同齡化、同質化、同城化”是華魯集團干部隊伍建設中最突出的問題。面對這一難題，華魯集團領導班子解放思想、勇于擔當，打出了一套“組合拳”。

正是在這樣的理念指導下，華魯集團2020年初開展了總部人員全體起立述職評議；4月份，出臺《培養和選拔優秀年輕干部十條措施》；6月份，選拔6名優秀年輕干部充實上市公司高管團隊；11月中旬，在省環科院實施經理層全體起立揭榜競聘，2名80后年輕干部揭榜競聘進入省環科院經理層；11月下旬，開展總部管理人員競聘，16名總部人員通過差額競聘獲得選拔任用；充分競爭領域的40家權屬企業經理層成員百分之百簽訂契約化協議，年輕干部梯次建設再次邁出堅實步伐。

與此同時，華魯集團全面實施全員績效考核，集團各級領導班子和中層管理人員績效薪酬占比分別超過70%和50%。另外，統籌考慮子公司所處行業、規模當量等因素，對照同行業優秀企業先進水平，將凈資產收益率、營業利潤增長率等效益類指標列為對標引導類指標，一企一策確定各公司主要負責人薪酬水平，并根據經營業績進行兌現。集團旗下華魯恒升2018年利潤創35億元歷史新高，主要負責人的薪酬兌現280萬元，2019年利潤下降至29億元，主要負責人的薪酬也隨之下降到204萬元，真正實現了業績升、薪酬升，業績降、薪酬降。

魯抗醫藥研發人員正在加班加點推進新產品研發

省環科院研究人員正在做實驗

2015年，華魯集團旗下華魯恒升在省屬企業第一家實施限制性股票激勵計劃，拉開集團中長期激勵的序幕。截至2019年底，集團旗下3家上市公司全部實現股權激勵全覆蓋。實施過程中，集團嚴格落實“定對象、定數量、定來源、定價格、定時間、定條件、定規則”的“七定”原則，重點關注指標設定和激勵群體，錨定經營管理團隊和核心管理技術人員，集團4期股權激勵共737名激勵對象，核心技術管理人員占比超過80%，運營質量和效率進一步提升，職業團隊建設成效顯著。樊軍表示：“除了在上市公司實施股權激勵，我們也在非上市公司層面積極探索實施超額利潤提成激勵、員工持股、跟投。”截至2020年底，在符合條件的集團二、三級權屬企業中，實施中長期激勵的企業覆蓋面超過60%，充分激發了核心骨干人才的積極性和創新活力，引導員工從創造價值、業績發展的增量中分享激勵，有效提升了企業經營效益與核心競爭力。

惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝

2021和2022年，華魯集團將以落實新國企改革三年行動方案為契機，扎實推動改革創新向縱深發展。樊軍表示：“我們將在整體推進的基礎上，重點深化推進‘三能’機制、加強干部隊伍建設、提高綜合監督和風控效能三項工作，確保國企改革持續深入推進。”

在持續推進“三能”機制方面，華魯集團將以增強干部職工隊伍活力為根本目標，堅持賽馬不相馬、末位強制淘汰，實行業績與收入雙對標，全面引入市場化機制，讓內部市場化成為提升組織效能、提升勞動效率的主要驅動力。

在持續加強干部隊伍建設方面，將以提升干部年輕化、專業化為抓手，通過創新專編專崗制度、揭榜競聘制度、橫縱向掛職、輪崗交流、契約化管理、優勝劣汰等系列措施，讓想干事、會干事、干成事、不出事的優秀年輕干部脫穎而出、擔當重任。

在提高綜合監督和風控效能方面，將創新“大監督”格局，統籌推進紀檢、巡察、審計監督資源共享，建立高效運行機制。提高審計效能，突出經濟責任審計、內控審計、境外企業審計監督3個重點，深化項目“四統籌”。加強法務管理，建立集團統一的法律事務工作模式，搭建統一法務服務平臺，集中資源協同作戰，全力化解重大法律糾紛。

樊軍表示：“到2025年，我們要確保集團總資產達到600億元、營業收入達到600億元、利潤總額達到60億元，再造一個新華魯；要力爭總資產達到700億元、營業收入達到700億元、利潤總額達到70億元，比‘十三五’翻一番半。2025年進入中國企業500強，市值超過1000億元。”

華魯集團的“十三五”任務目標已全部完成。2021年是“十四五”規劃開局之年，華魯集團將積極融入新發展格局，緊緊圍繞“七個走在前列”“九個強省突破”，著力實施“12345”發展戰略，打造結構科學、文化優秀、行業領先、令人尊敬的國有資本投資公司。