從0到1，小仙燉是如何成為品類第一的

文 | 沈帥波

對品牌而言，了解顧客、挖掘顧客潛在的消費需求才是真正的增長來源。

很多人問我：今天做新消費品怎么樣？如果你在過去做了很多積累（人脈、資源、打法、認知），那也許是非常好的契機（但可能已稍晚）；但如果你其實不是專業的，也沒有什么積累，那這個風口和你沒什么關系。

新消費之所以“新”，肯定不是換個包裝，換句文案以及定位一個自嗨的點。

我曾經提過，今天的新品牌基本上是在該品類的物質供應紅海里，找消費者的痛點和癢點，然后通過一個解決問題的有明顯差異化的新產品理念，作為支點，撬動起第一輪核心用戶池，并結合新渠道、新主張實現了一輪輪的飛速增長與沉淀。后來我又琢磨了下并進行了細化。

什么是該品類的物質供應紅海？為什么占盡優勢的老牌抓不住？到底新在哪里？我們該如何借鑒？

帶著這幾個問題，本文將以中國傳統滋補品類的再造以及小仙燉為核心案例進行論述。

什么是該品類的物質供應紅海？

首先要弄明白“什么是該品類的物質供應紅海”這個問題，我們以中式傳統滋補來解釋。

事實上，干燕窩的供應就已經屬于紅海。

網上有很多文章反思，為什么中國幾百萬家茶葉企業，就是做不出中國的立頓？這個話題已經說了十幾年了，我想這其中就藏著老消費和新消費的路線之爭，就是老思想的老頭即使穿上印著“Fashion”的衣服，那他還是個老頭。包括花膠、燕窩、茶葉、酒……在太多品類里，其實這么多年一直都還是老派的思路在做。

所以我認為在消費品領域，所謂紅海就是用老的供應方式、老的方法一起爭奪著存量。

“藍海”也許就是改一個供應方式。

在圖1 中，我們看到在2017年1月的時候，即食燕窩還只占到30%的份額，干燕窩占到70%，而這個比例在2019年10月的時候徹底逆轉了。而在更早的2015年，即食燕窩只有不到20%。

圖1

干燕窩做到中后期，已經出現了如下的幾種情況：

1.虛假宣傳化。由于價格不透明魚龍混雜，出現了一層層用夸張的語言通過朋友圈銷售的情況。

2.玄學化。就是講了一大堆的無法證偽的故事來抬高價格，在中國自有的很多品類都有類似的現象出現。比如茶葉非得說這個山頭就是被選中的，與眾不同，價格高10 倍，然后必須是16 歲的少男少女去采摘。

3.過度禮品化。過去大家很少把燕窩歸類在消費品里，因為其主要銷售地點在藥房，中藥房以及高檔商品區，作為送禮的禮品，至于收到的人吃不吃無所謂，最后就變成了不停地轉送。

而這樣做也許能賺到小錢，但都不是做一個新品牌的有效方法。

所以當我們說到“為什么占盡優勢的老牌抓不住”的時候，上面已經回答了一部分，就是業內人士最后都會陷入一個奇怪的內卷循環。

另外，他們會認為這東西就不應該改變，一定要遵循古法，但凡改變，你就不是正宗的燕窩、正宗的茶葉等。

小仙燉到底新在哪里

大多數新產品最后都會死掉，因為它沒有切中核心的問題，就是我們說的痛點和癢點。

舉個例子，如果你真的認為消費者要喝無糖的飲料，那你就錯了。其實他要的是無糖且好喝的飲料，如果無糖不好喝不如不喝。

那傳統燕窩的癢點是什么？其一，原料難鑒別，如何挑選好燕窩對于消費者來說是有門檻的；其二，除了自己在家燉麻煩外，燉不好還可能不好吃。

于是，市面上有了很多糖水燕窩，其實今天的消費者不傻，他們購買燕窩時，不是為了購買糖水+一點點燕窩，而是為了滋補。

所以這是真正的痛點，就是在滿足滋補的前提下，要很方便。

小仙燉取名自創始人之一“林小仙”。林小仙出生自中醫家庭，在做小仙燉之前，自己吃燕窩已經八年了，初心就是做一款好燕窩。

另一位創始人“苗樹”，2003年大學畢業后，到了一家奢侈品手表企業。在過去的工作歷程中，其積累了完善的高凈值用戶的溝通、管理、洞察和運營綜合能力。

我想這是小仙燉在運營端和別人不同的重要因素。

小仙燉在第一年剛創業的時候嘗試了很多，做了不同口味產品的嘗試。最后根據長期數據跟蹤，只有那一碗新鮮、料足的鮮燉燕窩是用戶最需要的，至于到家之后自己加牛奶也好，加黑糖也好，那是用戶自己的喜好。并且可能隨時變化，千人千面。

當然隨著市場的發展，會出現品類分化的情況，但創始人堅信3 ～5年內就是這一碗鮮燉燕窩。

抓住關鍵路徑，建立產品壁壘

很多東西都很新，但是很容易被人給Copy 走，并且干掉師父。當然在中國，被Copy 是常態，不被Copy 的往往是因為技術壁壘和投入產出問題。故而，我們把討論重點放在壁壘上。畢竟理論上燕窩廠都可以增加鮮燉的產品線。

第一道壁壘：品類第一的心智

創業初期小仙燉也有干盞燕窩，后來做了斷舍離，全部砍掉專攻“鮮燉”。注意：鮮燉和即食還是兩個概念。

鮮燉燕窩是短保質期，不添加防腐劑的，產品更新鮮、更營養。

產品力是構建品類的核心。

為了更好地為用戶提供新鮮、營養、好吃的鮮燉燕窩，小仙燉在品類創新的基礎上，進行了一系列革新。

首先是革新了生產線，建設符合鮮燉燕窩標準的生產線，并自主研發設備。目前小仙燉已建成鮮燉燕窩方便食品SC 許可的工廠，標志著鮮燉燕窩正式區別于即食燕窩的罐頭食品生產標準，真正擁有了獨立的生產標準。

在此基礎上，小仙燉研究出了科學的燉煮方法，創新了鮮燉工藝，先灌裝再燉煮，區別于“大鍋燉煮”后灌裝，實現了用現代科學的方法還原了家庭手工“隔水燉煮”的方式。

在獲得了階段性成功后，小仙燉沒有放慢腳步而是進一步鞏固鮮燉第一的心智。

與此同時，小仙燉通過小紅書、微博、微信、朋友圈、KOL、分眾傳媒等各種形態的渠道與用戶進行溝通，將快速消費品的打法與邏輯復制到了這個品類中。

第二道壁壘：模式重塑

過去這個產業的主要邏輯是“To B 和b”大家發展經銷商即可，故而幾乎沒有用戶運營的思想。

小仙燉開創了新的C2M 模式與用戶服務體系，并且重點放在線上。

最初在做初代產品的時候，小仙燉就很重視用戶體驗和用戶調查。對早期沉淀用戶進行了長期跟蹤與深入洞察，找到了在保證滋補的前提下好吃不麻煩的真正痛點，并打造出了創新周期滋補模式。

周期滋補模式：按年按月購買，按周配送。

專屬滋補管家：一對一的管家服務。

自助周期管理小程序：靈活修改訂單信息。

由于實現了To C 的溝通與預購周期下單，一個巨大的后端難題就解決了，就是庫存問題。提前可知訂單規模，知道用戶是誰。按這個精準數據進行生產，形成了真正的下一代零售模式。

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第三道壁壘：行業標準構筑信任

當一個行業發展到一定階段，需求爆發，就一定會滋生很多亂象，因為大家都看到了行業曙光和消費風口。

所以對于品類領導者來說，制定標準除了讓全行業健康發展起來，更重要的是構筑信任：供應鏈上下游企業的信任、消費者與品牌之間的信任、消費者對品類的信任等。

3月初，由中國產學研合作促進會、北京市小仙燉電子商務有限公司牽頭，聯合中國標準化研究院、中國檢驗檢疫科學研究院、廈門海關技術中心、廣州中醫藥大學、中國農業大學、廈門大學、中山大學等權威機構以及鮮燉燕窩產業鏈上下游頭部企業聯合起草《鮮燉燕窩良好生產規范》標準。

這個標準是針對鮮燉燕窩全產業鏈中各環節而制定，包括原料燕窩管理、生產加工、物流管理三部分。這是第一個針對鮮燉燕窩制定的標準，而且是針對全產業鏈制定的標準，不是某個產品和環節。

以上三個問題，做好哪一個都不容易，但想要在紅海里找到新消費的出路，每一環節都必須做好。

我們該如何借鑒？

最后一個問題：我們該如何借鑒。

分析一時爽，借鑒火葬場。過去有些商學院最大的毛病就是說得頭頭是道，然后根本不知道咋用。

古人云：觸類旁通。我想這事依然可行。

第一，在中式滋補這個賽道中，這個模式是非常有可行性的，同時我個人認為小仙燉未來占據的賽道是中式大滋補。

第二，我認為包括花膠、雪蛤等相近品類都大有可為，都有重新做出一個厲害的新品牌的巨大可能性。

第三，而對于中高客單價的產品和品類，這依然有極強的借鑒意義，鎖客、提頻、復購一定是未來品牌競爭的核心。

第四，每一代新品牌之所以能出現，除了大勢的原因趨勢的變化，從微觀上來說還因為老品牌對顯而易見的問題視而不見，認為這事不用改。我們需要一雙發現的眼睛，找到屬于你自己的超級杠桿和機遇。