淺談財務共享中心模式對工程施工企業(yè)的影響

劉光宗

摘要：在信息技術的推動和企業(yè)自身管理的提升的要求下，財務共享中心模式作為一種更高效的集中式財務管理方式，正在大企業(yè)之間興起和推廣。建立財務共享中心，不僅能夠解決企業(yè)財務管理職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，提升企業(yè)的效率和管理能力、還能幫助企業(yè)實現(xiàn)內部控制質量的強化和信息共享化。工程施工企業(yè)存在施工隊伍流動性強且分散、資金周轉時間長和成本控制力不強、預算管控困難等特點，并且隨著一帶一路政策的實施，許多施工企業(yè)加快布局，國外業(yè)務迅速擴張。因此，工程施工企業(yè)建立財務共享中心是必須且緊迫的。文章首先介紹了財務共享中心的定義，再從降低管理成本和資金成本，強化企業(yè)內部控制和管理程度等角度探討財務共享中心的建立對工程施工企業(yè)帶來的影響。其次，對M集團的財務共享中心進行了組織定位、系統(tǒng)模塊、業(yè)務流程和建設目標四個角度的分析。針對工程施工企業(yè)建立共享中心過程中可能遇到的問題進行分析，并給企業(yè)應對提出了合理化建議。最后，對M集團目前財務共享中心的實施效果進行評價，總結其經(jīng)驗教訓。

關鍵詞：財務共享中心;工程施工企業(yè);財務管理

一、財務共享中心模式簡介

由于企業(yè)集團化和信息化發(fā)展，傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務模式已經(jīng)無法滿足要求，拋棄傳統(tǒng)模式不斷優(yōu)化升級是企業(yè)目前財務管理工作的重點。為了進一步整合企業(yè)組織和部門之間資源，強化資源配置，降低管理成本，財務共享中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）成為了眾多大型跨國企業(yè)所關注和采用的一種更高效的集中管理方式。財務共享中心是企業(yè)將不同地區(qū)的重復性、同質化且易于統(tǒng)一標準的工作集中起來，配套相應的制度體系、標準化體系、人員隊伍和信息系統(tǒng)，集中進行專業(yè)化處理，從而提高運營的規(guī)范化、標準化、效率化。

相比于傳統(tǒng)核算方式，共享中心能幫助企業(yè)進行風險防控和精細化管理，促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。工程施工企業(yè)存在重視施工進度和工程質量忽視財務管理、信息化程度低、施工隊伍的流動性強且分散、預算管理難度大、成本控制力不強難以保證效益、周轉資金不足且融資困難等特點，這嚴重阻礙了工程施工企業(yè)日常經(jīng)營活動的開展。在這種背景下，工程施工企業(yè)近年來正逐步建設財務共享中心，通過對財務工作內容和流程的重新梳理，并與信息化技術結合，實現(xiàn)會計核算和資金結算等業(yè)務的集中化，改變企業(yè)內部流程和管理模式，例如中交、龍湖等公司。本文將以工程施工企業(yè)M集團建立的財務共享中心為例，探討財務共享中心模式對工程施工企業(yè)的影響。

二、財務共享中心對工程施工企業(yè)的影響

（一）降低企業(yè)管理成本，提高效率

施工企業(yè)的特點是施工隊伍分散且流動性強，導致集團對項目管控、財務管理的難度加大。共享中心的建立往往對各個分支機構的相同業(yè)務確定了統(tǒng)一的會計核算和財務管理的標準、流程和制度規(guī)范，廢除冗余的步驟和流程，因此不同地區(qū)和不同項目的施工企業(yè)所有業(yè)務都能一起進行處理，實現(xiàn)資源的有效利用，且能減少共享服務中心人員主觀判斷，提高工作效率和質量。財務共享中心人員的日常工作被進行了細分，僅負責某一流程的內容，簡單重復性的工作能夠提高工作人員的效率。同時，將常規(guī)性的財務工作于財務共享中心完成，且被精簡化、信息化和自動化，通過線上審批和憑證生成，節(jié)約了大量的人力成本。

（二）降低資金管理成本，防范資金風險

工程施工企業(yè)由于具有成本高、回款周期長、資金管理缺乏統(tǒng)一性等特點，易陷入資金危機。在傳統(tǒng)會計核算中，集團無法管控子公司之間不同會計主體的資金管理系統(tǒng)，導致內部信息無法及時得到共享，這會增加集團的資金管理成本。M集團通過對資金收支業(yè)務的管控，嚴格執(zhí)行付款審批流程，對資金結算環(huán)節(jié)中業(yè)務部門、共享財務、資金中心的相互制約和監(jiān)督，“統(tǒng)一預算、兩級審核”的支付管控模式，明確各個層級的審核權限和內容，從而實現(xiàn)對資金結算全過程的風險監(jiān)控。其次，財務共享中心通過對信息系統(tǒng)整合能夠幫助集團實現(xiàn)內部財務數(shù)據(jù)共享，以便實現(xiàn)對資金實施統(tǒng)一管理，減少甚至消除子公司的資金沉淀，集團可以對資金實現(xiàn)統(tǒng)一的管控和調配，降低資金管理成本。例中M集團的項目財務部門沒有銀行結算的業(yè)務，統(tǒng)一由集團財務共享中心結算，能夠簡化集團的賬戶管理體系，提高支付結算的效率。

（三）強化財務對企業(yè)管理決策的支持建設

財務共享中心的高度信息化能夠促使集團內部之間信息傳遞，實現(xiàn)不同部門之間的信息集成和數(shù)據(jù)共享，改進經(jīng)營效率、實現(xiàn)戰(zhàn)略使命、及時向集團管理層傳遞有關戰(zhàn)略運營方面的決策信息。共享中心確定了統(tǒng)一的標準和規(guī)章，管理層能夠清晰讀懂各子公司的財務數(shù)據(jù)，在整體把握集團的財務狀況，及時做出戰(zhàn)略分析。并能在一定程度上將子公司和分支機構財務人員從重復性工作中解放出來，子公司的財務部有更多的時間從事財務分析、關注財務政策，為各個子公司的戰(zhàn)略決策提供管理建議，項目和子公司的財務人員通過對業(yè)務流程的梳理和業(yè)務管控，及時發(fā)現(xiàn)運營風險。并將寶貴的時間用于提升企業(yè)價值的工作中，促進戰(zhàn)略目標和政策規(guī)定向業(yè)務單元的推進、落實。

（四）強化企業(yè)內部控制，降低經(jīng)營風險

傳統(tǒng)模式下，集團無法及時了解各個子公司的財務數(shù)據(jù)，且由于工程施工企業(yè)具有施工隊伍的流動性強且分散的特征，導致子公司內部容易存在舞弊問題。在共享后，通過系統(tǒng)的制度構建、節(jié)點控制，通過記錄和控制會計核算過程中的風險、內控、合規(guī)以及利益相關者的日常管理，能夠監(jiān)控前端風險控制過程和結果，高度信息化的共享中心能使集團管理層及時了解子公司的財務數(shù)據(jù)，降低子公司內部舞弊的可能。并且，資金結算環(huán)節(jié)中業(yè)務部門、共享財務、資金中心的相互制約和監(jiān)督，強化資金計劃執(zhí)行監(jiān)控，也能降低集團的財務風險和經(jīng)營風險。

三、M集團財務共享中心案例分析

（一）建立財務共享中心的組織定位

集團直屬財務共享中心（以下簡稱“直屬中心”）作為會計部門內部的服務機構，掛靠在集團財務部，工作主要由集團財務部門進行指導。直屬中心下設四個科級區(qū)域財務共享服務中心（以下簡稱“區(qū)域中心”）。直屬中心是各區(qū)域中心的管理機構，負責所有共享服務中心的組織機構、運維、制度和人員等管理工作;各區(qū)域中心只進行會計業(yè)務核算，不具備管理職能。共享人員只進行原始單據(jù)和憑證的審核，不能查看任何單位的明細賬和余額表。

財務共享服務中心配備一名主任，二名副主任，全面負責共享服務中心工作。根據(jù)業(yè)務需要設置八個組室，并按照流程將八個組室分為兩大類別：會計核算類和運營管理類。會計核算類下設資產(chǎn)費用、收入成本、資金結算、綜合結算和報表稅務五個小組，運營管理類下設數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、運營管理和綜合管理三個小組，負責數(shù)據(jù)共享和日常管理。

（二）系統(tǒng)模塊

M集團財務共享中心以財務集中核算和資金集中結算為內涵，實現(xiàn)共享財務的職能，以及預算管控、會計核算過程中的風險、內控、合規(guī)以及利益相關者的日常管理，協(xié)同和配合戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能的履行，促進價值創(chuàng)造型財務管理功能的發(fā)揮。其中財務集中核算工作包括資產(chǎn)核算、費用核算、收入核算、成本核算、應收應付核算、稅務核算、總賬核算等業(yè)務;資金集中結算包括對資金收支業(yè)務的管控、部分項目的印鑒管理、銀行賬戶管理模塊，以便實現(xiàn)對資金結算全過程的風險監(jiān)控。納入共享范圍的業(yè)務還包括發(fā)布分析數(shù)據(jù)、預計財務風險、反饋內控執(zhí)行等增值業(yè)務。通過對各個模塊的管控工作，形成覆蓋“目標控制-預算-核算-結算-財務分析”五個環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理。

（三）業(yè)務流程

設立共享中心以后，各單位的經(jīng)濟事項信息，按內控流程，經(jīng)過業(yè)務審批、財務審批和相關稽核環(huán)節(jié)后報送共享服務中心，集中辦理會計核算。對資金計劃執(zhí)行監(jiān)控，嚴格將“預算、計劃、決策、合同與單據(jù)”作為審核的基本要件，對計劃外事項、計劃內事項超出計劃金額的部分、計劃內事項交叉混用的付款申請不予受理。結算審核要逐筆核對付款業(yè)務與資金計劃的事項、金額和收款單位等要素是否一致。

具體的業(yè)務流程主要包括：業(yè)務人員從共享平臺上選擇適合的單據(jù)并進行填制→打印單據(jù)，連同相關票據(jù)附件影像掃描上傳→業(yè)務部門負責人審核→單位財務人員審核→財務共享服務中心審核、審核通過的單據(jù)預制憑證并經(jīng)過復核后生成正式憑證→涉及到資金支付的業(yè)務要推送給資金結算模塊。圖1為具體業(yè)務流程圖。

其中，各單位業(yè)務部、財務部人員和財務共享中心均需要對經(jīng)濟事項的真實性、合理性、合規(guī)性審核，保證經(jīng)濟事項滿足公司制度規(guī)定。共享中心在各單位保證提交的申請單與原始單據(jù)準確性的基礎上，進行申請單與原始單據(jù)的審核，及時準確生成預制憑證，并完成憑證的復核工作。

（四）建設目標

基于以上設計，M集團希望通過建立共享中心實現(xiàn)以下目標：一是推行以財務集中核算和資金集中結算為內涵的財務共享模式，切實履行共享財務職能;二是實現(xiàn)財務核算和資金結算的“風險可控、標準規(guī)范、高質高效”;三是協(xié)同和配合戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能的履行，促進價值創(chuàng)造型財務管理功能的發(fā)揮。

（五）評價

M集團共享中心將各公司財務管理職能在共享中心內部統(tǒng)一整合，集中處理，幫助企業(yè)強化管理，提高效率、降低人力成本、提高了企業(yè)的抗風險能力和工作效率和規(guī)范性，達到了預期目的，更方便企業(yè)進一步開拓國外市場，進行資源整合。

四、工程施工企業(yè)財務共享中心建設應注意的問題

（一）管控力度的合理界定

我們分析了共享中心能夠在一定程度上提高集團的管控能力。然而對于管控力度界定是一個難點。如果對各個子公司的管控力度過強，有可能導致子公司工作人員喪失積極性，長期不利于子公司的發(fā)展。但過弱的力度也會導致無法發(fā)揮作用。目前，M集團共享中心主要負責會計核算和資金結算等工作。隨著共享中心的不斷發(fā)展，共享中心將添加業(yè)務模塊。業(yè)務也要經(jīng)過類似的審批程序才能進行，將導致業(yè)務人員行為受到制約。企業(yè)應合理界定財務共享中心的管控界限，既要幫助提高財務工作效率，提升管理能力和內部控制，又保證業(yè)務部門工作順利進行。

（二）強化信息安全保護

大量財務數(shù)據(jù)被儲存在共享中心，信息安全對于企業(yè)至關重要。共享中心模式對信息安全提出了更高的要求。共享中心的系統(tǒng)一旦被入侵或者出現(xiàn)問題時，后果將十分嚴重。財務共享中心人員流動大，如果員工的手續(xù)沒有及時辦理，相關的系統(tǒng)權限沒及時撤銷，該權限如果被他人使用，可能給企業(yè)帶來財務風險。因此，共享中心應該對信息系統(tǒng)的安全性進行監(jiān)控，通過公司IT部門或者聘請外部技術人員，對公司的財務數(shù)據(jù)進行加密、定期進行系統(tǒng)維護、及時發(fā)現(xiàn)潛在風險、及時對離職員工撤銷權限、強化員工的信息安全意識。

（三）發(fā)揮財務管理的價值

大部分工程施工類企業(yè)財務共享程度不高，財務共享中心主要集中于會計核算業(yè)務和資金統(tǒng)一結算業(yè)務等財務核算職能，而對各個部門、子公司和集團總部數(shù)據(jù)傳遞的關注較少，導致集團總部可能無法第一時間對子公司的日常運營狀況進行監(jiān)控和分析、財務和業(yè)務部門數(shù)據(jù)傳遞不暢通、不利于業(yè)財融合。

（四）增強內部溝通

財務共享中心的人員專注于統(tǒng)一的財務核算工作，與前端業(yè)務脫節(jié)，與業(yè)務部門人員溝通少，不了解公司的業(yè)務。業(yè)務部門人員不了解會計制度可能提供不符合規(guī)定的申請和票據(jù)。盡管為集團提供服務時共享中心員工的職責所在，而不是直接給企業(yè)創(chuàng)造價值。與業(yè)務的脫節(jié)會導致共享中心無法更好發(fā)揮管控的作用，甚至無法對財務信息的真實性進行判斷。公司應對共享中心人員進行業(yè)務培訓，加強對其業(yè)務的理解，增加其與業(yè)務人員的溝通交流。也應定期對業(yè)務人員進行財務培訓，普及財務知識。

（五）關注共享中心員工發(fā)展

共享中心的實施中對財務流程精細化的分類導致共享中心的員工工作單一，可能會使員工喪失信心，對前景感到迷茫，人員流動率高。因此，企業(yè)應重點關注共享中心員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升渠道，完善員工業(yè)績評價體系，激勵員工為達成目標共同努力。

五、結語

施工企業(yè)財務共享模式的實施能降低管理成本，強化內部控制，防范資金風險和經(jīng)營成本，促使企業(yè)進行資源整合，開拓國外市場。但企業(yè)在財務共享中心的模式下也要注意強化信息安全保護、增強內部溝通、合理界定管控力度、發(fā)揮財務管理的價值的同時也要關注共享中心員工的發(fā)展，讓共享中心更好的發(fā)揮價值。

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【作者單位：信永中和會計師事務所（特殊普通合伙）】