國有企業績效考核創新實踐
——以S地質局為例

□方建華

近年來，全球經濟復蘇緩慢，中國經濟進入新常態。在宏觀經濟下行，礦業市場低迷，地質勘查市場急劇萎縮，競爭加劇的行業形勢下，地勘企業正處于產業結構轉型升級的關鍵時期。在這種嚴峻形勢下，要想拓展空間，構筑新產業發展格局，關鍵是要通過科學高效的管理打造一支高素質的人才隊伍。績效考核是企業針對每個職工所承擔的工作,應用科學的定性和定量的方法,通過一系列績效考核指標,對職工行為的實際效果貢獻價值進行考核和評價。績效考核是實現企業戰略目標的有效工具。在現代企業中，與組織戰略相匹配的績效考核體系不僅可以提高企業的核心競爭力，幫助企業成功實現戰略轉型，還可助力企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，以確保企業基業常青。如何圍繞地勘經濟發展這個中心，通過績效考核的創新與實踐，加強人力資源管理，提高管理的科學化水平，為地勘經濟轉型升級、跨越發展提供精神動力和人才支撐，是地勘企業必須直接面對、認真思考的問題。

一、經濟新常態下的S 地質局

S 地質局始建于1974 年，是隸屬于國務院國資委的二級中央地質勘察單位。多年以來，S 地質局一直力圖通過轉型升級增強企業的競爭力，并取得顯著成效。近年來，為應對地勘行業面臨的嚴峻形勢，在總局的指導與要求下，S 地質局建立起更加多元立體的績效考核體系，以更加公平、公開、可量化的方式在局機關與下屬單位全面實施全員績效考核，并在實踐與探索中不斷創新不斷改進，日臻成熟。與戰略目標較為匹配的考核體系促成了有效的激勵約束機制，使得S地質局在實現自身發展的同時，兼顧社會責任；在聚焦地勘主業的同時，轉型環保新領域升級發展。

S 地質局自主研發的“取熱不取水”中深層地熱能新技術，在河北工程大學新校區取暖工程中得以成功應用并在全國各地得到越來越多的推廣，實現了地源熱泵供暖的規模化應用，在北方重霾之地廓出一片片別樣藍天，為拓展清潔能源供暖及地熱能可持續開發探索出一條新路。同時，S 地質局在河流治理、污水處理、環保工程等生態環境領域謀求更大發展。在承攬的魚洞河流域環境治理項目中，發揮專業優勢，創新性將煤礦防治水技術和生態環境治理技術相結合，取得良好的治理效果，以實際行動踐行中央地勘企業的擔當與使命。S 地質局在成功轉型為“兩山理論”踐行者的同時，“十三五”期間效益實現逆勢突破，實現經營收入年均增長7.6%，利潤總額年均增長5.7%，在職職工收入年均增長5.5%。

二、S 地質局績效考核存在的問題

由于我國的地質勘查工作多年來實行事業管理，在管理體制、經營機制上與市場存在差異，長期以來積累了諸多問題。受歷史因素影響，不少地勘企業績效考核還處于運用的初級階段，在標準、環節和制度上仍存在一些問題，考核方案形同虛設，考核過程流于形式，考核結果未能得到有效運用，考核作用難以得到充分發揮，從而制約了企業人力資源價值的發揮。S 地質局同樣存在這些問題。

1.考核流于形式。S 地質局作為一家傳統的國有地勘企業，管理模式往往流于粗放，對績效管理的重要性認識不足。“十三五”之前，年度績效考核往往因為應付檢查而作為一項不得不做的工作來開展，這樣的考核必然敷衍了事，流于形式。考核主體和被考核者中的大部分人都是為考核而考核，年復一年重復固定的流程與模式，填寫樣式不變的表格，未能根據形勢任務的變化與時俱進，更談不上與企業戰略目標的匹配。這樣的考核，員工很難引起重視并認真對待，參與度和認同感很低，甚至挫傷了個別員工的積極性。這就使得企業的人力資源管理與發展戰略產生脫節，對于企業戰略目標的實現難以起到促進作用。

2.考核對象不全面。因為對績效考核的重視不夠、認識不足，S 地質局以往年度的考核僅針對局機關中層領導人員和下屬單位負責人，考核對象沒有覆蓋全體員工。

3.考核主體設置隨意。以往，S 地質局績效考核沿襲多年傳統，雖然通過文件的形式設置了由企業領導人員和機關部門負責人組成的考核工作領導小組，但因考核所處的年底事務繁忙，很多評委無法按時參加考核，因此每年考核主體的隨意性比較大，往往由人事組織部門牽頭，考核前臨時形成考核組。績效考核主體兼顧繁忙的工作，對考核的重視程度不夠，關注度較低，考核的嚴肅性與正規性無從談起，使得績效考核工作效率低下。

4.考核指標設置不完善，可操作性差。以往的考核中，考核指標的設置更多的是針對個別人員散漫的工作作風，簡單設置為政治素質，工作態度、工作業績、紀律作風等幾個方面，對每個方面所涵蓋的具體事項和評分標準沒有進行詳細說明，考核主體根據個人對每個方面的理解對考核對象進行打分。這使得考核主體對考核對象的主觀性認識和評價被很大程度納入考核評價之中，尤其在考核主體人員較少又比較隨意的情況下，更是干擾了績效考核應有的公平公正，違背了績效考核的初衷。

5.忽視考核結果的應用。S 地質局以往的績效考核結果未能得到有效的運用，僅僅是企業管理者和人力資源部門掌握考核結果，對結果諱莫如深地不公布，甚至很多員工不知道自己的考核成績如何。考核結束，沒有進行考核結果的分析，不能及時通過考核發現員工存在的問題，更沒有與績效薪金、職位變動及人員調整等掛鉤。對考核結果的處理使得員工更覺得考核是走形式走過場，不能起到獎懲與激勵作用。

三、“十三五”以來S 地質局績效考核的創新實踐

2016 年以來，在總局的指導與要求下，S 地質局在局機關與下屬單位全面實施全員績效考核，并在實踐與探索中不斷創新不斷改進，逐步形成一套較為成熟和完善的考核體系。科學合理的績效考核體系推動了更加高效的人力資源管理，提升了員工的認同感、歸屬感與自覺性，為S 地質局“十三五”期間經濟效益逆勢突破提供了堅強保障，形成了“以考核促管理，向管理要效益”的良性循環。

1.加強制度建設，高度重視，全員參與。近年來，S 地質局通過制度建設和宣傳工作，使各級管理者和普通員工的思想逐漸轉變，在企業內部形成正確的業績價值觀。將績效考核的認同感和參與感融入全體干部職工的日常，為績效考核營造良好的氛圍。人人重視考核，人人參與考核，在公平、公開、公正的考核過程中，強化了員工的主人翁意識以及對企業的歸屬感和自豪感。每次考核，將全體員工分為局機關中層領導人員、局機關普通員工、下屬單位領導人員、下屬單位普通員工四個部分以不同方式進行考核。每個人都是既作為考核主體，同時也是考核對象。作為考核對象，每個人向考核主體匯報自己的工作業績，由考核主體結合日常工作表現進行評價；作為考核主體，根據對企業及各部門工作熟悉程度的不同，不同人員有不同的權重：負責人對部門的工作有較全面的了解，員工同時可以觀察到上司無法觀察到的某些方面，下屬更了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力等，自我評價可以減少員工對考核的抵觸情緒，將員工自身評價、員工與員工之間互評及領導對員工的評價相結合，更能反映評價的公平性與客觀性。同時，為避免出現因工作事務繁忙而忽視考核的情況，每次考核前提前一個月以紅頭文件形式把通知下發到每位員工，明確考核的時間和具體要求，讓每位考核主體與考核對象有充足時間規劃好考核期間的工作安排，不是萬不得已的原因，一切手頭工作須讓位于績效考核。

2.構建更為科學合理的績效考核指標體系。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標對于考核實施至關重要，由于以往考核指標模糊不清、泛泛而談，因此，構建科學合理的績效考核指標成為重中之重與當務之急。S 地質局從自身國有企業的特點出發，將業績指標、黨建指標和協同指標綜合納入考量。因為不同部門規模大小不一，職能各異，科學合理地確定部門業績指標，是做好部門績效評價的重中之重。部門業績指標是部門管理職能細化、量化后抽象的產物。因此本著體現部門核心職能的原則和定量與定性相結合的原則來制定。業績指標的制定由人力資源部門與各部門及崗位員工共同完成，通過溝通，人力資源部門在對被考核對象所在崗位的工作職責、工作內容和應具備的能力素質有基本了解的基礎上，進行工作分析，制定初步的工作說明書、工作規范書和績效考核指標，然后反饋給部門和該崗位員工，再根據部門和員工的意見協商修改后最終確定。對普通員工的考核指標更側重具體工作的完成與落實，對機關部門領導人員和下屬單位領導人員的考核指標，則更注重與企業戰略目標的結合。黨建指標涵蓋了黨建管理、黨建學習、廉潔從業等多個方面，強化黨建引領，讓員工把政治理論學習作為日常工作的一部分，并在工作中踐行自己的初心與使命。協同指標是現代化企業管理的特色指標，強調員工與其他部門、人員的協同性，注重團隊精神的弘揚。通過業績、黨建、協同三大維度，根據實際工作內容建立量化的指標體系，使考核指標的框架和內容更為充實。值得注意的是，幾年來，這些指標的具體內容與權重并不是一成不變，地勘企業的內外部環境總是處在不斷變化之中，經濟結構、工作重點也在不斷調整，而且在市場經濟條件下這種變化顯得越來越快。因此，必須不定期地對評價指標和權重做出調整，以適應地勘單位發展的需要。每年考核完成后，人力資源部門會與各部門和下屬單位進行溝通，根據他們反饋的意見與建議進行調整并運用到下一年的考核中。在這個過程中，一方面考核指標體系越來越科學務實合理，另一方面，機關各部門、下屬單位和員工對考核有了更深層的參與，使得他們對考核的認同感進一步加強。

3.重視考核結果的應用。S 地質局以往績效考核的一個弊端是考核結果沒有得到應用，起不到激勵作用，失去了應有的價值和意義。近年來，一方面，S 地質局把考核結果與薪酬、任用、休假、培訓等進行掛鉤，通過考核和配套制度，疏通了“干部能上能下、人員能進能出”通道，實現能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人導向和用人環境，對政治上不守規矩，廉潔上不干凈，工作上不作為、不擔當或能力不夠，作風上不實在的干部，進行組織調整，把想干事、能干事、干成事的干部用起來。“十三五”期間，S地質局免職處級領導人員5 名，選拔任用“80后”處級干部31 名，機關“換血率”達到37%，改變了以往“干部能上很難下，人員能進很難出”的狀況，增強了員工的責任意識、危機意識和上進心，形成了團結協作、進取有為的良好氛圍。另一方面，S 地質局設法將績效考核與員工的績效提升結合起來，使其真正發揮促進作用。考核結束后，部門負責人和人力資源部門相關人員分別與員工開展面談，保證考核結果的雙向交流，建立暢通的申訴渠道。一方面反饋考核結果，從員工日常工作存在的問題、對標反思、成長發展、職業規劃等方面進行溝通交流；另一方面就考核全過程聽取員工的意見和建議，并在下一年的考核中加以改進。只有將績效考核作為動態發展不斷改進的一個過程，才能真正將人力資源管理與戰略目標結合起來，提升企業的整體治理效率，促進企業高質量發展。

四、結語

績效考核是提升企業管理水平的有效手段，作為支撐企業人力資源管理的重要支柱，在人力資源管理方面起著核心功能的作用。建立和優化員工績效考核機制是加強企業內部管理、提高工作績效的必然要求，在實施過程中通過持續的改進和提高，以使其充分發揮激發員工潛能、增強員工積極性、提高履職能力的重要作用。S 地質局通過創新績效考核體系并加以實踐，逐步建立起一套公開、平等、擇優、劣汰的流動人才機制，激發人才活力，使各類人才的創造性、主動性和積極性得到充分發揮，開創出“人盡其才、才盡其用”的新局面，從而在成功轉型的同時，實現經濟效益的逆勢突破。