一流大學建設高校二級學院院長的職業共性、發展模式與路徑

王雅楠，余利川，段鑫星

引 言

一流大學建設離不開一流學院的支撐和一流學院院長的引領。2019年山東省率先出臺《關于推進新時代山東高等教育高質量發展的若干意見》，通過“逐步在全省高校取消二級學院院長、副院長行政級別，推動高校完善院長選聘制度”，助推一流大學建設。高校二級學院院長處于大學組織與學院之間“上呈下達”的核心中介位置(1)Boyko L & Jones G A，"The Roles and Responsibilities of Middle Management(Chairs and Deans) in Canadian Universities"，V Lynn Meek,Leo Goedegebuure,Rui Santiago,Teresa Carvalho(eds)，The Changing Dynamics of Higher Education Middle Management,Dordrecht:Springer,2010,pp:83-102.，內嵌著自上而下的行政權威和學科杰出帶頭人的專業學術權威。一方面，高校二級學院院長是學院的組織管理者，通常應對學院內部以及校院之間的沖突與矛盾，協調與平衡行政與學術競爭性價值的關系(2)Bryman A,Lilley S,"Leadership researchers on leadership in higher education",Leadership,2009,Vol.5,No.3,pp:331-346.，扮演“調解者”角色；另一方面，院長同樣具有專業學者身份，是學院乃至學校的學術帶頭人、學科建設“領頭人”“中層學術管理者”，具有重要的專業學術權威。因此，院長職位“上承下接”“承上啟下”的重要性與特殊性決定了院長需面對行政與學術角色的普遍性沖突(3)姜華:《高校二級學院院長的角色沖突》，《中國高教研究》2011年第10期。，如何調適其內在角色沖突，成為院長職業發展必須面對的難題。同時，院長職業發展路徑、領導風格、關系網絡(4)童志勇、劉香菊：《國外大學院長研究80年》，《現代大學教育》2015年第1期。，院長遴選與選聘經驗(5)吳映強：《國內高校二級學院院長遴選機制優化研究》，《首都師范大學學報(社會科學版)》2018年第5期。和學院組織績效緊密聯系，關注院長的職業發展有助于促進“底層發力”，進而推動一流大學建設。

對國內大學二級學院院長的研究，已有研究者主要通過問卷調查、訪談調查、案例剖析、文本分析等方法，關注結構導向下的院長權責關系網絡及其影響，院長個體的一般特征及其角色沖突。從研究樣本、研究對象與研究內容來看，少有以大樣本全覆蓋一流大學建設高校二級學院院長并直接以其為調查對象的研究，也并未揭示二級學院院長的職業發展模式及其生成邏輯。為此，本研究的主要意義在于：一是揭示一流大學建設高校二級學院院長的職業共性，二是詮釋一流大學建設高校二級學院院長職業發展的基本模式，三是推論一流大學建設高校二級學院院長職業發展的生發路徑。在加快推進“雙一流”建設整體戰略導向下，本研究采用整群抽樣技術，立足本土大學組織語境，以國內42所一流大學建設高校二級學院院長為研究對象，拓展樣本代表性并通過挖掘二級學院院長的履歷文本，依據文本分析范式與要求，經三階段編碼，揭示院長職業發展的基本內在規律。提煉一流大學建設高校二級學院院長的年齡、性別、教育背景、科研經歷、人才稱號、兼職的職業共性，以網絡圖譜梳理并再現二級學院院長職業發展的四種基本模式。依據“從下至上”的理論抽象邏輯，建構學術與行政互動模型，推論院長職業發展中顯現的復合上升、學術前導、仕途轉換、跨越邊界式路徑并提出優化一流大學建設高校二級學院院長職業發展的可行建議。

一、 研究設計

(一) 研究對象

以教育部、財政部、國家發改委《關于公布世界一流大學和一流學科建設高校及建設學科名單的通知》(2017年9月)為抽樣依據，采用整群抽樣技術將入選一流大學建設名單的42所高校二級學院院長作為研究對象(6)文中若無特殊解釋，除國防科技大學官網設置網絡訪問限制外，研究所指的對象為41所一流大學建設高校的二級學院院長，并不包括研究院、國際學院等非實體性學院及職能部門的院長或系主任等，上下同。。鑒于部分大學存在直屬學校的實體學系，本研究將和學院平行設置的系主任、實際全面主持學院行政工作的(常務)副院長納入樣本收集范圍，以excel文本建立一流大學建設高校二級學院院長的履歷文本數據庫。

(二) 數據收集

綜合考慮一流大學建設高校二級學院院長履歷數據的可靠性、可得性、時效性、互證性，本研究以入選世界一流大學建設行列的42所高校名單為依據，依次檢索各大學學院官網，以百度學術、學會官網等作為數據的驗證和補充。采用長期追蹤的方法，履歷數據收集分為數據整理和數據核查兩組，以提升所獲履歷文本數據的真實性與準確性。院長履歷文本收集從2018年12月2日起至2019年6月26日止，歷時七個月，所獲履歷信息為官網公布的最新信息。共檢索996個學院，整理得到980個院長的有效履歷信息。履歷文本數據收集與整理分為三個階段：首先，依照一流大學建設高校名單，初步完成第一階段的院長履歷文本數據收集，得到891個履歷文本。其次，在第一階段履歷文本數據收集基礎上，補充“任職經歷”數據，核查并重新檢索第一階段文本數據，共得到1023個履歷文本。最后，經前兩階段文本數據的收集、整理、核查，得到41所大學二級學院院長的980個履歷文本，以excel建立履歷文本數據庫，包括“大學名稱”“教育背景”“性別”“年齡”“政治面貌”“主要研究領域”“科研經歷”“任職經歷”“專業技術職稱”“人才稱號”“獲獎情況”“社會兼職”“行政履歷變遷”維度的13個變量數據。

(三) 數據編碼

遵循文本分析的三階段編碼范式，將一流大學建設高校二級學院院長的履歷文本數據依次導入Nvivo12，自由編碼階段，初步得到13 255個參考點。主軸編碼階段，在文本數據的分裂、重組、例證核實的基礎上，形成樹狀節點層級體系，共得到9 123個參考點。選擇性編碼階段，提煉、整合、重組主軸編碼階段各類屬內的節點，核查同一節點是否存在交叉和重復編碼的情形，最終得到8 865個參考點，主要類屬集中于“性別”“年齡”“職稱”“職務”“教育背景”“科研經歷”“所獲榮譽”“學術獎勵”“任職經歷”“兼職情況”。

二、 一流大學建設高校二級學院院長的職業共性

履歷(Curriculum Vitae，CV)是科技人才發展的縮影，記錄了囊括高等教育經歷、職稱升遷、學術榮譽、研究資助等職業成長信息，是人才研究的一手數據和“寶藏”(7)張建衛、王健、周潔，等：《高校高層次領軍人才成長的實證研究》，《科學學研究》2019年第2期。。通過履歷分析，本研究著重從國內一流大學建設高校二級學院院長群體的性別、年齡、教育背景、科研經歷、人才榮譽、兼職情況六個維度，提煉二級學院院長的職業共性。

(一) 倒“U”形年齡結構，男女總量差異顯著

整體來看，一流大學建設高校二級學院院長的年齡結構呈倒“U”形分布。其一，657位公開年齡信息的院長平均年齡在53歲左右，51～60歲院長人數占比最大，為64.38%；其二，低于40歲和高于60歲的院長占比最小，僅占9.29%。這一數據表明，一流大學建設高校二級學院院長中的青年和老年占比較小。依據性別結構劃分，男性院長880人、占比89.8%，女性院長100人、占比10.2%。這一數據表明，一流大學建設高校男性院長占絕大多數，女性院長占比明顯低于男性，表明女性院長在大學發展中擁有相對較少的管理經驗。同時，依據《學科分類與代碼》(GB/T 13745-2009)的學科分類標準，分析女性院長所屬學科的分布情況，以女性院長取得的最高學位所屬學科門類(除軍事學、歷史學與農學之外)為標準，我們發現：一則，以工學學科背景為基礎成長起來的女性院長最多，占比23%，其余依次為醫學、文學、哲學、理學、管理學、法學、經濟學、教育學與藝術學；二則，相對于工學、理學、醫學三類學科，傳統文學、哲學、管理學、法學、經濟學、教育學、藝術學等哲學與社會學科大類的女性院長占比50%，女性院長主要集中于傳統意義上的哲學與社會科學領域。

(二) 博士學位多成標配，少有院長為非博士

依照《中華人民共和國學科分類與代碼國家標準》的學科劃分標準，我們通過編碼分析并對比獲得博士學位和尚未獲得博士學位院長的所在學科門類差異，有以下發現：其一，博士學位多成“標配”，但博士學位并不是成為院長的必要條件。通過歸納院長教育背景，一方面，在可得的818個履歷文本中，有博士學位的院長為773人，占94.50%，絕大多數院長具有博士學位。這在一定程度上表明絕大部分執掌一流大學建設高校二級學院的院長經歷過系統、規范的學術訓練與學術積累，注重提升自身的受教育層次。另一方面，少部分一流大學建設高校二級學院院長不具有博士學位，未獲得博士學位的院長共45人、占比僅為5.5%。其二，不具博士學位院長所在學科的背景差異明顯。首先，不具博士學位的院長中，藝術學學科背景的院長有13人，占比最高，達28.89%，平均年齡為57歲，主要分布在藝術學院、美術學院。其次，不具博士學位的10位工學學科院長，平均年齡為64歲，占22.22%；其中，2位工學學科背景的院長具有院士頭銜且年齡均在70歲以上，2位院長由企業高管兼任、2位航空航天領域的院長具有軍銜。再次，不具博士學位的文學學科院長為9人，占20%，平均年齡為59歲，集中于外國語學院和新聞傳播學院。在專業實踐性、應用性較強的新聞與傳播學院和體育學院，3位不具有博士學位的院長均具有豐富的校外任職經歷，曾任新聞記者、高級編輯、政府公務人員。最后，7位不具博士學位的體育學院院長均來自教育學學科，平均年齡為52歲；各有2位不具博士學位的院長分別來自醫學學科與法學學科；各有1位不具有博士學位的院長分別來自哲學與歷史學科。

(三) 主持重大課題，承擔項目的學科差異明顯

編碼分析一流大學建設高校二級學院院長主持科研項目的經歷(如表1所示)：其一，院長主持科研項目層次高且多樣。院長多主持縱向科研項目，主要包括國家重點研發計劃項目、國家自然科學基金項目、國家人文社會科學基金項目。其二，多數院長具有主持一項或多項國家自然科學基金項目的經歷。以“十三五”科技計劃體系為參考標準(8)“十三五”期間，國家對原有的科技計劃進行調整，將科技部管理的國家重點基礎研究發展計劃、國家高技術研究發展計劃、國家科技支撐計劃、國際科技合作與交流專項，農業部、衛計委等13個部門管理的公益性行業科研專項等，整合形成國家重點研發計劃，并將國家自然科學基金、國家科技支撐計劃、技術創新引導專項(基金)以及基地和人才專項等整合到一起，構成“十三五”科技計劃體系。，院長主持自然科學領域科研項目共計1 778個，其中，國家自然科學基金項目占58.72%。其三，人文與社會科學領域的院長多主持國家社會科學基金項目。統計，院長主持的國家社會科學基金項目總數占院長主持人文與社會科學基金項目總數的64.58%，多數院長具有主持國家社會科學基金項目的經歷。其四，院長承擔科研項目的總量存在學科差異。對比院長主持自然科學研究項目與人文與社會科學研究項目總量的差異，相較于自然科學學科領域的院長，人文與社會科學學科的院長承擔科研項目總數約為自然科學學科領域院長的1/3。

表1 一流大學建設高校二級學院院長主持科研項目類別

(四) 集聚高層次人才頭銜，自然學科院長成名早

“國家杰出青年科學基金”(簡稱“杰青”)、“長江學者獎勵計劃”(簡稱“長江學者”)等人才獎勵與人才引進計劃強調高端人才的重要性和品牌效應(9)黃海剛、曲越、白華：《中國高端人才的地理流動、空間布局與組織集聚》，《科學學研究》2018年第12期。。“兩院院士”“長江學者”“杰青”等國家級人才榮譽頭銜，反映一流大學建設高校二級學院院長高水準的專業學術水平與綜合素質。依據人才稱號主管機構層次，編碼院長所獲的國家級人才稱號(“兩院院士”“長江學者”“杰青”等)，省部級人才稱號(省級特聘教授、省級“萬人計劃”領軍人才等)，校級人才稱號(校級特聘教授等)。如表2所示，其一，院長多具有較高層次的人才頭銜。院長人才獎勵的類別與層次集中于“院士(候選人)”“長江學者”“國家特支計劃”“國務院特殊津貼專家”“新世紀優秀人才支持計劃”等。其二，具有杰出的專業學術貢獻和高要求的思想政治、組織管理素養。借助人才計劃選拔條件推導院長素養，一方面，院長必須是學術領域杰出、拔尖人才，必須長期從事一線科研、教學工作，具有深厚的專業知識和研究基礎且達到國際、國內領先水平。另一方面，院長具有堅定的政治立場與愛國主義精神、高責任心、事業心以及良好的組織管理和協調能力。其三，依據“長江學者”“杰青”“百人計劃”等人才計劃的年齡限制要求，在獲得相應人才獎勵稱號的自然學科與人文社會科學領域的院長中，相對于人文與社會科學領域院長的學術成就，多數自然學科領域的院長在45歲前已有重要的學術建樹。

表2 一流大學建設高校二級學院院長的人才入選情況

(五) 兼任學術與社會職務，重視“圈內人”身份

隨著大學參與社會服務職能的擴展與深化，二級學院參與社會服務的機會與需求增多。作為專業學科建設的“操盤手”與帶頭人，二級學院院長多有學術兼職與社會兼職。從編碼結果(表3)可以看出，一則，二級學院院長主要承擔學術與社會兩類兼職。院長在承擔大學科研、教學與管理服務工作的同時承擔學術兼職與社會兼職。院長多為所在專業學科領域的學會、專業委員會會員，國家級、省部級科研項目評審專家，如國家社會科學基金評審專家、國家自然科學基金評審專家、“863”項目評審專家等，同時也是學術期刊編委、審稿專家。二級學院院長的社會兼職體現在參與政黨、政府、社會公共組織，成為“政府顧問、咨詢委員”“各級各類政黨組織委員”“各級人大代表”等，為黨和政府建言獻策，提供專業智慧支撐，發揮智囊作用。二則，院長更青睞學術兼職而非社會兼職。具有學術兼職的院長編碼參考點為2496、社會兼職院長的參考點為183，表明院長更傾向通過專業學術知識與技能從事學術兼職活動、擴大學術話語權和學術影響力。三則，學會會員成為院長兼職的首要選擇。具有學會會員身份的院長編碼參考點為1028，會員成為院長學術兼職的主要選擇，專業學會會員身份成為院長獲得學術“圈內人”與“圈外人”認同的重要身份標識。

表3 一流大學建設高校二級學院院長的兼職情況

續表3

三、 一流大學建設高校二級學院院長的職業發展模式

大學院長位于行政權力與學術權力結點的中介，受到行政、學術人員和組織的多方關注，也受到行政與學術權威的影響(10)余利川、段鑫星：《行政與學術：“雙肩挑”院長角色沖突的扎根研究》，《復旦教育論壇》2018年第1期。，為了實現有效管理，院長既要協調學院內部行政管理與同僚管治的關系(11)Davis A et.al，"The Impact of Managerialism on the Strategy Work of University Middle Managers"，Studies in Higher Education，2016,Vol.41,No.8,pp:1480-1494.,也要協調自身職業發展中內嵌的學術與行政的張力。圍繞一流大學建設高校二級學院院長學術與行政二元互動關系，探究一流大學建設高校二級學院院長職業發展內嵌的四種基本模式。通過網絡圖譜分析，再現二級學院院長職業發展模式(如圖1所示)，揭示院長多元化的職業底色。

圖1 一流大學建設高校二級學院院長的職業發展模式

(一) 學術行政交叉

模式一：院長的學術晉升與行政發展交叉。編碼院長履歷文本，共39所一流大學建設高校的354位院長職業發展呈現學術與行政交叉的態勢，學術與行政交叉發展成為晉升院長職位的最主要模式。(1)教師晉升副教授職稱后轉向學院行政管理事務，副教授職稱成為轉向行政職務的關鍵節點。院長學術任職經歷主要集中于學院內部，通過積淀專業學術影響力至副教授職稱后轉向學院副職行政工作，獲得教授職稱后再晉升院長。(2)學術科層與行政科層的雙重權威與壓力集聚。“本土”成長的教師無論是學術職稱晉升還是行政職位晉升，主要從基層自下而上發展，遵循“助教—講師—副教授—副系主任—系主任—院長助理—副院長—教授—院長”交叉復合的職業發展路線。院長職位集聚行政與學術的雙重身份，在行政管理角色不明情況下，面對有效引導學院學術發展的期望，容易陷入角色模糊的困境(12)Floyd A,"Supporting Academic Middle Managers in Higher Education:Do We Care?"，Higher Education Policy,2016,Vol.29,No.2,pp:167-183.。一方面，院長集聚專業學術影響力成為學科帶頭人，具有較強學術話語權并不斷強化其組織行政管理權力。另一方面，院長在促進學術發展與強化組織管理權威的同時承擔學術與行政的雙重權責與雙重角色期待，在職業發展過程中面對雙倍壓力。(3)專業學術權威、學術影響力增強與行政權力的擴大相得益彰，呈現出交叉復合的發展態勢。在高校內部行政主導的整體背景下，不斷集聚的學術權威成為競爭學院行政職位的重要學術資本與優勢，行政職位的晉升同樣可能為獲取更高專業學術職稱提供更多可接觸的學術資源。

(二) 學術先于行政

模式二：院長學術背景與積淀豐富，多由專業學者走向行政管理職位，成為學者型院長，這實際表明一流大學建設高校更多是通過任命或選聘具有高學術權威的專業學者建設學院，同加拿大研究密集型大學從教職中任命學院院長的途徑相似(13)Lavigne E,"The Demographics and Career Paths of Canadian University Deans:Gender, Race,Experience, and Provenance"，Studies in Higher Education,2020,Vol.45,No.9,pp:1949-1960.。215位學者型院長來自39所一流大學建設高校，成為院長的第二種主要職業發展模式。該類院長大多具有在國外高校或國際知名科研院所、企業從事學術研究的經歷和任職經驗，職業成長以學術為先、學術為主。學者型院長的職業成長：(1) 由國外高校、科研院所專業學術人員受聘為院長。在出任院長前，大部分院長都具有國外高校助理教授、教授、系主任、研究員等專業學術職稱，在專業學術領域掌握國際前沿技術、領先的專業學術知識與研究方法等，擁有國際學術權威。(2) 由國外企業高層轉任大學院長。具有企業高層任職經歷，通過國家人才引進政策，回國進入國家重點實驗室、研究中心任職，歷經本土鍛煉后當選院長。(3) 通過競聘或直接引入方式，部分海外拔尖人才出任院長。隨著一流大學建設進程加快，大學高層次優秀人才競爭已拓展到全球，院長選任范圍面向全世界，掌握國際領先技術與知識、具有全球頂尖研究水平和研究成果的學者經全球招聘后成為院長。

(三) 行政重于學術

模式三：院長的行政職位升遷重于專業學術權威積淀。33所一流大學建設高校的65位院長職業發展以行政為主導而非以學術為主導。在全球高校內部行政權力實質性強化的“趨同”環境下(14)胡娟:《高等教育現代化要破解三大難題》，《光明日報》2019年4月23日，第13版。，高校內部行政權力呈向上集中和擴大趨勢，院長等中高層管理者的實質性行政權力擴大，壓縮了學術權力的作用空間，學院學術議事與決策過程中行政管理者的領導行為對學術治理產生重要影響。行政重于學術模式下的院長職業發展路線：(1) 遵從行政科層組織的升遷規律，先在基本的行政崗位任職，隨后任副處長、處長、副部長、部長、院長、校長助理、副校長、校黨委副書記等職。同樣，經半結構訪談和在線調查發現：為了積淀行政領導管理經驗，英國大學的二級學院副院長曾任系主任、教務主任、教學主任等職，進而一步步晉升為副院長(15)Floyd A & Preston D,"Why do UK Academics Become Associate Deans and What Are Their Future Career Plans? "，Journal of Higher Education Policy & Management,2019,Vol.41,No.4,pp:430-443.。(2) 以院長職位作為行政升遷的重要過渡或中轉站。一則，院長職位成為進入大學直屬黨、政職能部門的“跳板”。晉升院長后部分“平級”轉崗、輪崗至學生處、科研處、教務處、人事處、宣傳部、校長辦公室等黨政職能部門，為官居“(副)廳級”干部累積黨政閱歷與管理經驗。二則，專職管理者轉變為實體性學術組織負責人。部分高校職能部門負責人由專職管理者轉任實體學院院長，院長職位成為校級職能部門負責人平級轉崗的另一可能。(3) 提升行政職位的同時注重提升專業學術素養。在晉升行政職務的過程中，部分院長進一步提高教育層次或學術研究水平，如攻讀博士學位、從事博士后研究工作，注重積淀學術資本。

(四) “空降”式引入

模式四：院長由校外單位“空降”引入。24所一流大學建設高校的35位院長為校外單位引進，不同于“學術行政交叉”“行政重于學術”“學術先于行政”三種基本職業發展模式，這類院長通常在黨政部門、事業單位、科研院所、企業等組織機構擁有豐富的任職經歷，而不是遵循行政科層的晉升邏輯。依據對美國大學校長、院長的職業發展調查，大約有15%的院長從學術圈外引入，而繼續教育學院和職業學院的院長更有可能來自校外(16)Moore K M et.al.,"The Structure of Presidents' and Deans' Careers"，The Journal of Higher Education，1983,Vol.54,No.5,pp:500-515.。(1) 整體上，“空降”引入的院長集中于新聞與傳播學、法學、航空航天三個學科領域。由于專業學科與學院發展差異，新聞與傳播學院院長通常在國內主流報社、電視臺任職，法學學科的院長則多任職于各級人民法院、檢察院等司法部門，航空航天學科的院長曾任職于航天領域的科研院所、航天科技企業、軍事部門。(2) 由非高校組織轉向高校組織，注重專業實踐經驗。部分新聞與傳播學、法學、航空航天學科領域的院長在引入之前并無高校任職經歷，更多是在各自學科領域積淀了豐富的專業學術研究或管理經驗，為其進入高校任院長奠定了難以替代的經歷。部分法學學科院長具有最高人民法院、省(自治區或直轄市)人民法院的任職經歷，具有從事一線執法、管理經歷。航空航天學科領域院長多是航空航天領域的工程師、總設計師等，歷經航空航天技術研發、設計與管理的諸多過程，為出任院長積淀了職業優勢。

四、 一流大學建設高校二級學院院長的職業發展路徑

基于一流大學建設高校二級學院院長職業發展的四種基本模式，在院長職業發展的不同階段，學術、行政兩種因素所起的作用程度與作用方式不一，從而制約院長職業發展。然而，為了更為有效、優質地建設一流大學，“雙一流”建設高校為了更好地回應國家戰略以及社會經濟發展需求，相對于決策緩慢、低效的學術民主，大學行政日益占據“上風”，院長更需要專業學術技能與行政管理能力(17)De Boer H & Goedegebuure L,"The changing nature of the academic deanship"，Leadership, 2009，Vol.5,No.3,pp:1-18.，提升領導績效。研究綜合學術與行政因素的復合作用，推論院長職業發展中顯現的“復合上升”“學術前導”“仕途轉換”“跨越邊界”式路徑(如圖2所示)。

(一) 復合上升：學術與行政同向共振

復合上升：重學術，重行政。學術與行政同向共振的內在邏輯在于學術與行政相互支持，遵循學術搭建入門平臺，行政反哺支撐學術的職業軌跡。學院作為大學底部學術組織，一流大學建設高校二級學院院長直接面向一流專業學科發展、面向高標準的學術創新、面向高質量的教學育人目標，院長成為引領整個學院發展、支撐大學整體發展的核心中介。一流大學建設高校二級學院院長學術與行政交叉發展的主要邏輯是：學術成為獲取行政職位的“敲門磚”，行政亦能成為集聚學術資源的“助力器”。學術上積淀后兼任基層行政職位，在學術與行政兩條線上發展，既重視學術，也重視行政，實現“兩條腿”走路。從理論上看，遵循復合上升職業發展路徑的院長，高深的專業學術積淀與卓越的學術領導力和行政權威成為其職業考核、職位升遷的必要條件。然而，在具體實踐中，一流大學建設高校二級學院院長的專業技術職稱一般沿著“助教—助理研究員(講師)—副教授(副研究員)—教授(研究員)”的路線，行政職級則沿著“副系主任—系主任—副院長—院長”的路線，兩條線相交織的背后，某種程度上反映了更為深刻的潛在問題：偏執或錯誤地理解學院院長的學術權威與行政權威的作用關系，將學術權威與行政權威集聚一身，在缺乏有效的內外部監督情況下容易產生“用學術為行政”和“用行政為學術”的雙向尋租可能(18)余利川、段鑫星：《學術權貴的生成理路與制度規約》，《高校教育管理》2018年第5期。。院長過于追逐學術權力與行政權力的“疊加”而弱化對一流學科、一流人才、一流學術創新的組織貢獻，從而制約一流大學的建設進程與成效。

(二) 學術前導：學術權威累積與擴散

學術前導：通常由普通的教師成為院長,重學術，輕行政。學術權威累積與擴散的作用邏輯在于難以替代的學術地位與高深的學術權威為專業學者出任院長提供先決優勢與學術資本，學術權威的高位突入為學者型院長的行政升遷提供了重要而有利的條件。隨著學術權威的積淀、蔓延、擴散以及行政調控資源配置的“誘惑”，集聚高學術權威的專業學者轉向了行政職位。(1) 集聚高學術權威的專業學者在轉任院長職位前累積了高學術話語權，掌握專業學術研究領域前沿、高深的知識與技能和較強的學術影響，能夠吸納、集聚更多的學術資源和更為優質的學術創新團隊，有助于提升學院的綜合競爭力。學術優于行政的職業發展模式不同于學術與行政同向共振的“復合上升”式發展模式，學術前導式院長的職業發展重心是：擔任院長前，學術與行政相對分離，彼此并未交織并形成同向作用的效應。大學的本質是學術組織，學術性是大學的根本組織屬性，學術創新與學術貢獻是大學發展的根本動力。在獲得高學術權威前，教師并未轉向行政職位，而是將其前期職業發展重心集中于積淀專業學術權威并未急于積累行政經驗。(2) 學術前導式院長的職業發展并非遵循“自下而上”的行政科層組織逐級晉升邏輯，而是可能直接一步“跳躍式”地擔任院長。因此，在積淀高學術權威與獲得高學術資本后，集聚高學術權威的專業學者能夠通過競爭、選聘、引進等多種途徑出任一流大學建設高校學院院長。

(三) 仕途轉換：行政職位進階中轉站

仕途轉換：重行政，輕學術。行政職位進階中轉站的職業發展邏輯在于“院長”標簽內嵌的“官本位”文化或行政慣性，“院長”職位成為行政晉升過程中可上可下的重要“過渡站”。受高校行政科層組織內部根深蒂固的官本位組織文化浸染，大學也存在“副部—(副)廳—(副)處—(副)科”的行政科層職級體系，多數大學二級學院院長的職位對應正處級行政管理者身份并擁有正式的組織管理權力。一方面，在金字塔式的行政科層組織內部，居于底層的眾多中低層管理者占大多數，晉升正處級管理者并成為學院行政一把手，是眾多科級、副處級管理者的職業發展目標。另一方面，研究統計表明：約50%的“985”“211”高校晉升的校長來自校內分管副校長或中層管理者(19)Huang Futao，"Who leads China's leading universities?" ，Studies in Higher Education,2017,Vol.42,No.1,p.85.。對少部分具有繼續向上升遷機會的中層管理者而言，學院院長是向“廳級”“副部級”干部晉升，轉崗調任校外黨、政公共職能部門負責人的重要階梯或“跳板”。前者，依據行政科層等級制的運行邏輯，部分管理者從校級黨政職能部門的正職、副職負責人轉任學院院長或由學院院長轉任校級各職能部門負責人。后者，在去行政化并沒有實質性實現的情況下，高校內部的行政職級同大學外部的黨、政公共職能部門對接，擁有處級職務的院長既可以由黨政公共職能部門調入亦可以轉崗或借調至對應黨政公共職能部門之內。因此，無論學院院長是由大學內部晉升產生還是在大學與公共部門之間調入或調出，兩種模式背后均強調積淀行政任職經驗、閱歷，提升管理素養的重要性。對該類部分院長而言，學術積淀并非其職業發展重點，而謀取“一官半職”才是重點，因而可能加劇大學內部行政化傾向，無助于弱化大學內部的官本位文化。

維 度學術職業屬 性重輕行政職業重復合上升(重行政,重學術)輕學術前導(輕行政,重學術)仕途轉換(重行政,輕學術)跨越邊界(行政揳入、學術嵌入)

(四) 跨越邊界：交叉的組織人事流動

跨越邊界：行政揳入，學術嵌入。“復合上升”“學術前導”“仕途轉換”三種職業發展模式主要生發于大學組織場域內部，大學院長人選主要來自大學內部；與之相同，據調查，加拿大大學86%的任命制院長同樣來自大學內部，任命產生的院長中50%來自同一學院(20)Lavigne E,"The Demographics and Career Paths of Canadian University Deans: Gender, Race, Experience, and Provenance"，Studies in Higher Education,2020,Vol.45,No.9,pp:1949-1960.。而跨越邊界邏輯下的院長職業發展的組織場域則橫跨大學與校外黨政機構、科研院所、企業等組織邊界，并非僅僅局限于大學組織場域內部。研究并不認為跨越邊界導向式的院長職業發展不注重學術與行政因素的綜合作用，而是強調其跨組織發展的獨特職業發展路徑：學術與行政權威均外化于高校。世界一流大學建設高校二級學院院長的根本職責是建設一流的學院或學科、培育一流的學生、激勵與引領創新一流的學術成果，因而向二級學院院長提出新要求與新挑戰。部分一流建設高校二級學院院長的選聘并非僅僅局限于大學內部的組織場域，而是在更大、更為多樣的組織場域中選聘更具綜合競爭力的院長。一方面，主要源于不同學科的學院院長遴選標準與條件不一，如新聞與傳播、法學、航空航天等學科需要具有從事一線實踐、技術研發的經驗，更多突出豐富的學科實踐經驗而并非單純具有教學與科研、行政管理的經歷或經驗。應用性色彩深厚的新聞傳播專業，需同校外相關行業開展資源和信息互動(21)吳鋒、孫娟：《美國新聞傳播學院院長的遴選機制及運作模式》，《現代傳播(中國傳媒大學學報)》2018第5期。，因此在報社、廣播電視臺的工作經驗成為勝任院長的優勢。另一方面，多樣且豐富的任職經歷為出任院長積淀職業優勢。一流大學建設高校從傳媒性質的報社、智庫性質的科研院所、公共性質的政府部門中選聘院長的實踐有利于更好地整合社會資源、拓展與培育社會關系。然而，因組織性質差異，從校外黨政機構、科研院所、企業等組織選聘的二級學院院長職業發展不同于高校內部二級學院院長的職業發展路徑，主要在于跨邊界流動的院長需要熟悉并適應一流大學建設高校學院的組織與管理，能否有效地適應并遵從高校組織發展的邏輯與規律，實質影響其職業發展進程。

五、 研究結論與建議

(一) 研究結論

1. 一流大學建設高校二級學院院長顯現出十大職業共性，既包括一般的人口學職業分布特征，也內嵌著獨特的職業特征：年齡結構呈倒“U”形分布，男性院長明顯多于女性院長；多具有博士學位，少部分院長為非博士；主持高層次科研項目，承擔項目的學科差異明顯；入選高層次人才計劃，自然學科院長成名更早；兼具學術與社會職務，重視“圈內人”身份。

2. 一流大學建設高校二級學院院長職業發展內嵌四種基本模式：其一，學術與行政呈現交叉復合的發展態勢，同時也集聚學術科層與行政科層的雙重權威與壓力；其二，優先發展學術并積淀高學術權威，發展為“學者型”院長；其三，行政職位升遷重于專業學術權威積淀，注重累積黨政閱歷與管理經驗；其四，由非高校組織轉向高校組織，“空降”式引入。

3. 一流大學建設高校二級學院院長職業發展路徑多樣。其中，學術與行政同向共振、學術權威累積與擴散、行政職位進階中轉站主要發生于大學組織場域內，而交叉的組織人事流動則由校外黨政機構、科研院所、企業組織向大學流動。

(二) 研究建議

一流大學建設高校二級學院院長是推動和落實一流發展戰略的核心“中介”主體，如何優化院長職業發展關系著一流大學的建設。從二級學院院長的職業共性到職業發展基本模式再到發展路徑，需要應對院長職業發展中的潛在問題。

1. 完善院長職業發展制度。學院院長承受行政管理者與學術帶頭人雙重身份集聚的角色沖突，面臨著“用行政為學術”和“用學術為行政”雙向“尋租”的潛在風險。一方面，完善院長遴選與晉升制度，相對剝離院長因行政與學術角色沖突和雙重權責集聚的潛在風險；另一方面，績效考核側重院長對學院整體發展的行政貢獻，考核院長行政服務的能力、水平與質量。

2. 弱化將院長職位視為仕途中轉站的行政化傾向。不同于黨政公共部門的行政發展路徑，高校內部的行政職業發展更多側重于專業科層權威而非官僚權威。因此，在理順高校內部行政職業發展道路的同時，應弱化一流大學建設高校“(副)部—(副)廳—(副)處—(副)科”行政職級體系的負向作用，逐步取消一流大學建設高校二級學院院長的行政級別，阻隔院長職業發展過程中注重“唯上”的行政職級升遷，弱化大學行政化水平。

3. 完善學者型院長的學術團隊建設機制。學術前導模式下的一流大學建設高校二級學院院長集聚高學術權威，學術權威的高位突入為行政升遷提供了有利條件，憑借累積與擴散學術權威成為學術帶頭人。一方面，考量學者型院長前期組織管理與領導經驗、技能以及心理準備相對不足的潛在劣勢，需要注重對其展開管理職業技能與素養的職前、職中培訓，對院長/系主任持續培訓使其獲得有效的管理技能，激發院長引領變革的能力(22)Bystydzienski J, Thomas N & Howe S,et al."The Leadership Role of College Deans and Department Chairs in Academic Culture Change"，Studies in Higher Education,2017,Vol.42,No.12,pp:2301-2315.；另一方面，維持、激發學者型院長持續的學術創新動力與學術成就，不至出現學術“斷檔”。注重以學術科研團隊為單位考核學者型院長的學術貢獻而非考核其個體的學術成就，保持學者型院長學術創新與學術合作的動力并激勵學者型院長為學院發展做出貢獻。

綜上，在兼顧少部分一流大學建設高校二級學院院長履歷數據缺省、更新不及時、異質性等潛在不足的基礎上，本研究為更好地回應和把握一流大學建設高校二級學院院長職業發展規律奠定了基礎。本研究通過履歷文本分析，著重回應了一流大學建設高校二級學院院長的職業共性、職業發展模式以及如何生成三個主要問題。實踐層面，院長職業發展路徑并非僅限于此，應是多種職業發展可能性復合作用的結果，系列研究將進一步探究其職業發展的復雜性與多樣性。