元氣森林：套利與降維的游戲

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當紅飲料品牌元氣森林，2020年在零售終端完成了超過25億元的銷量。

這使巨頭飲料品牌對于“新物種”元氣森林的崛起非常好奇：巨頭飲料品牌有著固若金湯的渠道布局和極致的產(chǎn)品成本把控，為什么還能讓一個游戲背景的創(chuàng)業(yè)公司在飲料行業(yè)“殺”出來？元氣森林身上到底有哪些與眾不同的地方？

元氣森林的前世今生

元氣森林的創(chuàng)始人唐彬森，曾經(jīng)一直從事互聯(lián)網(wǎng)&游戲行業(yè)，所擁有的資源和經(jīng)驗完全不對口，為何有能力從0創(chuàng)辦出一個飲料品牌？

這是因為，唐彬森在創(chuàng)辦元氣森林之前，已經(jīng)對消費零售行業(yè)有了較深的理解，甚至對于軟飲公司的運營也有了一定的經(jīng)驗，可以說是有備而來。

2014年，他賣掉自己的游戲公司后，立刻成立了一家VC：挑戰(zhàn)者資本。運作到今天資金規(guī)模已經(jīng)達到了80億元。細看其所投標的，可以發(fā)現(xiàn)唐彬森除了會支持自己的老員工進行游戲創(chuàng)業(yè)外，更專注于消費零售賽道，像拉面說、熊貓精釀，其中還包括眾多酒水飲料品牌，比如最近大火的觀云白酒。

投成一家公司，必然要研究該行業(yè)和上百個標的，還有機會深度參與被投公司的運營，可謂是積累經(jīng)驗的極佳方式。

那么順著這條線往下挖，就會發(fā)現(xiàn)唐彬森投資過一家與元氣森林極其相似的飲料公司——優(yōu)選固本，其早在2015年就開始運營，其業(yè)務(wù)模式、面向90后-95后人群的定位都跟元氣森林如出一轍。

同時，優(yōu)選固本主打產(chǎn)品“加一點”，“拒絕高糖分、拒絕高卡路里、拒絕增加脂肪”的三無理念，與如今元氣森林“0糖0卡0脂”的賣點定位也高度相似。

可以說，優(yōu)選固本從市面上銷聲匿跡的時候，正是元氣森林成立的時候。無疑，唐彬森其實是懂這個行業(yè)的。

當然，除了有經(jīng)驗之外，另一大必要條件就是資金。

與其他快消品不同，飲料行業(yè)的市場集中度非常高，各大巨頭紛紛占山為王。因此想打造出一個知名品牌需要非常多的營銷投入，比如：碳酸飲料是可樂、百事2個國際品牌的天下，市場份額分別占59.5%、32.7%；茶類飲料中，康師傅、統(tǒng)一合計占比60%。

另外，飲料行業(yè)本質(zhì)是個To B的生意，非常依賴經(jīng)銷商體系。這種即時性消費、沖動型消費的產(chǎn)品，大家購買場景主要在線下，線上比例一般占市場的4%。所以，就需要掏一大筆渠道費來將其上架到各種零售終端。

而招募人才、從零搭建渠道和銷售體系，更是不能省錢：元氣森林早期從巨頭手里挖來了不少頂級專家。

這對2014年以26億元賣掉公司，32歲徹底實現(xiàn)了財務(wù)自由的唐彬森來說，可謂是充分具備資金條件，但至于唐老板為何會誕生做飲料的想法，就很難去推測了。

挖掘爆款的“套利思維”

我們向眾多專家都請教過一個問題：元氣森林增長的核心驅(qū)動力是什么？答案是產(chǎn)品做得好。

然而，元氣森林并沒有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。因為在飲料行業(yè)，一個爆款的出現(xiàn)是營銷、渠道、定價、時機等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元氣森林，是通過流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，加速了“試”的過程，大幅提升了爆款出現(xiàn)的概率。

從產(chǎn)品idea的誕生，到市場反饋測試，再到產(chǎn)品質(zhì)量的投入，元氣森林都帶入了很強的互聯(lián)網(wǎng)思維。

先從產(chǎn)品idea開始分析：元氣森林最關(guān)鍵的產(chǎn)品戰(zhàn)略是地緣套利。

按照唐彬森的說法：一款產(chǎn)品只要能夠在一個市場取得成功，那么這也就意味著它有潛力推行到其他市場，人們通常憂慮的文化和習慣差異，并不會造成決定性的阻礙。

可以說，這種套利就是把發(fā)達國家成熟的、已經(jīng)跑通的快消品概念，拿到中國來再做一遍。

那么將這套理論用于消費品賽道，飲料行業(yè)的規(guī)模則決定了潛力，品類的滲透率就決定了其增長空間。

在無糖茶、無糖碳酸飲料等領(lǐng)域，日本等其他國家明顯走在前列，2019年無糖茶在日本茶飲的滲透率甚至達到80%以上。無疑，極度發(fā)達的日本消費市場充滿了套利機會。

事實上，在元氣森林的無糖茶產(chǎn)品“燃茶”面市之前，日本市場就已經(jīng)有了三得利的無糖烏龍茶、伊藤園的無糖綠茶等無糖茶飲；而元氣森林的乳茶，或許靈感也來源于日本市場的伊藤園牛奶乳茶。

正如美國廣告大師詹姆斯·韋伯·楊所說：創(chuàng)意，就是舊元素的新組合。

當然，要打造一個獨特的品牌，僅靠搬運是行不通的。這里面就有了基于品牌定位的第二種套利理論：“偽日系”風格。

2017年，羅振宇曾經(jīng)邀請?zhí)票蛏サ玫絻?nèi)部做培訓，他提出了自己的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”理論：用人的心智進行套利。

他表示：當提到日本時，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)會讓我們聯(lián)想到“品質(zhì)”，以及以“品質(zhì)”聞名的無印良品。而名創(chuàng)優(yōu)品正是刻意地去跟無印良品建立聯(lián)系，讓我們下意識會認為，名創(chuàng)優(yōu)品也與“品質(zhì)”有關(guān)。

這其中有2個關(guān)鍵點：

1. 找到消費者心智的空白點，并與之建立聯(lián)系。

2. 這個空白點必須有價值。

可以發(fā)現(xiàn)，元氣森林目前的所有產(chǎn)品都圍繞0糖、無糖或不添加蔗糖展開。在“無糖專家”的品牌定位下，所有產(chǎn)品調(diào)性都與之契合，這樣的一致性也有利于幫助元氣森林聚焦無糖飲料這一品類，聚焦關(guān)注健康的核心目標人群。

在當時的市場中，這不僅僅是“空白”，而且滿足了“價值”。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的新品測試

再好的創(chuàng)意，要是得不到市場驗證也不過是一堆廢品，所以產(chǎn)品測試才是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

分眾傳媒的董事長江南春曾公開提到，元氣森林早年測試了幾十種idea才確定了燃茶這個產(chǎn)品，而氣泡水更是測試了100多種，這總共才花了1年多時間。

為何元氣森林能如此高效地進行新品測試呢？

這是因為元氣森林的研發(fā)走的是快速試錯的研發(fā)路子，并且利用互聯(lián)網(wǎng)的打法進行“降維打擊”，成本低、速度快。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有個“A/B test”說法，即為產(chǎn)品界面或流程準備N個版本，在同一時間維度，分別讓組成成分相似的目標人群隨機訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最后分析、評估出最好版本，正式采用。比如Facebook每時每刻都有10 000個測試在運行，只為提升哪怕1%的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

元氣森林就沿用了這種思路來測試包裝、賣點、概念等。我們了解到，元氣森林有上百個SKU的“庫存”儲備，在不斷進行著測試和對比，一旦經(jīng)過驗證隨時可以投入規(guī)模化生產(chǎn)和推廣。按照唐彬森自己的話說，“今年還有95%的產(chǎn)品沒有推出”。

不過，這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的測試方法并非一蹴而就，而是慢慢摸索出來的，而且一直在迭代變化。從時間順序來看，大致分為5個階段：

口味測試

早期為了求快，包裝設(shè)計和配方研發(fā)找專家來做，而新款飲料是否鋪貨則取決于銷售覺得飲料口味如何。但銷售跟真實的消費者還是有區(qū)別的，于是進行了第一次迭代，把產(chǎn)品拿給大學校園的學生去喝（90后、95后），進行第一輪內(nèi)測。

電商測試

元氣森林會把經(jīng)過初步驗證的產(chǎn)品先掛到電商平臺售賣，主要是天貓旗艦店和京東，通過后臺的數(shù)據(jù)指標來判斷一款新品是否達到了規(guī)模化的標準，然后再去線下渠道鋪開。顯然，線上能夠提供更加精確的數(shù)據(jù)來做測試。

便利店測試

線下是飲料銷售的主要場景，消費者在商店里的真實行為是最應(yīng)該去測試的。

元氣森林為了解決線下數(shù)據(jù)難獲取的問題，直接把新款擺放到競品的旁邊，然后利用人工盯梢或者攝像頭錄像的方式，記錄消費者選購時的行為。通過判斷抬頭率等數(shù)據(jù)，清晰反應(yīng)一款新品是否會受到消費者歡迎。

當然，為了讓產(chǎn)品更貼近自己的目標人群，便利店成了最好的選擇。

信息流投放測試

元氣森林會通過在今日頭條投放信息流廣告，來測試產(chǎn)品賣點。

比如，元氣森林未來可能會發(fā)布的一款豆乳，便投放了多個素材，分別凸顯了“高蛋白、高鈣”“雙蛋白”“未加蔗糖、低脂肪”“低糖、低脂肪”等不同賣點，點擊之后會跳轉(zhuǎn)至天貓旗艦店首頁，并無真實豆乳產(chǎn)品在售。

在圈選的投放人群基本一致的情況下，通過統(tǒng)計點擊不同賣點進入旗艦店的人數(shù)，便可以看出消費者對哪種描述更買賬。用這種方式來測試，顯然是數(shù)據(jù)維度更豐富、成本更低。

DTC渠道測試

元氣森林在2020年開始運營微信私域，其主要目的也是為了低成本、高效地進行測試活動，并將其命名為“體驗官”活動。

例如，元氣森林會在“元氣會員店”小程序里發(fā)布新品測評活動。經(jīng)常活躍在元氣森林小程序中的多是忠誠用戶，他們便會主動申請試用，待中簽后僅支付運費便可拿到商品。用戶在收到商品后，在專門的試吃交流群內(nèi)，元氣森林的產(chǎn)品助理會引導(dǎo)大家填寫問卷。

并且，元氣森林也在嘗試利用大數(shù)據(jù)工具，對反饋內(nèi)容進行分析，以挖掘更深入的需求。

為何元氣森林的互聯(lián)網(wǎng)基因可以被延續(xù)，而傳統(tǒng)的巨頭很難這樣做呢？

第一，模式非常新，以至于難以形成共識的模型或經(jīng)驗。傳統(tǒng)公司沿用幾十年的方法經(jīng)過了時間驗證，且做出了有效的成績，而元氣森林應(yīng)用了一套完全不同的邏輯，說服力不強。

第二，組織架構(gòu)的靈活性。早期的元氣森林產(chǎn)品部門人數(shù)一度達到全公司的10%，2020年依然有超過50人。他們每天都在探索和設(shè)計各種產(chǎn)品概念進行測試，而且還以小組為單位，沿用游戲公司常見的“賽馬機制”，在競爭中不斷激發(fā)創(chuàng)造力。

而反觀傳統(tǒng)公司，大部分研發(fā)工作是外包出去的，而產(chǎn)品經(jīng)理往往是寥寥幾人充當指揮官的角色。這樣的好處是少數(shù)人就可以操很大的盤，公司掌握價值鏈條的最頂端，追求極致的規(guī)模效應(yīng)。

當然，如果打仗都讓雇傭兵出馬，或許能提升勝率，但自己是很難擁有一支特種兵部隊的。

以用戶為中心的“補貼模式”

對于飲料產(chǎn)品而言，繞不開一個本質(zhì)的問題：口感。就拿元氣森林的王牌產(chǎn)品氣泡水來說，它似乎解決了整個行業(yè)的難題。

無糖的健康飲料一點都不稀奇，可口可樂在1982年就推出了無蔗糖款，而百事可樂比它還要領(lǐng)先18年。但直到今天，幾乎所有大廠的無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成代糖，這帶來的問題就是難以滿足消費者對口感的需求。

因為從原理上來說，代糖的甜度越接近蔗糖，就讓人感覺越自然，所謂“口感”就會越好。但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150～250倍，很難調(diào)配出自然口感，同時還包含熱量。

但元氣森林卻用赤蘚糖醇成功解決了口感問題：因為其甜度只有蔗糖的60%～80%，非常容易還原出自然蔗糖。更重要的是，赤蘚糖醇也幾乎不含熱量。

然而，飲料巨頭們不用赤蘚糖醇的原因就是成本更高，比阿斯巴甜要高100倍。這就引出了傳統(tǒng)飲料行業(yè)的慣性和存量負擔：以利潤和規(guī)模為中心，而非以用戶為中心。

飲料其實是一門“暴利”的生意，其最大的護城河不在于產(chǎn)品本身，而是商業(yè)模式帶來的高毛利。比如可口可樂，常年毛利率超過60%，農(nóng)夫山泉的毛利率有55%，東鵬特飲的毛利率也接近50%。把這種高毛利生意無限地擴大，才是眾多巨頭最在意的事。

就算消費者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，公司也不可能突然更換原料，降低利潤率，還承受著新口味受眾人群太小的風險。

而唐彬森則強調(diào)：這個時代是產(chǎn)品為王，而不是渠道為王。那么，這是否意味著元氣森林會在產(chǎn)品上做到超額的付出呢？

根據(jù)多方面的情報，我們預(yù)估出元氣森林氣泡水的成本約2元。而經(jīng)銷商拿貨（包銷）的價格是38～42元左右一箱（15瓶），即2.5～2.8元一瓶。

也就是說，元氣森林每瓶毛利最高約為0.8元（28%），與傳統(tǒng)飲料巨頭有著很大差距。

這部分多支付的成本，恰恰補貼到了原材料上：每瓶550ml的可樂原材料成本約0.2元，而元氣森林至少要1元。如果再把營銷費用平攤到每瓶飲料上面，元氣森林基本沒有什么凈利潤。再算上運營、渠道拓展等開支，我們推測元氣森林目前應(yīng)該處于虧損的狀態(tài)。

看起來，元氣森林的確是抓住了這個機會：把用戶需求放在第一位，燒錢做補貼，貫徹產(chǎn)品為王的思路。

扁平化的渠道管理

分析完產(chǎn)品，再看渠道：元氣森林始終都要依靠線下銷售與巨頭去“硬碰硬”的。

2020年，元氣森林已經(jīng)在全國鋪設(shè)了超過70萬個零售終端，超過2 000名銷售人員在維護經(jīng)銷商，其在全渠道的終端銷售額超過其制定的目標，達到25億元。從渠道特點上來看，元氣森林的電商銷售占25%，便利店占35%，純KA占1%，而餐飲、學校等傳統(tǒng)渠道占40%左右。

實際上，元氣森林與其它傳統(tǒng)公司在線下銷售的模式并無太大區(qū)別，其能夠在渠道上獲得突破的關(guān)鍵在于，通過技術(shù)手段不斷實現(xiàn)扁平化管理，大大提升效率，管理方式上極具互聯(lián)網(wǎng)公司的特色。

唐彬森曾提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就靠效率取勝。他將其歸納為冪次定律：如果一個人有3億元，每天增長系數(shù)是1.1，另一個人有10萬元，每天增長系數(shù)是1.2，那么一段時間后自然是后者更有錢。所以這個“系數(shù)”比基礎(chǔ)更重要。

對于大公司來說，資源是近乎無限的，所以員工的時間大部分也花在了“向上管理”層面，其“增長系數(shù)”自然受到了很大制約。而小公司在資源極度緊張的情況下保持高效的運作，卻能大大提高這個系數(shù)，成為取勝的基礎(chǔ)。

那么，元氣森林是如何從管理上提升“增長系數(shù)”的？

數(shù)字化辦公

從2018年起，元氣森林就實施無紙化辦公，包括生產(chǎn)、審批、報備等。充分利用釘釘、飛書App，還開發(fā)了獨立的巡店App，這讓一線業(yè)務(wù)人員可以在線巡店，對所維護的售點進行合理劃分，形成一條合理的行程路線。

這些線上工具讓批復(fù)文件、處理問題都可以很快得到解決，效率明顯提高。

OKR管理體系

元氣森林很早就引入了“OKR”這套機制，來取代傳統(tǒng)的KPI。其好處就在于，目標更加聚焦，可以提升員工的自驅(qū)力。

阿米巴模式

元氣森林整個銷售團隊采取的是阿米巴模式。將每個區(qū)都拆分成不同的小組，所有經(jīng)營的利潤團隊內(nèi)部掌控，10%～15%給大家進行平分，剩下的公司拿走。這樣就賦予了銷售人員極大的靈活性，一定程度上能夠掌控預(yù)算與產(chǎn)出。

線下數(shù)據(jù)反饋

對于傳統(tǒng)快消公司來說，不夠“扁平”的一大原因就是經(jīng)銷商不愿意給線下數(shù)據(jù)，導(dǎo)致一線情報有很長的延遲，而元氣森林正在試圖解決這個問題。

元氣森林通過投資“馬上贏”的數(shù)據(jù)供應(yīng)商，打通零售門店的POS機數(shù)據(jù)，直接獲取店面的交易訂單信息，從而拿到精確的銷售數(shù)據(jù)。并且常用“可樂指數(shù)”來量化產(chǎn)品的銷售水平，衡量一款新產(chǎn)品究竟賣得如何。

另外，在2020年經(jīng)銷商大會上，元氣森林宣稱要在今年投放8萬臺智能冰柜，實時監(jiān)控各零售終端的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)。這比起可口可樂87萬臺、農(nóng)夫山泉36萬臺的數(shù)據(jù)，雖然是差了很多，但也是必不可少的試水。

回到渠道上，元氣森林具有兩大特點：重便利店渠道、電商渠道高比重。

對于便利店鋪貨，飲料行業(yè)是基本不賺錢的，因為抽傭非常高，包含物流費、冰道費、營銷費等，總計甚至能達到30%～40%。

而元氣森林選擇從便利蜂、7-11開始鋪貨，是看中了便利店的增長空間，以及與目標人群的重合度。

反觀元氣森林的電商渠道，其實也沒有帶來高毛利。

數(shù)據(jù)顯示，元氣森林的線上銷售比重是遠遠高于傳統(tǒng)公司的，比如農(nóng)夫山泉的電商銷售只占總營收的5%。在2018年，元氣森林的線上銷售占比一度高達30%以上。

2020年是元氣森林爆發(fā)的時刻，僅天貓的銷售額就翻了4倍以上，高達4.5億元，這主要還是歸功于營銷投入的大幅提升。不得不提的是，元氣森林的運營活動雖然是由公司負責，但貨還是走經(jīng)銷商渠道。

也就是說，元氣森林本身還是賺的經(jīng)銷商的差價，與線下并未有太大區(qū)別。可以推測，元氣森林是為了在擴展渠道規(guī)模的同時控制運營成本。

用私域構(gòu)建DTC渠道

營銷并不是元氣森林的全部，但不可否認，強大的全渠道營銷能力，是元氣森林成功的必要條件。

之前許多新興的快消品牌，都是通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略來突破巨頭封鎖。比如飛鶴奶粉，就是從三四線城市開始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二線城市。

但元氣森林采取的是相反的策略，“從城市包圍農(nóng)村”，而且緊緊圍繞“Z世代”的年輕人來做營銷。并且，近期還快速布局了“私域流量”。

元氣森林自2020年起便開始布局私域，不僅建立了自己的小程序商城、服務(wù)號體系，還使用了企業(yè)微信來加粉，并且持續(xù)運營微信群。根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，元氣森林在微信私域（企業(yè)微信+服務(wù)號）的用戶量已經(jīng)超過20萬，小程序近5個月的總營收接近1 000萬元。

雖然這并不能對公司營收產(chǎn)生太大的貢獻，但DTC（Direct To Consumer）渠道卻是收集用戶反饋、測試產(chǎn)品概念的絕佳流量池。對于時刻都想貼近用戶的元氣森林來說，應(yīng)該擁有很大的戰(zhàn)略價值。

那么，元氣森林的私域體系是如何運作的？

首先是引流階段，通過朋友圈廣告投放，將用戶引導(dǎo)至落地頁，然后導(dǎo)流關(guān)注服務(wù)號，活動的誘餌通常是新品發(fā)售，或者大力度優(yōu)惠促銷。用戶想要領(lǐng)取優(yōu)惠券，就必須添加企業(yè)微信客服，從而真正進入私域內(nèi)，到小程序下單。

按照此鏈路運作的拉新成本是每個粉絲10元以上，可預(yù)估元氣森林可能花費了數(shù)百萬元在私域引流上。

其次是運營階段，此階段的形式多樣化：

1. 每天以優(yōu)惠為主，2～3次的頻率在群內(nèi)推送大量產(chǎn)品信息。

2. 1～2周一次的頻率，企業(yè)微信私聊推送優(yōu)惠活動。

3. 在小程序上發(fā)起“體驗官”系列活動，邀請用戶參與新品測評，并撰寫評價，形成一個內(nèi)容社區(qū)。

最后是轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。因為元氣森林的重點指標并不是私域的GMV，而是收集了多少用戶數(shù)據(jù)，所以，私域團隊應(yīng)該沒有很重的銷售KPI。

與天貓等電商渠道不同的是，小程序銷售的商品SKU非常豐富，除了元氣森林自家的產(chǎn)品，甚至還上架了其他品牌的口腔護理用品、禮盒等。除此之外，元氣森林還售賣會員卡，價格98元/年，目前約有1萬人付款。

總而言之，元氣森林通過產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、營銷推廣3個方面的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)公司高效的運作模式帶到了快消品行業(yè)，提升了試錯的速度，為爆款的誕生打下了基礎(chǔ)。

但是，追求創(chuàng)新的代價就是風險。元氣森林必須控制生產(chǎn)成本，提高給經(jīng)銷商的出貨價格，大力投入自建工廠降低成本，加快爆品開發(fā)的流程，擴充產(chǎn)品線等。

不過從全局上來看，元氣森林似乎從來就不是一條腿走路。按照唐彬森的說法，他想要做“中國的可口可樂”，甚至打造“一個消費品帝國”，所以元氣森林一直在布局子品牌。

同時，挑戰(zhàn)者資本利用投資的方式，已經(jīng)布局了許多其他賽道。比如，觀云白酒51%的股份實際上都由元氣森林控制，而2020年元氣森林還在內(nèi)部啟動了一批專供白酒使用的銷售渠道。

元氣森林能否把一個有限的游戲，玩成無限的游戲？我們拭目以待。