有痛點，才有商業模式

唐亮

有關商業模式，有很多種說法和解釋。

其中有一種觀點我認為比較接近商業模式的本源，那就是北大匯豐魏煒教授的總結：商業模式是利益相關者之間的交易結構，或者說是一種商業聯系、商業關系。

比如，你與員工之間最傳統的關系是雇傭關系，你付他工資，他付給你勞動時間；也可以是合伙人關系，你付給他工資、給他期權或股份，那么他的積極性也將提高，更愿意為公司努力創造價值；還可以是上下游關系，一開始他是你的員工，但隨著工作時間不斷增長，慢慢將他培養成你的下游渠道商，隨后他可以組建團隊出去自己干，以及帶團隊回來幫你干。

上下游關系，我們可以借鑒百果園。百果園就是把員工培養成店長，店長便成為了百果園的渠道商，而店長出去后又把他的員工培養成店長，新店長自然也是百果園的渠道商。周而復始，員工變店長，店長拉員工，員工再變店長。

在這種模式下，招聘搞成招商，招商搞成招聘，招商的人一看就明白，最好的招商對象就是認同你價值的員工。

一家店的時候老板親自干，靠感覺；三家店老板帶著干，是感情；七家店老板領著干，是制度；十家店老板指揮干，靠系統；再往上老板看著干，就要靠商業模式。

那么發展到幾千家店靠什么呢？這時的老板什么都可以不干，他只需要找投資機構、券商、會計師、律師等，為企業做戰略規劃，做合規，做上市。

合伙人關系與上下游關系，顯然比雇傭關系更有想象力一點。

當然，企業與員工的關系可以看作對內關系，而企業的對外關系也有很多。比如企業與供應商的關系是買賣關系，而具體又是怎樣的買賣關系，現金流與物流怎么走，利益是如何分配等，還需企業自己設計。

我們經常遇到一些“自我感覺良好型”企業，他們覺得自己的產品好、技術好，但就是市場做不起來，沒有人愿意招商、投資，導致如此的原因是：

1. 自我感覺的好不是真的好，要明白比別人好才是好。

2. 可能確實比別人好，但體驗提升不大，意義不大，或者說消費者、投資人分辨不出來這種好。

3. 企業與生意的所有利益相關者的關系不好，所謂眾人拾柴才能火焰高，大家賺不到錢，看不到希望，便不愿意和這種企業為伍。

企業創業第一步都是將自己的產品、服務研發到位。但是等到要把產品推出市場的時候，發現沒有錢和資源了，這個時候才開始后悔沒有做好資本與商業模式的頂層設計。

當然，企業家重視資本，重視商業模式也需要是合規的、不過時的。

近日，賢合莊這一項目很火，它的商業模式是：明星通過出讓自己的股份，和專業餐飲公司、供應鏈合伙開火鍋店，基本盈利模式就是收取高額加盟費。

這種模式下，加盟者被當成了韭菜。操盤人和“韭菜”視角顯然不一樣，操盤人在包裝自己的加盟費收得合不合理，而“韭菜”還在夢想自己可以靠加盟賣火鍋賺錢。你愿意當“韭菜”還是操盤手呢？

可見，不同的商業模式，不同的利益者之間的商業關系，決定著你在“食物鏈”里面充當哪一個角色。同時，企業在經營過程中，要根據自己的所需相應地變化、升級商業模式，要明白每次變化其利益相關者的切實感受是什么，以及為什么要這樣變化。

以富士康為例，它的利益相關者是供應商和蘋果公司這樣的客戶，其主營業務是制造和代工。而代工這件事，也是有商業模式設計和商業模式變化的。

第一代代工模式為進料加工模式。

在進料加工模式中，蘋果公司會提出相應需求，富士康根據需求，自己組織上游原材料采買，組織生產出iPhone手機的成品，最后以出廠價賣給蘋果公司，蘋果公司再加價從各種渠道賣給消費者。

在這種模式下，客戶（蘋果公司）其實只需提一個創意、概念即可，手機生產包括物流組織都是由富士康解決。

不得不提的是，國內許多國產手機在早期，甚至現在，用的商業模式都是進料加工模式。有的手機品牌商甚至概念都可以不提，因為富士康這類代工廠已經掌握了技術和生產工藝，可以輕易“拼”出一個手機。所以許多手機的性能參數及配置如何，外觀與配色如何都是來自于代工廠的研發水平高低。

然而，代工廠為什么愿意這么做？

這是因為他掌握的環節多，一手包辦了上游原材料采購，可以將自己的成本費用合并，面對蘋果公司的報價時可以虛報，甚至還可以和供應商勾結，一起蒙騙客戶。

所以說，在進料加工模式下，蘋果公司雖然“悠閑”，但是風險很大。所以蘋果公司改變了商業模式，轉變為來料加工模式，即原材料的采購、和供應商關系全由自己解決。

在來料加工模式下，蘋果公司直接從上游采購原材料，然后把原材料拉給代工廠，代工廠生產完成后，再把iPhone的成品拉給蘋果公司，最后結算勞務費，代工費。

從蘋果公司的角度來看，自己不僅掌握了核心科技，控制了上游原材料采購，還對代工廠的話語權高，成本費用可以一門清。

不得不提的是，房地產公司碧桂園，也是應用了來料加工模式。

碧桂園旗下有物業公司、裝修公司、建筑公司、廣告營銷公司以及各種建筑用原材料生產公司，完全可以做成碧桂園內循環。它可以做到開發、建造、售賣房子全包，形成“獨立王國”，不讓外人賺一分錢。

但實際上，碧桂園在全國所有項目中全包的比例很小。這是因為碧桂園面對供應商、建筑商的時候話語權強，有壓價能力，有壓工期的能力。對于碧桂園而言，其高流轉模式是最厲害的，因為它什么都懂，設計公司、建筑商想以任何理由延工期都不成立。

然而來料加工模式，到底誰最喜歡呢？印度、越南這些地方的加工廠最喜歡，因為他們賺點勞務費就可以滿足，但是當地工人素質相對不高，導致良品率不高。

基于這樣的困擾，中國江蘇的一家公司——杰士德就有效地解決了該問題，即專門幫助產業鏈上的工人做產品。在流水線上，不需要員工去具體操作，只需把零部件投到其做的機器里面，機器自行組裝，這就有效解決了很多工人素質相對不高的代工痛點。

總而言之，富士康在來料加工模式中也并不吃香。蘋果公司和代工廠互相做妥協，商業模式再次變化，于是第三代代工模式：B/S商業模式誕生了。

在B/S商業模式下，蘋果公司仍然從供應商那里采買零部件，但是不再是把零部件運給富士康，而是賣給富士康。富士康生產完成后，再把iPhone成品以出廠價賣回給蘋果公司。

這樣一來，富士康的營收增加了，即iPhone的成品出廠價，而不是勞務費。

這種模式下，蘋果公司既掌握了核心采購環節，又把資金壓力甩給了代工廠，還可以一心一意搞研發，在研發、渠道、品牌上多投入一點精力。

當然，代工廠也有新的痛點，即應收賬款的周期問題。富士康從蘋果公司那里進貨零部件，基本是先款后貨的，可是他賣手機回去是先貨后款，若蘋果公司拖了賬期，富士康就會很痛苦。

從代工的商業模式變化來看，其中的參與角色，利益相關者沒有變化，他們干的事情也沒有變化，但是現金流、物流發生了變化。這直接導致供應商、代工廠、客戶三者之間的關系、感受發生了變化，以及行業變遷，整個消費市場的格局變化。這就是利益相關者之間的商業關系設計，即商業模式的設計。

總而言之，商業模式的設計應遵循利益相關者痛點的解決。

做生意的，是和大家一起賺錢，一起共贏。所以，當商業模式設計只讓自己“舒服”，而其上下游痛點沒有解決，那這個便是失敗的商業模式設計。

再以大家比較熟悉的生意：養豬為例，觀察上市公司都是怎么解決利益相關者之間痛點的。

養豬在農村隨處可見，但若想做大，門檻卻非常高。首先固定資產的投資非常龐大，需要大量的起步資金。因為豬舍需占用大量土地，同時要配套養豬設備，尤其是環保設備，用于處理豬的排泄物。

萬達集團創始人王健林，曾想把轉型方向設置為養豬。他以為投資幾億元便可以把養豬生意做起來，結果考察團隊告訴他，做一個10萬頭出欄能力的豬場，就要投入100億元，于是只能作罷。

其次，養豬需要的人工多：第一需要人工照料豬；第二需要人工去開發各個環節所需要的技術。

另外，隨著大家對食品安全的要求逐漸提高，這也變相提高了養豬的成本，養豬企業要保證給豬吃的東西安全，打針打的東西安全。

所以，養豬生意實際上是科技行業，是燒錢行業，做起來不容易。

那么，上市公司牧原股份是如何養豬的？

牧原股份是一體化自營模式，簡單說就是全產業鏈布局，包辦一切，形成了內循環。

全產業鏈模式的優缺點都明顯，缺點是初始投資巨大，重資產模式發展速度較慢。

優點是：1. 產業鏈打通，合并成本費用，毛利率更高；2. 全部環節掌握在自己手里，好控制，尤其是對食品安全的控制力度較好。

這幾年非洲豬瘟兇猛，牧原股份可以做到早發現早隔離早處理。如果養殖環節是分散的，那么很難第一時間發現所有隱患，也很難以雷霆萬鈞的手段去處理問題。

所以，企業家想做全產業鏈，需要具備實力，也要有恒心。牧原股份的創始人秦英林便是這種人，雖然學歷不高，但是其創業經歷基本上與養殖行業的技術發展相輔相成，是該領域的專家。

那么，全產業鏈公司的核心競爭力到底是什么？答案是：技術。

牧原股份它有一套自研的系統和設備，可以稱之為AI養豬。也許養1萬頭豬需要20個人非常辛苦地勞作，但牧原股份只需要1個人去操作一下按鈕，這是技術帶來的養豬行業之間的代差。并且牧原的豬場有空氣過濾系統，除臭除菌，嚴格控制PM2.5，可以說是最干凈的豬場，顛覆了人們對養豬行業的看法。

另外，上市公司溫氏股份又用什么模式養豬呢？

溫氏創始人溫北英、溫鵬程父子是養雞發家，技術屬性沒有那么強。

他們在創業的最早期，就遇到了直接利益相關者的痛點，其客戶要求他們提供飼料、獸藥等服務。基于這樣的痛點，溫氏父子重新分析了養殖生意如何做大的環節，以養豬為例，主要包含2個部分：

1. 生豬育種、種豬擴繁、獸醫獸藥、飼料加工等環節，可以說是技術依賴較高的環節，需要專業化運維和管理。這個部分可以通過學習、實操完成，是溫氏父子最拿手的部分，也是容易復制做大的部分。

2. 建設養殖場，生豬育肥等環節。此環節需要固定資產投入較大，同時耗費大量日常精力、大量人力，可以說是資金密集、人力密集型的部分。對資金不充足的溫氏父子而言，此環節難以解決，難以做大。

所以，溫氏股份便有了公司+農戶模式，即公司承擔技術密集型的部分，農戶承擔資金密集、人力密集型的部分。簡單說就是，溫氏把固定資產投資、日常養殖的部分外包了，參與其中的農戶相當于溫氏的加盟商，他們拿到溫氏出品的雞苗、仔豬，做育肥工作。

在公司+農戶的模式下，溫氏和農戶都相應減少了一部分成本。溫氏省掉的是固定資產投資與人工養殖，它只需通過招攬農戶就可以迅速做大；農戶省掉的是技術投入。

那么這門生意的閉環如何打造，即農戶為什么愿意加盟溫氏？這是因為有核心的兩個商業模式設計：第一，溫氏對加盟農戶的豬、雞實施包銷，溫氏負責銷路，農戶不用擔心銷售問題；第二，溫氏會付給農戶一筆委托養殖費用，就是說你付出的辛苦勞力也是有報酬的。

溫氏這種模式，還可以與政府合作，這是契合了政府的需求——扶貧。溫氏和政府合作，就可以讓政府、溫氏各出一筆錢，幫助農戶建好豬舍。有了政府的參與，溫氏利用了一部分第三方的資金來做投入。

但是公司+農戶模式也存在缺點：1.毛利率不如牧原，分包帶來的委托養殖費用，能夠占到營業成本的接近20%； 2.溫氏的養殖模式仍是分散的，所以安全掌控能力差，即使有養殖要求，但也很難保證農戶按照要求去做。

基于分散養殖問題，溫氏開始提供全套的標準化養殖豬舍和設備，農戶要按照它的要求來建造豬舍，一方面是提高養殖效率，降低養殖成本；另一方面通過安裝的攝像頭、傳感器，對農戶的養殖情況進行監控。

同時，溫氏還建造了養殖小鎮，小鎮里提供了標準化的養殖工場，加盟的農戶可以直接承包里面的豬場進行養殖。當然，小鎮中也安裝了攝像頭、傳感器。

那么，相比牧原的全產業鏈模式和溫氏的公司+農戶模式，資本更喜歡哪一種模式，誰更符合上市的要求？

從可持續經營的角度講，資本更喜歡溫氏股份的模式。因為絕大多數產品和市場都是有周期的，所以豬也是有豬周期的，其價格時漲時跌，有時候價格會處于持續長時間的低谷期。

低谷期對牧原股份這種全產業鏈模式而言，所有的風險都只能自己承受；對溫氏而言，也就是多招一些農戶和少招一些農戶的區別，和一般的招商加盟一樣，市場好則多招加盟商，市場不好則少招加盟商，因為有借力，風險不需要全部由自己來承受。

同時，溫氏模式的內部是循環的，它對內可以銷售飼料、售賣養殖的標準化設備，而這些東西對牧原而言是成本，是費用。

總而言之，公司要走IPO道路，只有一個核心要求：可持續經營。

另外，不得不提曾經的養豬股——雛鷹農牧，它的商業模式也是不錯的。

雛鷹農牧已經退市，因為發生了“沒錢買飼料把豬餓死”的嚴重事件。但是，并非是公司商業模式、自身經營的問題，而是因為接班人對養豬沒興趣，對互聯網、電競感興趣，結果大肆燒錢沒有了回頭路。

雛鷹農牧的商業模式是公司+合作方+農戶模式，比溫氏多了一個合作方。

雛鷹農牧是利用了農戶大多數有養殖技術、愿意出力，但是沒錢加盟以及有人想加入這個領域，而不想出力的特點，雛鷹農牧將兩撥人組合起來了。具體就是雛鷹農牧負責管理養殖場、辦理牌照和手續、支付代養費用；合作方負責建設養殖場、設備投資、協調農戶；農戶負責育肥、養豬，從中賺取代養費。

這個模式的先進性在于，一定程度上解決了利益相關者的資金問題，即農戶的資金問題。而且，雛鷹農牧可以自己貸款，先投資建設豬場，找到合作方后，再把豬場賣給合作方。

這就相當于把豬舍當成房子一樣售賣，雛鷹農牧沒退市的時候，它一年靠豬舍轉讓賺到的錢就有十幾億元。

那么，合作方為什么愿意買這些豬舍呢？

因為合作方可以將豬舍租給農戶，不僅收益有分成，還有租金，還可以溢價轉讓，所以投資豬舍好像比投資住宅更靠譜。

可惜的是，模式不錯、解決了利益相關者痛點的雛鷹農牧已經退市了。

回顧這3家養豬企業的商業模式，實際上在其他公司身上也是可以找到影子的。

比如溫氏的模式，與特許經營，招商加盟有著異曲同工之妙；雛鷹農牧為加盟的農戶解決資金問題，與名創優品為加盟者提供資金扶持的模式有相似之處；牧原股份的全產業鏈結合聚焦的思想，和福耀玻璃專注汽車玻璃做成單一細分品類冠軍的模式有相同點。

雖然行業不同，模式不同，但是思想是有共同性的，一個養豬的公司，照樣可以給你提供一些借鑒意義。

接下來，我們將從更多維度，為大家揭示資本與商業模式頂層設計的一般“套路”，即如何去借鑒上市公司的模型，來設計自己的模型。需要注意，這些套路可以組合，也可以單用，結果一定是，你的生意可以用新的模式重新做一遍。（未完待續）