洞察之眼

彭劍鋒（華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)）：組織能力建設(shè)決定企業(yè)存亡

一些大企業(yè)由于適應(yīng)不了新的環(huán)境變化，尾大不掉，最終走向失敗。而小企業(yè)則多因?yàn)闆](méi)有形成有效的組織，所以常常做不大、活不長(zhǎng)。種種遺憾引發(fā)出一個(gè)思考：什么是組織能力？什么是組織文化？

一般而言，一個(gè)企業(yè)的組織能力主要包括三個(gè)要素：資源、機(jī)制與結(jié)構(gòu)、企業(yè)家精神與價(jià)值觀。

●資源

企業(yè)的資源包括人才、技術(shù)、品牌、資金、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，也包括客戶資源、土地資源、公共關(guān)系資源等等。企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展、市場(chǎng)的開(kāi)拓都基于自身的資源和能力。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們既要立足于資源，同時(shí)也要突破資源，進(jìn)行能力的創(chuàng)新，獲取超常成長(zhǎng)。對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，企業(yè)擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及成長(zhǎng)邊界。很多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有積聚起足夠的人才、技術(shù)、品牌影響力，或者不具備相應(yīng)的資源整合能力，所以很難做大、做強(qiáng)。

●機(jī)制與結(jié)構(gòu)

一個(gè)組織要保證資源的有效整合與調(diào)整，必須依賴于良好的機(jī)制與結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)企業(yè)越來(lái)越僵化，內(nèi)部機(jī)能越來(lái)越板結(jié)，那一定是因?yàn)闄C(jī)制不合理，企業(yè)管控體制與體系不健全，結(jié)構(gòu)不完善。所以，企業(yè)管理不能依賴?yán)习鍌€(gè)人，要靠完善機(jī)制和結(jié)構(gòu)，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新去激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造的活力，通過(guò)組織體系的有效結(jié)構(gòu)去組合資源和人才。

因此，需要打造什么樣的組織，如何進(jìn)行機(jī)制與結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立怎樣的治理規(guī)則和管理體系，創(chuàng)新什么樣的運(yùn)行機(jī)制，這幾個(gè)方面就是影響企業(yè)持續(xù)邁向成功的關(guān)鍵要素。

●企業(yè)家精神與價(jià)值觀

組織能力體現(xiàn)在企業(yè)家精神與價(jià)值觀上，企業(yè)家的自我超越與文化變革能力決定了組織的凝聚力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)家的高度決定了企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的高度，企業(yè)家的價(jià)值觀引領(lǐng)著企業(yè)對(duì)發(fā)展方向的選擇。所以，一個(gè)企業(yè)能做多大，走多遠(yuǎn)，首先取決于企業(yè)家。如果企業(yè)文化和價(jià)值觀出了問(wèn)題，企業(yè)即使勉強(qiáng)做大，也會(huì)深埋毀滅的種子，潛滋暗長(zhǎng)，早晚有一天會(huì)使企業(yè)分崩離析。

黃治國(guó)（原美的資深高管）：?jiǎn)栴}累積而成諸多“惡性循環(huán)”

中國(guó)企業(yè)面臨四個(gè)最現(xiàn)實(shí)、最迫切、最普遍、最重要的管理問(wèn)題，但同時(shí)也是巨大的機(jī)會(huì)點(diǎn)。它們逐一遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣。這些問(wèn)題長(zhǎng)期得不到重視，累積而成“惡性循環(huán)”：

●老板與高管的隱性矛盾越來(lái)越多

老板認(rèn)為下屬執(zhí)行力差，那么多機(jī)會(huì)就是抓不住，一手好牌打得稀爛；

干部認(rèn)為老板變化太快無(wú)所適從，老板認(rèn)為自己愿意分享，但是干部實(shí)在沒(méi)有漂亮的業(yè)績(jī)；

干部認(rèn)為老板管得太多，自己什么都做不了，老板認(rèn)為干部能力太弱，一旦不管就出問(wèn)題；

干部認(rèn)為再怎么創(chuàng)造，干得再好也就賺那么多，如此等等。

●管理復(fù)雜，消耗大量人力物力

因?yàn)閮?nèi)部缺乏科學(xué)、有效的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與手段，組織復(fù)雜、部門(mén)林立、層級(jí)多干部多事情多，導(dǎo)致內(nèi)部扯皮、無(wú)效溝通，需要更多人力、更多干部、更多資源從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

●經(jīng)營(yíng)效率低，造血能力弱

不論是學(xué)術(shù)上的大數(shù)據(jù)研究，還是微觀上對(duì)許多企業(yè)的調(diào)研與診斷，中國(guó)企業(yè)在許多效率指標(biāo)上都是比較低的，很少有明顯改善的，甚至在人效指標(biāo)上不少企業(yè)都在下降。

數(shù)字不會(huì)說(shuō)謊，不論企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)地位如何，這就是經(jīng)營(yíng)管理水平下降的一個(gè)具體表現(xiàn)。

●轉(zhuǎn)型升級(jí)難，可持續(xù)發(fā)展存疑

在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下，一招鮮吃遍天是不可能的，依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是走不向未來(lái)的。轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)的常態(tài)，但是許多看上去不錯(cuò)的企業(yè)，在需要轉(zhuǎn)型進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)后勁不足。

一些小問(wèn)題會(huì)放大到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)，甚至成為壓倒經(jīng)營(yíng)大局的“稻草”；或者昨天還好好的一家公司，今天突然破產(chǎn)清算；昨天還是明星企業(yè)家，今天就負(fù)債累累。

為什么會(huì)這樣？組織能力弱、人才短缺、平時(shí)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控與防范、好大喜功居功自傲、務(wù)虛多務(wù)實(shí)少等等，都是重要的原因。

國(guó)有企業(yè)上述四個(gè)方面問(wèn)題比較突出，在內(nèi)部矛盾、復(fù)雜程度、經(jīng)營(yíng)效率上也表現(xiàn)得更為突出。