淺談人崗匹配在企業的重要性

王燕

摘要：社會進入到21世紀，對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎是人崗匹配，只有合理的進行人崗匹配，才能實施其他關鍵的人力資源管理措施，實現人力資源管理的其他職能。本文分析了企業管理中的人崗匹配概念與原理，列舉人崗匹配的案例說明其對企業發展產生的影響，為人力資源管理從業者提供基礎參考。

關鍵詞：人崗匹配; 為職擇人;用當其才

Abstract：as the society enters the 21st century， the basis of effective allocation and rational use of human resources is personnel-post matching. Only when personnel-post matching is carried out reasonably， can other key human resources management measures be implemented， perform other human resources management functions. This paper analyzes the concept and principle of human-post matching in enterprise management， illustrates the influence of human-post matching on enterprise development， and provides basic reference for Human Resource Management Practitioners.

Key Words：Personnel post matching;Choosing people for their jobs;Appropriate talent.

一、前言

古人講“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢;異質互補則強，同性相斥則弱”。這句話的意思是，管理人需要根據崗位的不同來合理選人，擇優用人，特別是對基層管理人員的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。作為企業的管理人員，要善于發現員工的長處。根據員工的不同，安排適當的崗位，才會提高工作的效率。

二、人崗匹配概念與原理

人崗匹配：指人和崗位的對應關系。每一個工作崗位都對任職者的素質有各方面的要求。只有當任職者具備多于這些要求的素質并達到規定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效。從而實現組織的高績效產出。

相關概念：個人--團隊匹配，個人--組織匹配

人崗匹配的原理：就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據不同的人個體間不同的素質將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。

三、透過寓言看人崗匹配重要性

國內企業都以華為為標桿，學習它的管理制度和模式。在《華為基本法》第六十一條里就寫明華為要實行人崗匹配制度，這無疑說明了人崗位匹配的重要性。雖然只有短短的四個字，但是想要把人崗匹配做到位，卻不是簡單的事情。下面通過一個寓言小故事，去體會其中的意義。

一個農夫，建了一個磨坊，但里面差一個牲口來拉磨。于是，他帶著錢來到農貿市場轉悠。市場上，有個人正在賣一匹千里馬，賣價很高。農夫一想，都說便宜無好貨，千里馬賣這么貴，它來拉磨絕對好使。于是，他花費了大筆的積蓄把千里馬買了回來。可是，事與愿違，千里馬拉起磨來總是別別扭扭的，而且效率也很低，農夫看到非常生氣，就用鞭子使勁抽打它，可還是不管用，過了一段時間，千里馬被活活打死了。

有了這次血的教訓，農夫再也不買千里馬了，他反而低價買回了一匹騾子。騾干起活來，非常給力，磨坊的效率很高。農夫看了很高興，原來便宜還是有好貨的！

可是有一天，農夫得了急病，需立即送到城中救治。家人把騾子拉出來，因騾子在磨坊里磨嘰慣了，任憑怎樣抽打，它始終跑不快。抽打得急了，騾子就更加放慢了速度，最后索性在原地轉起圈來了。家人無奈，只好遷就著騾子，晃晃悠悠地趕往城里。因此延誤了治療，農夫反而落下了后遺癥。

這個寓言故事所反映的現實不是經常在我們身邊發生嗎？沒有最好的人才，只有最合適的人才。精明的企業管理者對待人才要做的就是將合適的人才放在合適的位置，達到人事相宜。

四、如何做好人崗匹配

彼得·德魯克曾經說過：沒有不稱職的員工，只有不稱職的管理。

一些企業，為了體現其人力資源配置的“高級性”，將一些明明是大專生、本科生就能從事的崗位，安排成碩士生，甚至是博士生，這就是一種典型的人才浪費，完全是高射炮打蚊子。

那人崗匹配怎么做？從哪幾方面做？

以本人目前服務的企業為例，我們在實踐過程中分為三個步驟：工作分析、勝任素質、知人善任。

1、工作分析：崗位設置

本人在企業中的某一部門任職，本部門負責公司制造技術職責，作用是承接研發的產品試制及生產線制造的技術指導，同時負責生產現場的疑難問題解決。可以說我們既需要具備基礎技術、也需要掌握，因此我們的崗位族群設置為基礎崗位、關鍵崗位、核心崗位，基于崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，形成某崗位的基礎性文件。

2、勝任素質：勝任力模型搭建。

所謂“勝任力”， 就是指員工勝任某一崗位所具有的、為了達成高績效以恰當的方式一貫的使用的特征，它包括了：知識、技能、自我形象、社會性動機、特質、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。正確的選人應以“勝任力”為標準，考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。

本人所在企業依托崗位族群搭建崗位勝任力模型，建立任職資格標準，對能力水平進行直接的，數據化評估。識別員工的能力素質或崗位勝任特征可從以下三個層面進行：

① 知識：包括員工在某一職業領域從事工作所必須具備的專業信息，如財務管理、人力資源管理、質量管理等學科的專業知識，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關信息，如公司知識、產品知識和客戶信息;

② 技能：指掌握和運用某項專業知識完成具體工作的技術或能力，如計算機操作技能、財務分析能力等各項崗位專業技能。能力：指員工天生具備或在外部環境影響下不易改變的特質，如人際協調能力、問題分析能力、判斷推理能力等;

③ 職業素養：員工從事具體職務或崗位時所應具備的思想道德、意識及行為習慣，如主動性、責任心、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。

3、知人善任：匹配

知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發現并最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓每個員工去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

五、結語

管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目;多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，并依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。

參考文獻

《管理的實踐》 彼得·德魯克

《崗位管理與人崗匹配》康麗?/?趙永樂