全面預算管理在中小型企業中的應用探討

馬紅偉

摘要：全面預算管理的綜合性非常強，從縱向上看，它前接戰略，后接績效評估;從橫向上看，它左手抓財務、右手抓業務，因此對實施條件的要求非常高。而中小型企業受管理層認知水平、財務人員專業能力、業務部門思想意識、企業獲取信息能力等各方面限制，往往不具備實施全面預算管理的條件，或者說實施全面預算管理的基礎準備不足，常導致全面預算管理流于形式，不僅無法對戰略目標的實現起到促進作用，反而可能使員工對全面預算管理產生抵觸心理，甚至對企業的經營管理能力產生質疑。文章首先針對中小型企業的特點闡述了全面預算管理的重要性，使中小型企業管理層對全面預算管理加深了解，能夠理解實施全面預算管理需要得到怎樣的支持，有效實施后將會達到什么樣的效果;其次，指出中小型企業在實施全面預算管理過程中普遍存在的問題，包括人員安排不合理、環境分析不到位、信息溝通不順暢、只編制不考核和選擇預算編制方法時簡單粗暴等;最后，對上述存在的問題提出了系統、詳細的解決方案，希望對中小型企業實施全面預算管理起到一定的借鑒作用。

關鍵詞：全面預算管理;中小企業;重要性;存在的問題;解決方案

自20世紀初，全面預算管理在美國杜邦、通用公司應用以來，許多大中型企業對全面預算的架構搭建、資源整合、工作協調等功能有了更深刻地認識，紛紛采用了這一管理方法，取得了良好效果，尤其對集團公司解決分權但不失控的問題起到了重要作用。隨著我國政府部門立法推進和大型企業的不斷探索，我國的全面預算管理發展也逐漸成熟，并為中小型企業管理者所了解。但中小型企業實施全面預算管理仍存在較多問題。

一、全面預算管理的內涵和重要性

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是以戰略目標為導向，上至企業負責人，下至各基礎崗位全員參與，通過對未來一定期間內的全部經營活動和財務結果進行預測，并對整個過程進行監控，及時評價和反饋，以推動企業戰略目標實現的活動。

（二）中小企業全面預算管理的重要性

1. 增強企業管理科學性

中小型企業大多是家族企業，家族內成員擔任高管，他們的管理經驗多是從企業規模較小時積累起來的，戰略目標簡單而模糊，或者根本沒有。當企業達到一定規模，這種管理方式明顯落后，根本無法處理更復雜的業務，面對外部環境的變化也常常無所適從。全面預算管理能促使企業制定明確的戰略目標，并將戰略目標和經營方案細化，進一步分解為具體目標和行動計劃，督促戰略目標真正落地實施，從而使企業管理更加科學。

2. 增強企業凝聚力

中小型企業要想發展必然需要人才，但管理親信化常在企業內部天然形成一個個小團體，受利益驅使，工作多相互掣肘，導致人才完全發揮不出作用。全面預算編制和執行需要各部門之間不斷溝通，無形中起到了協調作用，不僅使各部門工作目標更加明確，也使各部門之間相互融合，增強團隊凝聚力，提高團隊工作效率。

3. 提升員工的主觀能動性

全面預算管理由編制、審批、執行、控制、監督和考評等一系列活動組成，它為員工的績效提供了一個評估標準。企業可以據此給予員工獎勵或由員工承擔相應責任，極大地體現了公平、公正，與中小型企業常見的不按業績按親疏關系獎懲相比，更有利于提高員工工作的積極性和主動性。

二、中小型企業全面預算管理應用存在的問題

（一）缺少專業機構或人員的組織和管理

從全面預算管理的內涵可以看出，全面預算管理是一項員工全參與、業務全覆蓋、過程全跟蹤的活動，沒有管理層的大力支持根本無法成功實施。而中小型企業的管理層大多已經意識到了全面預算管理的重要性，但知其然而不知其所以然，對如何實施全面預算仍然沒有足夠的認知，導致支持力度不足。同時，由于預算最早用于政府財政收支，盡管經過百年發展，全面預算管理早已由點及面，成為先進的企業管理工具，但對全面預算了解不夠深入的企業，仍然把全面預算當作財務預算，甚至當作資金預算。在這種認知下，全面預算變成了財務部門的工作，而僅以財務部門的權力和能力，是不可能推得動全面預算的。如果財務部門理解也不夠深入，或者不能說服管理層，全面預算最終只能變成一場數字游戲。

（二）對企業內部環境分析不足

無論是編制還是執行過程中，全面預算管理都需要分析企業內外部環境。大部分企業能從外部獲得一些政策、法律、行業信息，但對自身的資源、能力、核心競爭力等往往缺少系統分析，致使預算編制依據的信息不足，目標要么定的太高，脫離實際情況，挫傷執行者的積極性，要么定得太低，不能起到引導和激勵作用。

（三）信息溝通系統不完善

實施全面預算，首先，應制定戰略規劃和經營目標，其次，要有完善的預算管理制度保障實施。此外，還應有準確、及時的反饋溝通機制用以糾偏，其過程十分復雜。戰略目標是否合理、制度是否健全、業務了解是否深入等對全面預算管理的有效實施均有重要影響。而信息溝通無疑是使整個過程暢通無阻的橋梁。如果企業沒有扎實的信息溝通管理系統，不僅預算難以有效實施，也會使員工對全面預算管理產生質疑，甚至強烈抵觸這種管理方式，這對企業管理顯然是不利的。

（四）全面預算管理與業績評價脫節

全面預算的外在表現形式主要是數據，中小型企業在實際操作時，一般是先制作一套表格，由各部門填寫，經財務部門匯總交管理層審核。管理層審核通過后，將表格下發到各部門，預算編制過程就結束了。至于預算如何執行、執行結果如何評價等則沒有相應的制度來銜接、配合、保障實施。“重編制、輕考核”，是中小型企業普遍存在的問題，除了專業水平不足外，管理層大多為親友關系和管理人情化也是重要原因之一。

（五）全面預算編制過于死板和保守

很多中小型企業對預算編制方法了解有限，或者對業務了解不深，在編制預算時只會使用常見的增量預算和定期預算。在完成預算編制后，又有新的誤區，要么認為決定好的事就不能絕對不能再變，不然會缺少權威性;要么對外部環境變化常常反應遲鈍，根本想不到要從調整預算入手加強管理，過于死板，缺少靈活性。

三、中小型企業全面預算管理問題的對策

（一）設置專門的預算管理機構和人員

企業應在董事會下設專門的預算管理機構，機構人員應包括董事長、主管副總、財務部負責人、人力資源部負責人、銷售部負責人、發展部負責人等，專門負責全面預算的編制、審核、分析、調整和考評等工作。

全面預算的編制工作應視企業規模、預算編制難度、內外環境變化等情況于每年8～10月間啟動，采用上下結合的方式，先由企業高層管理者與中層、基層管理者、特定崗位員工就戰略目標及發展方向進行溝通，之后由基層管理者組織編制預算初稿，逐層提交給預算管理機構審核，雙方經過多次溝通后，最終形成邏輯嚴謹、數據可靠并且可執行的預算。

企業要指定專門人員負責跟蹤全面預算執行情況，分析差異原因等，定期提交預算管理機構審查，以便及時發現預算執行過程中存在的問題，制定調整方案，既能強調全面預算管理的剛性，又能體現其柔性。

（二）重視企業內部環境分析

企業就像人一樣，只有對自己有非常深刻的認識，才能準確識別自身的優勢和劣勢，精準定位，以應對外部風險，尋找外部機會。

內部環境分析一般包括有形資源分析、無形資源分析、人力資源分析、財務能力、營銷能力、生產能力以及與競爭對手相比有哪些優勢、能為客戶提供什么樣的價值、是否會被取代等等。并結合外部環境分析轉化為數據，形成預算，全面預算才能真正實現全方位整合資源，對經營活動的改善給予指導，推動實現企業戰略目標。

（三）建立完善的信息溝通機制

毫無疑問，全面預算管理需要溝通。首先，戰略目標只有被員工理解、認同，才能得到支持。當所有員工都處于同一頻率時，就能對目標的實現起到推動作用。其次，制定預算目標時，除企業高層管理者要與基層管理者、關鍵崗位員工溝通外，各部門之間也要相互溝通各自的計劃和需求，以達到行動協調、方向一致的目的。此外，預算執行情況的監督與反饋，預算執行結果的衡量均需要溝通。因此，建立完善的信息溝通非常重要。

第一，逐層深入，讓每一位員工都了解自己的工作目標以及自己工作的價值。

第二，設置預警指標，實時監控預算執行情況，及時糾偏。

第三，對重大事項給予特別關注，從編制到執行都要謹慎對待、密切跟蹤、重點檢查，如投融資項目、大型工程項目等。

第四，建立內部反饋和報告制度，開通多個渠道，確保信息傳遞及時、有效。

第五，將全面預算與財務報銷、核算、銷售等信息連接起來，避免出現監控盲點。有條件的企業可利用現代信息技術建立ERP系統，提高全面預算管理效率。

（四）建立系統全面預算考核和績效評價制度

全面預算管理是動態的，預算執行結果關系著下一期間預算的編制，也關系著企業整體運營方向。因此，企業應建立全面預算管理考核機制，并將預算執行情況納入績效評價范圍。

1. 完善預算指標應包括財務指標和非財務指標

建立全面預算管理考核和績效評價首先應完善預算指標。預算指標應包括財務指標，包括銷售增長率、銷售凈利率、成本利潤率、存貨周轉率等，還應包括非財務指標，包括客戶滿意度、生產程序優化、技術創新等。隨著信息化的發展，未來環境的不確定性越來越大，非財務指標對提高企業的競爭力和保障企業可持續發展也越來越明顯。

2. 考核和評價應將預算指標按權重劃分

預算指標確定后，進行考核和評價應按各類指標不同的性質劃分權重。對直接體現戰略目標的指標應設置為硬性指標，權重比例應在80%以上，即在考核時，除有重大突出表現外，如果該類指標未達成，基本判定為預算不達標。

3. 考核和評價應與預算管理的編制、實施過程相對應

全面預算管理的考核和評價應分為月度、季度、半年度、年度考核，并按中心、部門、組進行分級考核。各部門負責人應按預算管理機構要求的時間、格式，及時編制預算分析報告。預算管理機構應將實際數與預算數逐項進行對比，區分有利差異和不利差異，分析差異產生的原因，評估預算執行過程中存在的問題和風險，提出改進建議。

4. 考核與評價應遵循公正、客觀的原則

全面預算管理的考核與評價應有可靠的依據和完整的記錄，并有評價報告。評價報告應包括預算執行結果、差異分析、差異原因、被評價者應承擔的責任、改進意見等，切實做到有獎有懲、獎懲分明。此外，評價時除預算指標達成情況外，還應考慮預算指標本身的準確性和不可控事件的影響，如預算指標偏差較大或有例外發生，應在考評時予以剔除其影響。評價報告應得到被評價者的認可。

（五）全面預算管理應保持靈活性

一方面，雖然原則上全面預算一經確定年內不作調整，但如果企業遇到內外部環境發生重大變化或者突發重大事件，導致預算編制基礎不成立或者導致繼續執行預算會產生重大偏差，預算應按規定程序進行調整。另一方面，預算應充分考慮自身業務特點、歷史數據情況、管理要求等選擇預算編制方法，而不是直接采用增量預算或定期預算編制法。簡單粗暴地只考慮增量預算和定期預算編制法是中小型企業實施全面預算管理常犯的錯誤之一。

1. 定期預算法與滾動預算法

定期預算法主要適用于內外環境相對穩定的企業，由于過于關注某一固定期間，管理層很難從更長遠的角度出發考慮問題，這對尋求發展的中小型企業十分不利。一般情況下，這類企業更適合用滾動預算法，即按既定的編制周期和滾動頻率逐期編制預算，例如：每年的1月份編制1～12月預算，2月份編制2月至次年1月預算，依次類推。

2. 增量預算法與零基預算法

中小型企業在編制預算過程中，尤其在首次編制時常有一種現象：業務部門認為本部門沒有歷史數據，需要由財務部提供。而財務部則認為本部門沒有義務為其他部門提供數據，各業務部門應該自行解決。兩種想法都有些偏激，實際上，財務部門應該提供已有數據，業務部門也應該從市場出發編制預算，雙方數據交叉核對，相互驗證后，選擇一個最適合的作為預算目標，也就是采用增量預算與零基預算相結合的方法進行編制。

3. 固定預算法與彈性預算法

當外部市場存在較大不確定性或者企業自身無法對市場做出較準確的預估時，應放棄較簡單的固定預算法，轉而考慮彈性預算法，即預設不同的情形制定不同的預算目標，以適應市場變化。例如：新開一家酒店，由于地理位置特殊，入住率難以確定，可以假設90%、80%、70%等幾個不同的情形分別預估收入、成本、利潤等。

四、結語

綜上，全面預算管理綜合、系統、涉及范圍廣，既要求有全局觀念，又要求在細節處做到嚴謹周到，中小型企業實施全面預算管理存在諸多困難。但隨著競爭日益加劇，如何高效管理將成為中小型企業管理者重點思考的內容，家族化、情感化、親信化管理會逐漸被取代，而實施全面預算無疑是最適合的管理工具。中小型企業只要做到專人負責、上下協同、用心管理，必能充分挖掘企業潛力，將全面預算管理的優勢充分發揮出來。

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（作者單位：北京嘉華宏遠投資有限公司）