西西弗“賣書”再下一城

譚亞

300多家門店

連開300多家門店的西西弗，其一舉一動都代表著這個行業的風向標。

歷時13年擴張開店，西西弗書店又返回“大本營”重慶。

“世界讀書日”前一天（4月22日），西西弗董事長金偉竹站在公司總部樓下宣布，西西弗“總部概念店”——“問聞書店”正式開門迎客。

據《商界》記者現場了解，這家新店的選址、店型、營業面積、運營細節等等，都與西西弗已落成的324家標準門店不同。單從“問聞書店”的面積和圖書SKU來講，它都是全國目前最大的西西弗書店。

西西弗為何選擇此時在重慶開一家特別的新店？

《商界》了解到，與西西弗一樣，“問聞書店”同樣以經營賣書為主：設上下兩層，一層約930m²，兩層合計約1200m²，該店在西西弗門店體系中被定位成“總部定制概念店”。

不僅在空間構造和細節處理上更深入，門店選址也很特別，它剛好坐落在其公司總部大廈的樓下——重慶瑞天路58號。因此，它成了唯一一家開在大街上而不是購物中心里的西西弗書店。

疫情加劇了實體書店的經營困境，西西弗卻仍舊堅持開新店。連開300多家門店的西西弗，其一舉一動都代表著這個行業的風向標。那個已將書店開得比很多超市賣場還“講究”的西西弗，到底還要完成哪些試探？

殺回大本營重慶

線下實體書店最大挑戰來自租金和人工，如果這家店還把“賣書”當主業，壓力無疑更大。而西西弗就是這樣一家堅持以“賣書”為主且連續開出300多家店的“稀有物種”。

過去這13年，西西弗承載了一代讀者用戶的集體記憶，它在離消費者更近的購物中心大開新店。這些門店得以快速復制的前提，離不開西西弗摸索出來的一套的“標準化”流程。

近幾年，在電商平臺無情揮舞的價格大棒和無止境促銷轟炸中，實體連鎖書店堅持賣書立身愈發困難，“不務正業”的書店也越來越多。在商業連鎖化運營的書店隊伍中，孤獨狂奔的西西弗顯得最為特殊。

西西弗“總部概念店”正式開業這天，鮮少接受采訪、“超級低調”的董事長金偉竹，在臺上說了很多話，句句不離“書”。據透露，他參與了這家店從策劃、構思、設計到最后執行、落成的全過程。

《商界》記者當天走進剛開業的“問聞書店”了解到，由無數個細節支撐的閱讀空間的確給人煥新之感，但消費者仍能從這些“魔鬼細節”中找到西西弗熟悉的影子——在空間設計和圖書主題分類等亮點上，西西弗在過去300多家門店沉淀的普適性體驗上進行了精細化升級。

西西弗集團副總裁曹晉銳告訴《商界》，“問聞書店”從2019年就開始醞釀，前后歷經2年多時間，“中途因為疫情被耽誤，”據他介紹，這家店藏書量大約是一個標準西西弗門店的3倍左右，容納將近5萬個SKU。

堅持開新店的西西弗，見證了這10多年間許多闖入大眾視野的“明星企業”，但是它們中的相當一部分如今都逐漸偏離書店“賣書”的航道。而面對日益崛起的閱讀消費市場，從某種維度來看。圖書又極具“拉新”和“講故事”的潛力。

在實體書店集體告別街頭的上一個“黃金年代”，很難料到，互聯網電商如此發達的今天，會出現像西西弗這樣的書店“新物種”——它演進的速度超出預期，并時刻準備醞釀新動作。

據統計，近年來中國出版業每年大概會發行20萬～30萬種定位大眾零售市場的新品圖書，在新品采購品種量上，西西弗雖然只采進了不到10%，“但這里面有嚴格的大數據支撐，每本書都指向‘大眾精品的商品定位。”西西弗商品管理中心一位負責人曾在接受采訪時介紹。

當代大眾用戶閱讀消費的經歷不長，商業化歷程更短。一直強調圖書“選品”和門店運營能力，并以此推進滿足大眾更精準閱讀的西西弗，逐漸成了更多人和書產生關聯的那個關鍵介質。

書店中場戰事

對跑通書店連鎖模式的西西弗來說，開一家5萬個SKU的店并不存在所謂的難度與技術壁壘。然而，這家總部概念店前后卻花了2年多時間，動作顯得有點“慢”。

西西弗介紹稱，希望這家店能承載下一階段戰略指導意義，因此，“慢”是必然的。

曹晉銳向《商界》記者介紹，選在公司樓下開店，“是為了方便總部運營團隊對書店的運營管理進一步探索。”

過去，西西弗在300多家門店擴張時重點考量的“單店模型”和運營效率、成本管理以及匹配個性化閱讀需求的方法論，在這家店都將進一步得到打磨。

盡管容量擴大不少，但概念店的設計和構思細節依舊在傳遞強烈的“賣書”基因。據了解，“問聞書店”的5萬個SKU采取“館藏式”陳列，與過去門店不同之處主要體現在選品、主題分類包裝和新加入的文化空間等等細節。新店試圖營造一個更沉浸的“閱讀場景”。

事實上，西西弗的戰略擴張始終沒離開過“賣書”。盡管一直有人質疑、否定這種被無數同行驗證過“失敗”的模式，但這家企業一直都顯得志在必得。

“消費者為何愿意放棄更便宜的價格去書店買書？”一位業內人士分析，這是曾消失在街頭巷尾又重回購物中心的實體書店必須回答的問題。要知道，圖書零售市場被電商平臺動輒5折的價格橫掃幾乎成了家常便飯。

圖書作為特殊商品，遵從成本定價法，價格取決于圖書裝幀、印刷成本、作者版稅、翻譯、編校以及排版等環節的硬性投入。

所以圖書這種商品的利益分配非常穩定透明，一旦針對圖書開打價格戰，實體書店的壓力可想而知。對各方面運營都要求得更“重”的實體書店而言，拿什么和對手抗衡？這一點對開店最多的西西弗來說當然是模式的重中之重。

時至“中場”，西西弗在重慶開概念店，可以理解成西西弗想以此整合既定資源、對供應鏈能力進行的一場階段性練兵，是在打造一個精細化運營的“實驗室”。而這也恰好和西西弗副總裁曹晉銳的說法相吻合。

“問聞書店”是一個模型，“對閱讀的探索將推進得更深入，”曹晉銳說，這家店會隨著運營時間的延續進行不斷調整，以便更好地承載西西弗打磨極致店型的用意。

“不斷開新店得以在比較穩健的現金流之上，”公司相關負責人曾接受采訪時稱，西西弗財務數據多年來處于一個理想水平。說明這么多年來，靠“賣書”為生的西西弗模式具備賺錢能力。

西西弗打破西西弗

盡管書店是零售模式中SKU最多、運營起來最復雜最具風險的，但連續擴張開店后的西西弗發現，顧客雖然喜歡電商的低價，但卻更相信書店的品位。

力求在文化與商業價值上取得平衡，2008年，西西弗從重慶開始向外擴張開店時。在賣書的理想主義上重構商業模式就成了開店綱領。

理想都是美好的，在迷霧中前行卻是一種能力。實際上，在西西弗模式進入購物中心前，國內的閱讀消費市場還處于萌芽前的原生狀態。

當商業模式超前于市場，是等待市場成熟，還是將市場催熟？西西弗選擇邊開店邊培育市場。這個過程也在不斷摸索中國人的閱讀胃口，試圖在圖書零售業積累最全的閱讀“大數據”。

——為什么在西西弗書店，每位進店的讀者用戶總能快速找到自己感興趣的那本書？

比起獨立書店的“個人趣味”和電商平臺無差別選品，“選品”一直都是西西弗發動創新戰急需打磨的能力。

以擁有天然集客優勢的購物中心為人口，西西弗調制出適應國內大眾閱讀市場的“書店配方”。

在重慶等部分城市，西西弗最近兩家店之間的直線距離不超過500米。又多又密的門店，一來可為企業節省商品管理成本，豐富的SKU庫存儲備可為企業快速履約提供支持;二來還能支撐起消費者像買菜一樣買書的即時消費需求。

反復調試的極致店型能指揮大規模作戰能力，將效率最大化。一位業內人士分析西西弗下一步開店策略時說道，按照這樣的邏輯，未來西西弗這樣的連鎖商業書店，恰好不會與電商平臺和網紅類書店正面拼刺。

線下門店網絡和單品管理模型共同創造的極致用戶體驗，為西西弗提前探尋到第二增長曲線。據統計，它本身已是一個匯集“每年2億人次”的精準流量入口。

有分析人士稱，圖書行業龐大的SKU將是西西弗未來觸手可及的機會和盈利增長點。避開電商直接粗暴的屠價手段，“品類發展戰略”有望促成西西弗下一階段持續擴張的核心動力。

要促使西西弗在“賣書”主業上沉淀的肌肉群集中發力，諸如“經典爆款書單”的運營或將成為這關鍵的一拳。

據了解，在西西弗的商品管理部門，有一個環節是圖書產品體系梳理和內容銷售策劃。

“每次讀它，都有初讀般的快樂，”一位圖書經銷商向《商界》記者分析稱，古今中外，這樣的“經典”作品浩如煙海，但直到今天，對經典的引導和挖掘仍被嚴重忽略。

西西弗已經發現了這塊業務的價值，他說，相比雞湯類暢銷書，“經典”才是經時間檢驗后的優質上游資源。而西西弗運營模式和強大的硬件基礎，極具持續打造爆款的供應鏈優勢。

一位資深從業者表示，拿《紅樓夢》人民文學出版社版本舉例，自1982年第1次出版以來，至今已印刷86次。“這就是經典的力量。”他向《商界》分析，從投入產出和商業運營的效率來看，重復賣出一本書永遠比不斷吆喝新書更強。

以推薦書單來圈定種子用戶，再通過這些人去影響大眾閱讀取向，進而“深入推動大眾精品閱讀”。擁有預熱、線下場景加持和會員體系支撐的西西弗，完全具備押注爆款的能力。

在運營層面，通過調動上下游供應鏈資源，在同業作出反應前提前布局采購、營銷等運營細節，是可復制的爆款運營思路。甚至，有爆款潛質的新書上市前，線下書店仍能借此規避粗暴的價格戰。

“經典”相當于圖書界的耐用品。西西弗10多年來的開店經歷，實則是一部從“可選日用品”到“必選耐用品”的大眾閱讀變遷史。

“我們希望西西弗能輻射到盡可能多的城市和群體，繼續推動大眾精品閱讀。”曹晉銳向《商界》解釋了為什么開店那么多后西西弗還要一直開下去。“我們就是最簡單、最常態的零售模式。”外界對西西弗能在寸土寸金的購物中心持續開店頗多議論，曹晉銳說，“西西弗和每一個入駐的購物中心都是良好的合作關系，商場給到的條件合適就合作。”

對于西西弗賣書模式的議論也從未停止。“西西弗永遠都是一家‘書店。”西西弗董事長金偉竹曾在采訪中如是回答。

就在總部概念店開業第二天，西西弗位于重慶另一新開購物中心的門店也宣布開業。企業7成以上營收仍靠賣書的西西弗，并未打算停下急匆匆的腳步。