淺析家族關系下私營企業(yè)薪酬管理問題及對策

（廣西大學商學院 廣西 南寧 530004）

在我國的民營中小企業(yè)中，85%以上是以私營家族關系的方式注資成立的。以家族關系的方式成立的企業(yè)，其中的主要管理人員姻親關系偏多，整個管理組織體系的員工基本上屬于終身雇傭制。正因為如此，整個組織的凝聚力比較強，企業(yè)發(fā)展前期不僅執(zhí)行力果斷快速，擁有很強的快速占領市場的爆發(fā)力，而且人員的流動以及培訓成本比較低。但也正因為如此，家族方式下的人力資源管理過分重視于人情，或者說難以突破人情關系的壁壘，所以很難規(guī)范制度化。特別是在企業(yè)發(fā)展的中后期，企業(yè)因規(guī)模市場的不斷擴大，人員也在不斷地擴充，企業(yè)不僅會面臨著需要不斷從外部市場環(huán)境引入優(yōu)秀的技術，而且管理組織體系也會面臨引入專業(yè)化優(yōu)秀的管理人員。此刻，倘若仍和企業(yè)發(fā)展初期那樣過分重視人情，無規(guī)范標準化的管理體制和相關制度，薪酬管理難以做到公平公正，原本強勁的組織凝聚力的優(yōu)勢，很可能會土崩瓦解。作為企業(yè)發(fā)展的核心資源，人力資源的管理和發(fā)展至關重要，其幾乎關系到企業(yè)的生死存亡，而薪酬管理是影響人力資源管理的核心因素，如何通過有效的薪酬管理達到吸引人才、激勵員工、提升企業(yè)經(jīng)營績效的目的，一直是家族關系下私營企業(yè)發(fā)展壯大，所面臨的難題。

一、H公司的基本情況

H公司是2005年1月在廣東深圳工商局注冊成立，注冊資本為100萬元的家族關系下的私營獨資企業(yè)（出資比例是具有兄妹關系的法人分別以60%、40%的資金比例注資創(chuàng)立，其所有權按出資比例劃分，由于兄長更善于經(jīng)營管理，經(jīng)營權主要掌握在兄長手中。）。H公司主要是進行電子器材的生產(chǎn)、銷售，屬于插件制造業(yè)偏傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)。現(xiàn)階段，公司化管理模式是H公司采用的管理模式，公司的戰(zhàn)略目標、總運營預算等重要決策皆由公司創(chuàng)始人即總經(jīng)理決定。公司有銷售部、財務部、生產(chǎn)經(jīng)管車間、人力資源部6個部門，負責公司相關的日常經(jīng)營業(yè)務。H公司員工總人數(shù)為89人，辦公室以及管理崗位總人數(shù)12 人。

經(jīng)過多年的積淀和發(fā)展，H公司已經(jīng)擁有穩(wěn)定的生產(chǎn)和管理組織，實現(xiàn)了比較好的利潤效率發(fā)展情況，同時在生產(chǎn)質量上獲得了行業(yè)認可。在業(yè)務方面已經(jīng)和國內幾家大型上市公司建立穩(wěn)定的合作關系，而且有在進一步擴大業(yè)務規(guī)模。雖然公司的發(fā)展越來越向好，但是公司的管理方面，特別是薪酬管理仍然存在許多的問題。

二、H公司薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理觀念的落后

H公司的創(chuàng)始人在年齡和受教育程度上明顯有劣勢，而且在接受和學習新事物方面也存在不足。超過半數(shù)的公司員工認為，公司老板及某些有家族關系管理人員太過獨裁，一意孤行，不聽取職員意見，導致公司在管理以及薪酬管理上存在諸多問題。人脈資源以及強大的市場流動資金是影響許多公司尤其是家族公司運營的兩個重要因素，這樣就造成公司缺乏對人力資源管理等一些相關影響因素的關注。

多數(shù)的家族公司以繼承的方式沿襲，人一輩一輩繼承下來，很多老式的管理方式和制度也一并繼承下來。然而面對不斷變化的市場環(huán)境，很多以前的管理方式并不適用，甚者有些已經(jīng)被淘汰。雖然家族公司有自成一套的、根據(jù)經(jīng)驗的積累而形成的公司治理法則，但不可避免有些管理者個人觀點閉塞，缺乏長遠的眼光，對待員工總以一種雇傭者的姿態(tài)，沒給與到職員足夠的尊重，極大程度上挫傷了職員的工作熱情和集體認同感，最終導致不歡而散。公司的職員和除家族關系之外的管理人員不僅不被重視，缺乏適時適當?shù)男匠昙睿鄙倥嘤枌W習和提升的機會，更有甚者將員工視為公司運營的成本負擔。

通過對20名在公司有3年以上工作時間的員工的訪談調查，發(fā)現(xiàn)除管理崗之外的職員，大部分入職的流水線作業(yè)的員工，甚至包括銷售，財務等部門的員工，入職前都沒參加過員工培訓，直接上崗工作，很多職員工作快1年了，對公司的規(guī)章制度也不清晰。自公司成立以來，幾乎沒有引進現(xiàn)代化的管理模式，大多是繼承傳統(tǒng)陳舊的工作及學習模式，沒有結合自身發(fā)展的不同階段及時進行管理的改進和完善。

（二）薪酬管理體系混亂

H公司的薪酬體系，是老板直接制定每個人的薪酬水平，沒有一個合理的標準體系，部分員工的工資水平多年未變，也沒有晉升的渠道和空間，薪酬水平缺乏相應市場化調增。

H公司的管理崗位幾乎全是家族成員所擔任，即便有些許公開招聘的家族關系之外的中層管理人員，也無實權，在面臨管理決策時皆由公司創(chuàng)始人或有家族關系的管理人拍板決定。在這樣的企業(yè)環(huán)境中，非家族關系下成員會產(chǎn)生被排斥的阻力感。這樣的狀況不僅會阻礙員工個人工作潛力的發(fā)揮，找不到改進的空間和渠道，而且會使員工之間產(chǎn)生信任危機。況且裙帶關系之間發(fā)生的權利和利潤分配之爭,可能會導致低效率的公司運營，更有可能會產(chǎn)生公司的內部矛盾和消耗。因此,在家族關系下的私營企業(yè)中，非專業(yè)性家族關系人員就職于各個管理崗位,薪酬管理是很難實施的, 更別談薪酬管理發(fā)揮應有的作用。

（三）薪酬管理缺乏激勵性

H公司對于工作能力突出的員工，雖然會給與獎勵，但其獎勵往往與員工付出大小存在差距且沒有規(guī)范性標準。薪酬管理缺乏激勵性主要體現(xiàn)在激勵方式單一，僅僅是簡單的現(xiàn)金獎勵, 缺乏晉升和培訓等方面的激勵。員工若違反公司規(guī)章制度或不能滿足公司的業(yè)務要求,還會盲目地使用粗暴如罰款的懲罰方式。這樣的方式，不僅不能起到激勵員工的作用，還會打擊員工的工作積極性和熱情。

H公司成立以來，公司工作氛圍乏味單一，很少有集體活動，就連過年這樣的一年一次的重要節(jié)日也未曾舉辦過活動。職員之間除了工作時間的必要交流，平時幾乎零交流，以致于團隊意識及集體凝聚力不強，許多職員因為沒有集體歸屬感而離職變動。相關的人力資源部門一直有對這種不良的管理活動進行反饋，但老板以及相關的管理人員總以息事寧人的態(tài)度，不給與重視，使企業(yè)的管理制度化和企業(yè)文化的建立淪為一種形式。

三、H公司薪酬管理優(yōu)化對策

（一）調整權力結構，建立科學的管理理念

在家族關系下的私營公司發(fā)展過程中，老一輩的管理人應該主動讓位，將管理權限交給家里有勝任能力，更能跟上時代發(fā)展理念的子女。一方面，要注重減少公司內部拉幫結派的不良風氣，力爭做到公平公正，著力培養(yǎng)發(fā)展有能力的人，并且將管理的權利給到這群人。另外一個方面，公司要廣納群見，要及時處理公司職員的各種意見，開始重視職員，重視人才，讓他們感受到公司的重視與關懷，這樣將不僅提高公司的凝聚力，還將為公司的發(fā)展壯大打下堅實的基礎。為了優(yōu)化公司的管理結構，引進有能力的管理人員，適當授權，減少內部家族關系下非專業(yè)性管理干預，這樣可有效控制家族關系下管理關系的混亂，提高管理層決策的正確性，而且可以有效促進家族關系下的管理人員的自我成長和學習，為公司未來的發(fā)展壯大提供助力。以此避免因人才匱乏導致的公司發(fā)展力量不足，技術創(chuàng)新不足而被市場淘汰的命運。管理者要善于觀察和弄清每個員工的特點和才能，把人員放在最合適的位置。企業(yè)薪酬管理的最終目標是善于發(fā)現(xiàn)和利用人才，充分發(fā)揮每個員工的才能，使企業(yè)在競爭者中脫穎而出。

（二）建立相對公平的薪酬分配方式

企業(yè)需要建立公平公正的薪酬制度和監(jiān)督機制，針對薪酬的構成和分配要建立在客觀的崗位分析基礎上，嚴格實行按勞分配的原則。首先各部門、各崗位、各級別要嚴格區(qū)分，設立不同的工資標準；其次在各類獎金，績效考核上面要做到按重要性程度和貢獻程度進行區(qū)分，側重并建立相應的標準。最后，以公司內部的人為出發(fā)點，平等對待家族關系內外的成員，要有按能選拔、公平、公正、透明化的晉升渠道。除了要建立企業(yè)內部公平的分配方式，還要建立外部公平的分配方式，企業(yè)外部公平的分配方式體現(xiàn)在合理考慮市場經(jīng)濟發(fā)展因素，使企業(yè)內部的員工薪酬與市場價格緊密相聯(lián)，提高企業(yè)薪酬在行業(yè)、市場中的分配公平性。

（三）設置合理激勵機制

薪酬激勵制度不僅包括獎勵，還包括一些懲罰措施。有必要建立定向崗位職責，在建立一些特定的量化評價指標體系的基礎上，通過獎懲的管理系統(tǒng)并行，執(zhí)行年度中期評估和年終評估標準，實現(xiàn)公司發(fā)展目標的同時實現(xiàn)個人目標，保持公司的高效運營。對員工的激勵在能崗匹配的基礎上，充分調動員工的自我發(fā)展以及為企業(yè)創(chuàng)收的積極性。本文提出的激勵理論不僅包括正面的獎勵，負面的懲罰，還包括激勵后的直接反饋及相應的整改優(yōu)化，以此循環(huán)形成雙鏈式模型。使激勵更加公平公正、規(guī)范化，一方面增加激勵的及時性和有效性，另一方面促進激勵制度的雙向優(yōu)化，從而提高企業(yè)薪酬管理的效果，確保人才的儲備。雙鏈式激勵理論模型如下圖。

圖4-1 雙鏈式激勵理論模型圖

對員工的激勵具體形式上主要分為經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性，企業(yè)管理者應該因人而異，根據(jù)員工的具體表現(xiàn)側重經(jīng)濟性激勵和非經(jīng)濟性激勵，從而使激勵發(fā)揮最大的作用。

（四）建立“以人為本”的薪酬管理制度

在企業(yè)的發(fā)展中，要充分關心、理解員工的需求，改善薪酬管理，使員工的基本需求得到重視。要給予員工足夠的關懷，適當開展團建、培訓等集體活動，做到以人為本，以此增加員工對公司的向心力，令員工與企業(yè)的發(fā)展利益一體化，實現(xiàn)共同發(fā)展。良好的企業(yè)價值觀有助于企業(yè)形成長期的企業(yè)文化，這對于提升企業(yè)的外部形象和信任度至關重要。提高員工在企業(yè)中的選舉權、表決權等非經(jīng)濟性薪酬。員工不僅有物質層面的需要，也有精神層面的需要，表現(xiàn)在除了集體歸屬感，很重要的另一種需要是認同感，認同感來自于自我認同和他人認同兩個方面。而提高員工在企業(yè)中的選舉權、表決權等非經(jīng)濟性薪酬是提高員工自我認同和他人認同的重要方法。合理、有效的薪酬管理工作，有利于優(yōu)化企業(yè)人力資源的配置，提升企業(yè)的競爭力。不斷加強對薪酬管理的學習更新，才能激勵員工的工作熱情，并促進企業(yè)發(fā)展。