建筑企業成本管理研究

王蓉蓉

在外部市場競爭日趨激烈、人力成本普遍上漲的當今建筑行業，內部成本管理已經成為建筑企業增強自身盈利能力的有效途徑，而且還可以提升企業抵御外部風險的能力。從行業長遠發展乃至整個社會經濟建設和現代化建設而言，成本管理意味著節能減排，縮減人力、物力、財力的浪費，提高施工效率，是造福社會后代的重大舉措，具有深刻意義。著眼于此，本文將對民營建筑企業在成本管理中暴露出的種種問題進行一定的剖析，并從不同的角度提出改進措施，為企業發揮出成本管理的作用略盡綿薄之力。

建筑企業在工程項目管理中，往往無法對成本進行有效細致的管理。但因外部市場競爭日趨激烈，企業需要尋找內部盈利突破途徑。如何合理科學的壓縮成本，提高效率，將是成本管理的基本出發點。本文針對建筑企業成本管理過程中出現的問題進行剖析研究，并提出適合的解決措施，希望為建筑企業工程項目的成本管理提供一定參考。

一、成本管理的概念及建筑施工企業特點分析

成本管理貫穿于企業整個營運過程中，主要包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理活動，以實現在初期預定成本的框架內完成實際施工計劃，保證工程期限中的資金投入限制在合理范圍之內，最大程度創造價值，減少企業成本付出。

建筑企業大多服務于單一的工程項目，工程項目之間區別較大，無法像其他企業一樣規范成本管理手段;工程項目投入高，運營周期長，經營風險也較高;目前，建筑市場競爭激烈，部分建筑企業為了成功中標，惡意壓低報價，造成建筑企業經濟利潤大幅減少，嚴重影響企業未來發展情況。因此建筑企業需重視成本管理工作的開展，完善并推行成本管理責任制，幫助企業降低成本，提升經濟效益。

二、建筑企業成本管理存在的問題

（一）成本管理理念不科學規范

第一、當前的建筑企業仍處在市場擴張、規模擴大、不斷爭奪項目的粗放型發展道路，重視外部競爭與投入，輕視企業內部對成本的控制。這就使得建筑企業的整體資源未得到最大化利用，甚至在擴張并購中被無形的浪費掉。

第二、成本管理不意味著單純的降低成本，以至于出現不合乎邏輯的成本把控。這種不科學的管理方式很容易形成為完成指標而爆發性無預見性的突擊施工，在短時間內大量投放資金，導致施工的各階段成本失衡，對其監督也只能從最終情況和數據中進行分析評判，起不到絲毫的管理控制作用。

（二）專業人才素質良莠不齊

管理工作最終落實為人的工作。但工程項目成本管理是一項周期較長，涉及面很廣的綜合性管理工作，這就對人員的管理水平提出較高的要求。當前產業環境下，多數管理人員為其他崗位轉崗或身兼數職，專業水平堪憂;另一方面，很多理論水平較好的人員卻脫離實際崗位，缺乏一線管理經驗。由此而來，成本管理人員無法系統的完成本職工作，導致賬目不清、執行力不足、費用統計混亂等不良現象，影響成本管理的實際效果。

（三）成本管理體系與制度不健全

成本管理工作落實的前提是擁有健全的體系制度。缺少有效的管理體系或已有規章制度流于形式，均會造成成本管理效果不佳。具體體現如下：

第一、沒有建立成本前饋控制制度。管理層沒有進行具體的目標拆分，沒有優化施工組織方案，無法對成本進行前饋控制。這造成從企業高層到項目實際管理者都沒有明確的成本指標，也就無從談起控制成本。

第二、在施工生產過程中，沒有建立監督體系，造成大量消耗浪費，支出與工程進度不符、虛假支出頻發。這些現象會造成成本不斷增高，質量安全無法保障，影響工程項目成本管理的穩定發展。

第三、沒有落實成本管理責任制度，缺乏企業工作人員考核激勵制度。不管是現場管理者還是基層員工，沒有樹立成本意識，沒有參與成本控制的積極性和主動性。技術人員只重視施工技術和質量管理，項目管理人員只重視工程進度，項目各部門員工之間缺乏交流，認為成本管理只是財務人員的工作。這種工作狀況就會導致人力、物料、運輸的成本上漲和浪費。

第四、沒有工程竣工后的事后成本控制制度。多數建筑企業在項目竣工后便拋之腦后，沒有將實際成本與計劃目標成本進行對比，不分析產生差異的原因和責任。

第五、沒有分包管理制度。分包在建設工程中斯通見慣，但項目很少對分包進行有效管理，如為組織整體分包規劃、分包商選擇局限、分包合約條款不清等。最終分包成本的不理想也會給項目整體成本控制帶來嚴重影響。

第六、材料機械成本管理無制度規范。在實際施工中，原材料采購，機械設備的維護保養極易產生不合理費用，如采購人員未進行客觀的市場調研，沒有執行多家競價模式;沒有嚴格執行用料領料制度，設備磨損、材料丟失情況時有發生;現場調配不合理，機械設備閑置或材料多次移位等，最終導致項目成本上升。

（四）間接費用管理不善

除施工成本外，工程項目還囊括繁復的間接費用，如行政辦公、差旅、臨時設施建設、基本用電用水等等。由于這些費用單筆支出較小，支付情況雜亂且隨機，成本管理往往不予重視，把控不到位，出現鋪張浪費、維護成本高等現象。

三、建筑企業成本管理的改進措施與建議

（一）建立科學規范的成本管理理念

將企業戰略與成本管理結合在一起，進行全局性的規劃。自上而下推行成本管理，不可浮于紙面;吸取其他企業的先進經驗并加以歸納學習;樹立符合自身發展的科學理論基礎。

其次，成本管理不是單純的降低成本。不可為了獲取一個項目而違背戰略規劃，盲目壓低成本。采用綜合競爭的方式，全面展示企業優勢。即實現短期利益，又可通過成本管理的完善來實現企業的長期戰略發展。

（二）加強成本管理人員專業素質培養

專業的建筑成本管理人才需要扎實的理論基礎和長時間的實踐經驗相結合。為此，企業需要采取多種途徑并行方式：

第一、引進擁有專業技能和從業經驗的成熟管理人員。

第二、對企業內部現有管理人員進行定期專業技能培訓，加強與相關機構合作交流，學習相關知識，營造學習氛圍。

第三、采取精神和物質激勵措施，調動管理人員自學的積極性、合作性，逐步形成健全的成本管理團隊。

第四、與大專院校或相關機構合作，開展專業建筑成本管理人員培養，在校期間企業提供實訓機會，既保障人才專業的契合度，又有利于縮短人才入職的適應期。

（三）建立全流程成本管理體系

第一、增強建筑企業成本預算管理水平。建筑企業應當開展科學完善的成本預算管理工作，除了能夠幫助企業更有效的計算企業成本消耗情況，還能夠更詳細展現企業項目進展的真實狀況，同時能夠幫助建筑企業防范有關風險，有利于促進建筑企業發展。

第二、健全建筑企業履約管理工作。建筑企業不僅要重視工程承包合同管理工作，對于其他類型的合同管理工作都需要重視，使得建筑企業履約管理方式更加完善系統先進，提升建筑企業在市場競爭中的競爭力。

第三、增強建筑企業施工項目成本管理。一是增強事前成本控制，建筑企業要重視企業項目開展之前的成本管控工作，需要對該階段的成本進行科學的事前預測工作，制定完善合適的預算計劃;二是增強事中成本控制，建筑企業應當把成本管控工作貫穿到項目所有流程之中，并且建筑企業每個項目管理和部門之間也要做好相應的溝通協作工作;

第四、增強事后成本控制。在施工結束后，對項目進行整體成本核算，將實際成本與最初工程的預算成本進行對比分析，分析差異產生的原因，總結經驗教訓，為建筑企業未來項目提供寶貴的經驗和參考數據。

第五、引入成本管理信息化。信息社會，建筑產業管理必然需跟上時代潮流，成本管理信息化的引入也是發展趨勢。通過建立成本控制系統，收集廣泛資料并將之數據化，可以更為細致的分析和預測成本走向，明確各環節的資金投入，對成本進行全過程實時監控，進一步杜絕資金浪費情況的出現。

第六、增設分包成本管理。結合項目自身情況，在項目開展之前進行分包規劃，劃分分包施工量，合理選擇專業分包和勞務分包，有序開展工作;完善分包商的準入機制。對其資質嚴格審查，各類證書執照文件齊全，選擇市場信譽良好的分包商;實施動態管理。把控分包商運營情況，對有運營風險的分包商及時剔除準入;對已準入的分包商進行定期考核，并給予評分納入企業供應商名錄以供后期參考。

第七、增設材料機械成本管理制度。實時更新市場波動信息，多家對比競價擇優錄用;現場嚴格執行領料用料制度，規范材料領用及使用情況，提高材料使用的計劃合理性，降低損耗;根據施工進度編制合理的機械使用計劃，規避閑置或窩工現象的出現。

（四）確立完善的績效考核體制

建筑企業想要落實并開展好成本管理工作，就需要企業所有工作人員的參與，特別是開展成本控制工作的專業人員。建筑企業在開展成本管理工作時，應當把成本管理體制中的內容，詳細劃分給每個部門，明晰企業每個部門的職責和定位，推行責任制的成本管理工作。

另外，建筑企業還需要確立合理的成本考核體制，把目標成本達成的狀況作為指標納入考核體制內容中，并且考核結果應當和企業工作人員薪酬、晉升聯系起來，能夠很大程度上激發員工對成本管理工作的積極性和主動性。

（五）加強對間接成本的綜合管理

第一、將管理間接成本歸屬專門部門或小組進行管理，避免與項目成本或施工成本混淆在一起。

第二、收集整理原有項目數據，并加以分析，確定可壓縮成本范圍，在日常管理和新項目管理中做出間接成本預算表，最終形成固定制度，并入企業成本管理制度中。

四、結語

工程項目成本管理涉及面較廣，涵蓋整個施工過程的方方面面，同時工程周期長、人員數量多，因此在實際工作中，對成本管理工作把控，需要全面、全過程、全人員的部署工作，依據完善的管理體系制度，加強監督管理，才能達成成本控制的最終目的，做到利潤最大化，達到企業的戰略目標，開拓更多的發展空間，提升企業在激烈的建筑市場競爭中贏得一席之地。

（作者單位：安徽中擎建設發展有限公司）