呂金捍：銳意改革 區域擔當

文/本刊記者 吳佳男 通訊作者 張彥杰

“差異化定位、特色化發展、區域性領先”，打造西部有影響力，讓黨和政府放心、群眾滿意，職工有幸福感的智慧醫院。

“血管壁薄如蟬翼，多學科保駕護航”。2月24日，寧夏固原患者白某突發胸背部撕裂樣疼痛，在當地醫院就診后轉至寧夏回族自治區人民醫院（以下簡稱“人民醫院”）治療。人民醫院多學科聯合會診，診斷為主動脈夾層（stanford A型），須急行Bebtall（帶主動脈瓣人工血管行主動脈瓣置換、冠脈口移植、升主動脈替換術）、全弓替換、支架象鼻術、心包縱隔引流術，難度巨大。

時間就是生命，在家屬一時難以湊齊費用的情況下，人民醫院立即開通綠色通道，手術室、麻醉科、心臟大血管外科等多學科緊急協作，在薄如蟬翼的主動脈上動刀，切皮、開胸、建立體外循環……4小時過后，患者心臟復跳、體溫恢復，循環穩定；機械通氣、排痰、抗炎、補液……16小時后，患者生命體征平穩，順利脫機拔管。

“不忘來處，銳意改革，為患者生命保駕護航是醫院當下和未來永恒的擔當。”人民醫院院長呂金捍告訴記者。

人才為本 理念認同

“寧夏醫療系統改革由來已久，不斷求新求變。”呂金捍舉例，早在2006年,寧夏便已實施藥品“三統一”政策，并在全區醫療機構推廣。相關機制和經驗，甚至為當時前來“取經”的福建三明醫改團隊帶去一定啟發。

在呂金捍看來，基于這一背景，以及區域醫改階段性目標，近年來人民醫院領導班子帶領全員走出了一條特色化發展之路，成為緊跟新醫改要求的具體實踐者。醫院在建立健全現代醫院管理制度、創新崗位薪酬新機制、一院多區治理體系構建等方面取得了顯著進步，正踏上高質量發展新征程。

自1993年大學畢業后，呂金捍在寧夏醫科大學附屬醫院從事了15年骨科臨床工作，其后于2008年1月進入人民醫院，任骨科主任醫師和院長助理；2011年5月起擔任醫院副院長，2019年4月至今任院長。

進入人民醫院前，呂金捍還有過兩段重要經歷。其一是2007年，被抽調至原自治區衛生廳藥招辦，協調全區藥品“三統一”政策的落實，歷時7個月；其二是多次在海外訪學，對發達國家醫療衛生機構的醫療、教學、科研和管理有了全新的認識。如果說前者令呂金捍在與自治區各級醫院的接觸過程中，實現了個人從醫生向醫院管理角色的轉變；后者則拓展了其個人視野，管理思維變得更為多元和縱深。

2011年，恰逢人民醫院新院區投入運營，理念轉變、外引人才、內培骨干等成為醫院“十二五”規劃的頭等大事。這一期間，呂金捍被賦予“院長助理”角色的重要工作內容之一恰在于此。按照“人有特長、科有特色”的思路，2011年至2013年，盡管地處“人才洼地”，但借助多項鼓勵政策和開放的學科平臺，醫院陸續引入20余位高端人才，精英引領下的學科發展逐漸展現出勃勃生機。

“首要效應是‘攪動一池靜水’，讓原有人員從睡夢中醒來。”效果很快顯現：第二年，醫院便實現了兩個“國家自然科學基金”項目的突破。同時，醫院不斷派出學科帶頭人和青年骨干赴外交流與學習，各學科間逐漸形成“趕、幫、超”新局面，同時與引進人才之間實現了工作的進一步融合與協作，學科人才梯隊逐漸完善。

最終實現疾病預防體系、醫療救治體系、科研支撐體系、醫學教育體系、婦幼服務體系和老年服務體系的建立和協同。所有努力的終極目標，是更好服務區域百姓，帶給百姓醫療福祉。

“破局”薪酬 動力內生

呂金捍認為，在醫療領域，起決定性作用的不是資本、設備，而是醫務人員的臨床思維、技術能力和主觀能動性，崗位薪酬制度是直接影響醫務人員主觀能動性的最關鍵因素。

呂金捍介紹，2016年下半年以來，醫院以習近平總書記“兩個允許”為指引，以建立現代醫院管理制度為目標，以深化改革為主題，創新突破事業單位現行崗位設置標準，自主設置醫療、醫技、護理、管理和保障五大序列新崗位體系；創新打破現行崗位工資、獎金分配辦法，自行建立符合醫院特點的以崗位工資為主、檔案工資與實際工資相分離的崗位薪酬制度；創新診療組和護理病區服務模式,激活醫師資源和床位資源，為醫院的高質量發展、治理體系和管理能力的提升注入了新動力。

數據顯示，諸多舉措全面盤活了醫院醫療資源，調動了醫務人員積極性，提升了醫療服務質量和效率，減輕了患者就醫負擔。2020年，醫院診療人次205.48萬例，出院患者9.25萬例，手術臺次4.27萬例，分別較2016年同期增長22.32%、7.58%和45.64%；同步實現的，還有平均住院日和次均費用大幅下降、核算收入大幅提升。

院區協同 高質未來

呂金捍介紹，“十二五”期間，按照“差異化定位、特色化發展、區域性領先”的發展方向，人民醫院逐步形成了院本部、西夏分院、寧夏醫療急救中心、寧夏眼科醫院和寧南醫院五個院區的戰略布局。但多院區規模化擴張帶來資源配置重復、學科優勢分散、管理模式粗放和人力資源僵化等突出問題。針對以上問題，醫院自主打造以支付結算為紐帶的互聯網醫院，以統一成本核算、物資監管、臨床藥學管理、電子病歷質控、門診自助及遠程醫療服務平臺建設為支撐，建成了五個院區資源配置、學科整合、成本控制、醫療護理一體化管理機制，構建了多院區線上線下一體化治理體系和醫療服務模式。

同時在學科布局和精進方面，按照全院一體化管理模式和運行機制優化學科管理架構，將原有99個臨床科室、19個醫技科室、22個診療治療中心、實驗室、研究所、寧養院和健康管理中心整合優化為醫療序列學科37個、醫技序列學科14個、診療組305個、護理單位86個，健全了臨床醫技學科院-科-診療組三級管理體系。

“多措并舉，醫院當下的多院區治理體系和治理能力逐漸步入現代化。”呂金捍總結，與政策匹配，走差異化、特色化之路，醫院力求在“十四五”期間，打造“南”“北”兩個省級醫療中心：依托院本部，以管理、醫療“核心輸出”為主體，建立醫防融合協同發展新機制，打造讓老百姓滿意的寧夏“北部”省級醫療中心，力爭建成國家區域醫學中心；二是依托寧南醫院，以全科醫師培訓基地和消化病中心建設為契機，全面推動優質醫療資源下沉共享，履行公立醫院社會責任，打造讓老百姓滿意的寧夏“南部”省級醫療中心。在“東”“西”兩翼，建設三個“專科中心”：一是依托西夏分院，聚焦孕產婦和兒童健康服務需求，建設寧夏兒童醫療中心、兒童健康管理中心和孕產健康美麗中心；二是依托醫療急救中心，以院前急救和接續醫療為特色，建設寧夏創面治療中心、老年醫學中心和老年醫養照護中心；三是依托眼科醫院，醫、教、研協同發展，建設眼科國家區域醫療中心。“最終實現疾病預防體系、醫療救治體系、科研支撐體系、醫學教育體系、婦幼服務體系和老年服務體系的建立和協同。”

呂金捍最后表示，所有努力的終極目標，是更好服務區域百姓，帶給百姓醫療福祉。