基于態勢分析法的型號元器件采購管理研究與實踐

侯墨 /中國運載火箭技術研究院

近年來，中國運載火箭技術研究院的型號任務每年都有較大幅度增長，大部分型號已由研制轉為批生產，在批生產型號發數大幅增加的同時，很多在研型號都是設計狀態剛剛確定就要求盡快提供物資進行生產，幾乎沒有預留充足的備料周期，同時任務的增加使得對物資采購成本的控制更為嚴格。面對如此嚴峻的形勢，研究院物流中心嘗試打破傳統局面，本著服務型號、提高采購效率、降低采購成本、提高型號與用戶服務滿意度的目標，對型號元器件采購管理進行持續不斷的研究與改進。筆者通過態勢分析法對物流中心元器件采購管理領域進行內部條件與外部環境的系統分析，依據分析結果建立了有針對性的采購策略與流程優化方案，通過簽訂框架協議、集中采購等措施全面降低采購價格，同時制定有效措施應對各類供應風險。

一、SWOT態勢分析

1.優勢分析（S）

健全的供應鏈管理體系。按照現代化物流標準構建具備以物資采購規范、檢驗標準為代表的物流標準規范體系，具備規范的內控和成本控制體系，以及與設計、制造互聯互通的信息網絡。

先進的信息化技術。以15年的供應鏈信息化發展經驗為基礎，同時結合同行業內領先技術研發出符合航天型號物資供應特點、滿足各類業務需求的供應鏈系統。目前的系統功能全面涵蓋需求、計劃、采購、進度監管、質量檢驗、庫存及財務管理等主營業務范圍，實現了航天型號物資全流程線上處理。

集中采購規模優勢。作為研究院總體訂貨單位，物流中心通過開展戰略儲備和集中組批訂貨，不僅可以大幅提升型號物資供應保障能力，而且通過集采可以統籌資金使用、提高議價能力、降低采購成本、提高型號物資質量的一致性和工藝穩定性，降低因起訂量小帶來的訂貨困難，減少多批次工藝不穩定帶來的質量風險。另外，也有利于培育優秀供應商和主力供應商，增強供應商協同信心。

專業的服務團隊。物流中心擁有專業的需求預測、進度協調、質量監管、大宗采購、供應商績效評價等專業團隊。

高可靠元器件質量保證。具備大量的現代化檢測設備，對所采購物資進行質量保證。

供應商全級次管控。按照“全領域、全級次、全過程、全要素”管理各層級供應商和配套產品，具備較強的供應管控能力。

2.劣勢分析(W)

風險防控壓力。由于整個供應鏈提供的服務種類較多，業務量大且類型繁多，供方群龐大且型號用元器件存在質量保證要求高、供應周期短的特點；物流中心存在對可能出現的風險不能及時識別，現有的風險管控體系不能及時揭示并遏止相關風險。

“兩金”壓力。資金運行不暢，不能及時支付貨款導致部分供應商要求帶款提貨或不及時排產，導致物資延期交貨，價格提高，物資的保障和先行作用有時難以發揮。

3.機會分析(O)

元器件自主可控的工作要求和國產化應用驗證。近年來，國家有關部門相繼制定了相關管理辦法，旨在推動元器件自主發展，促使航天產品實現自主可控的要求。目前，研究院各型號均要求優先選用國產元器件，遵循堅持元器件自主可控原則開展研制工作。

最大化降低全供應鏈采購成本。各型號批次的訂貨任務量較大，如果單機生產單位向供應商分散訂貨，供應商由于受生產線量產能力限制，不能在短時間內完成型號所有生產單位的訂貨要求，此外分散訂貨會導致型號承擔雙倍的DPA樣品費用和DPA試驗費用。物流中心可以利用型號集中采購優勢，將采購成本降低至最小化，同時按照型號任務緊急程度及裝機順序統籌安排供應商生產、檢驗人員驗收和產品的配送發放，使型號的研制生產效率最大化。

相關政策對供應鏈發展的支持。2018年，國務院辦公廳發布了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，該指導意見確定的發展目標是：到2020年，形成一批適合我國國情的供應鏈發展新技術和新模式，同時形成我國重點軍工產業的智慧供應鏈體系，物流中心的發展正處于戰略機遇期、任務攻堅期和改革關鍵期，全年任務空前繁重。

4.威脅分析(T)

進口元器件供應問題。當前國際疫情防控形勢不容樂觀，多個國家和地區的疫情已成爆發態勢，停工停產元器件生產廠不斷增加，對進口元器件供應造成了較大影響。此外，很多進口元器件被列入禁運清單，加之“中興通訊事件”和中美貿易摩擦，到貨周期存在嚴重不確定性，直接影響型號物資的按時供應。

內部信息與資源共享不足。航天科技集團內各研究院之間、研究院內各單位之間、各個型號之間的資源共享不足，元器件選用及需求預測難以做到共享或互相補充。

研制型號設計狀態明確較晚。研制型號設計狀態明確較晚，備料周期嚴重不足給研制型號的物資供應工作帶來極大挑戰，需要經常性突破正常供應節奏，付出多倍的人力和財力才能夠確保型號物資供應進度，在一定程度上給型號物資供應工作帶來沖擊，降低了工作效率。

二、 制定采購策略及優化供應流程

1.降低采購成本

通過推行與強化實施框架協議采購方式，提高采購效益與效率。框架協議是指在為期一年的有效期內，與合作關系良好的供應商在確定價格、質量、服務等內容的基礎上對生產技術標準統一、采購頻次較大的物資，簽訂具有法律效力的采購協議。歷史上，僅對供方名錄內獨家生產且采購頻率高、采購價格穩定、年度需求量較大的物資品種簽訂年度價格協議，每年通過簽訂年度價格協議達到采購價格下降的比例較為有限。物流中心從2017年開始在原有框架協議基礎上，進一步擴大框架協議簽訂范圍，將價格穩定、獨家供應的全部元器件類物資納入框架協議的簽訂范圍內，明確年度集中采購價格與采購份額。此項工作機制的建立，大幅減少了詢比價采購比例和每次采購前的詢價、比價時間，縮減了供貨周期，獲取了采購價格優勢，全面提高了采購效率。

物流中心持續開展元器件集中采購，通過集中采購不僅可以大幅提高型號用元器件的供應保障能力，而且通過集采可以統籌資金使用、提高議價能力，在降低采購成本的同時也可以提高型號物資質量的一致性。降低因起訂量小而帶來的采購困難，減少因分散訂貨導致的多批次帶來的質量風險與隱患。此外，集采同樣有利于培養和扶植優秀的供應商，全面增強雙方的協同力。

2.強化供應商管理，優化績效評價制度

原有的供應商績效管理規定，每年年底對年度內型號物資供應商的產品驗收批次合格率、交付產品失效率，個性質量問題、批次性質量問題，訂貨合同履約率，科研項目計劃完成率，歸零情況、技術支持及服務情況等方面進行綜合統計分析，并在此基礎上新增各供應商全年報價率和中標率統計、供應周期統計、實際到貨與合同簽訂不一致情況分析等與實際業務關系緊密的因素，實施量化的績效評價打分。優化后的供應商績效評價項目如表1所示，優化后型號物資供應商績效評價工作流程如圖1所示。

通過優化后的績效評價管理，可較為全面地掌握供應商全年的各項工作與服務水平，為后續實施供應商準入與淘汰機制、優化供應商名錄、與供應商開展戰略合作等工作提供了數據與決策支撐。

3.制定有效措施應對各類供應風險

一是在充分利用國家軍用標準、行業標準和現有規范的采購成果基礎上，建立統一完整且實用的航天型號用元器件采購標準體系。目前，物流中心全面推進航天科技集團宇航元器件標準的應用實施，制定并貫徹落實元器件標準替代應用方案，用于規范軍用元器件研發、生產、使用和管理的全過程，同時在標準層面上消除元器件類物資的產品供方特征，以此來增加元器件類物資可選擇供方數量，互為交替。通過此種措施，可在較大程度上降低部分元器件因生產廠配套的生產設備、硬件設施、人力資源建設步伐無法與型號任務的增長帶來的元器件類物資需求的增長步伐相匹配的潛在風險，同時可以全面營造競爭性的采購環境，降低采購成本。

表1 優化后供應商績效評價項目

圖1 優化后型號物資供應商績效評價工作流程圖

二是型號物資質量保證工作將重點從開展物資質量檢查確認、加強設計選用管理、強化供方管控、系統推進元器件自主可控、持續推進型號元器件“五統一”工作等幾個方面開展。持續開展型號出廠前物資質量檢查確認或再檢查、再確認工作，確保型號用元器件質量處于受控狀態，達到預期目標，配套物資能夠滿足型號質量控制要求；加強設計選用管理，繼續推進型號論證階段物資專業協同參與論證的工作機制，以及工程設計階段出圖時設置物資專業強制會簽點，真正實施設計的源頭控制；結合產品化的實際需求，按照“統一化、全覆蓋、通用性”的原則，動態管理選用目錄，強化目錄外選用控制。

三是針對當前海外疫情的嚴峻形勢，持續識別進口元器件供應風險，對所有未到貨入庫的進口物資以天為單位與供應商及其延伸渠道進行詳盡的進度統計分析工作。統計范圍從“預計送檢時間”增加至“器件生產地”“是否為境外發貨”“境外發貨時間”“是否存在延期風險”“延期的主要原因”等多維度，并依據統計分析結果進行風險等級分類，同時物流中心技術部門同步開展國產化替代方案建議工作，向用戶明確進口器件對應國內生產廠家、型號規格及器件可用狀態，相關工作措施的制定與實施較大程度上緩解了因海外疫情造成的進口元器件供應風險。

四是針對停產、禁運及難點物資進行梳理，形成型號停產、禁運及難點物資清單，上報研究院綜合計劃部并向各用戶發布。清單項目根據物流中心集中采購的歷史數據及近期的采購供應現狀編制而成（不含外協外包自行采購的物資），共計194項，其中進口元器件類物資179項。清單不僅提供了停產物資的牌號規格，同時分析了器件停產的原因，并提出了替代建議和替代產品相關信息，為型號和設計決策提供了有力的支撐與幫助。

三、實施成效

通過SWOT態勢分析法對物流中心元器件采購管理領域進行內部條件與外部環境的系統分析，通過上下結合的方法制定了相關的采購策略并進行采購管理流程優化，經過一年多的研究與實踐，較為全面地達到提高供應效率、降低采購成本、提升采購管理水平的目的。

從2017年開始，通過增加年度價格協議簽訂覆蓋面，對所有擬簽訂的物資與供應商進行多輪價格談判，通過縮短賬齡等多種措施與方法，促使各供應商提高了框架協議簽訂價格的降幅比例，測算顯示最近2年通過年度價格協議節約采購成本合計655.09萬元。

通過近幾年信息系統的不斷建設、優化與運行，物流中心已全面實現從型號物資需求申請與執行反饋、采購計劃、采購尋源、訂貨、到貨接收、質量檢驗、入庫、倉儲庫存管理、出庫發放全生命周期的運行管理；實現了型號物資下廠監制驗收、到貨檢驗、庫存復驗、出庫檢驗各環節質量信息的采集及質量問題的閉環和可追溯；通過選用目錄電子化，以及將物資采購價格、銷售價格、庫存量、發放量、停產禁運信息、國產化替代等物資信息推到設計桌面系統功能的實現，提升了型號物資信息服務的能力。此外，物流中心已經完成建設基于供應商與物流中心及各用戶間的互聯交互功能，主要包括采購詢源管理、采購訂單管理、下廠監制驗收管理、生產進度反饋、采購發運管理、入庫出庫管理及庫存管理，通過這些功能的實現已全面打通了供應商—物流中心—最終用戶間的全方位高效協同、信息共享和及時供應。

優化后的績效評價管理大大提高了評價的準確性和客觀性，同時業務部門會依據相關數據統計結果對各供應商在多方面提出具體可考核的工作要求，形成下一年度的采購工作建議，大幅提高了工作效率。2019年，物流中心對65家重點供應商提出《2019年研究院物流中心元器件采購工作建議》，針對各供應商上年度出現的問題，分門別類進行統計分析，并對各供應商在供應進度、質量保證，采購價格等方面提出了具體的量化要求，為完成全年經營指標提供有力支撐。（責任編輯 任樹芳）