讀《毛澤東選集》：好戰略就是“以多勝少”

文/林良旭

自從我讀了《毛澤東選集》之后，就確定了一個基礎的規律—不管是戰爭還是商業，能夠獲得最終勝利的秘籍就是“以多勝少”。

這個世界上只有一種勝利，就是以強勝弱、以多勝少—所有能夠打贏的戰爭，無不遵循著這個基礎的規律。

可能有人會說：不對啊，很多厲害的戰爭案例都是以少勝多。事實上，那只是表面上看起來的以少勝多，本質上還是以多勝少。比如采用游擊戰、運動戰、夜襲、農村包圍城市等戰略戰術，目的都是制造局部的以多勝少。

《孫子兵法》中的“謀攻篇”寫道：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。”

這就是說，每次戰役都至少要求比敵人多5～10倍以上的兵力，才能接近100%的勝算。如果整體上兵力比敵人少，就要通過將敵人的兵力分散，然后集中己方優勢兵力去制造局部的優勢，達到以多勝少的結果，將敵人殲滅。

這也是《孫子兵法》“虛實篇”說的“我專為一，敵分為十，是以十攻一也，則我眾而敵寡”的意思。這樣就可以不斷積累局部勝利，最終實現全局的勝利。小勝積累多了就是大勝。

“以多勝少”原則在商業上的實踐

理解了以多勝少這一原則，大部分的戰略原則就都很容易弄懂了。

比如揚長避短、資源聚焦、協同行動等戰略原則，再比如戰略大師邁克爾·波特講的成本領先、差異化和聚焦三大通用戰略。這些原則其實都是在不同的階段和不同的敵我兵力情況下而采取的不同策略，但殊途同歸，本質都是為了制造以多勝少的競爭優勢，獲取最終勝利。

這也是《毛澤東選集》中所說的不同階段有不同的主要矛盾和次要矛盾，我們要集中有限資源解決當下的主要矛盾。

比如企業成立初期或沒有多少資源優勢時，要和那些有錢有資源有經驗的企業進行正面競爭，幾乎是不可能獲勝的，因此有些聰明的企業采取了資源聚焦、差異化、市場細分等策略，就是為了實現以多勝少的結果。

之前我們在河南做過一個火鍋品牌的項目，客戶想要去一線城市開店，但我們不建議他去一二線城市，而是建議其首先立足河南當地，做深做透，再逐步向周邊三四線城市蔓延，走一條“農村包圍城市”的戰略路線，這樣贏得市場的成功率才大。

因為如果去一二線城市，必然免不了和海底撈等強勢品牌競爭，而他的團隊、供應鏈等綜合實力又沒有海底撈強，憑什么獲勝？我們只有先在競爭并不是特別激烈且我們有競爭優勢的地方（在當地已有知名度）立足，然后不斷打磨團隊和優化供應鏈，才能保證既不失去當地的市場地位，又能為將來的擴張積累更強的競爭實力。

當你成為行業頭部品牌，已經擁有一定的實力，那你更需要考慮的就是如何提升自己的競爭壁壘。比如采取環環相扣的經營活動，實現總成本領先，建立更顯著的以多勝少優勢，讓別人無法與你競爭。

比如目前有4000多家店的奶茶品牌古茗，單店流水和贏利能力遠高于同行，而且別人也難與其競爭。把產品做好并不是主要原因，難得的是他們用了近10年時間不斷打磨商業模式、團隊管理，又在源頭上布局自己的供應鏈，實現了原材料成本優勢。

不僅如此，古茗在前期采取的是密集開店（基本只在長江以南區域的二三四線城市）策略，這樣可以有效降低運輸成本和管理運營成本，有助于最終實現總成本領先。在這種以多勝少的綜合實力面前，三四線城市的其他非連鎖奶茶店怎么和古茗競爭？

我身邊很多朋友想進入餐飲行業，但我一般都不建議他們進來。因為現在開店門檻確實低，但經營門檻很高！不再是找一個廚師、租一個店鋪就可以賺錢的時候了。想進入任何一個行業或賽道的人，都需要問自己一個問題—別人都是正規軍，而你既不懂餐飲又只是想兼職做一下，你憑什么可以賺錢？

除非你有自己的競爭優勢，或者找到了一個無爭地帶或有紅利期的市場，否則都要謹慎。創業并不是只靠勇氣，還要有謀略。有勇有謀，才會提高自己成功的概率。這也是毛主席帶給我們的啟發之一。

如何實現并持續保持“以多勝少”？

真實的商業競爭充滿復雜的情況，會遇到不同的競爭對手、不同的變化、不同的意外等。如果想更好地實現自己的戰略目標，就要有自己的戰略節奏。哪怕會不斷變化，但整體有一個方向遠比亂來更好。然后我們沿著這個方向再根據實際情況不斷調整優化即可。

阿里巴巴首席戰略官曾鳴在《智能商業》一書里提出了“點—線—面—體”的商業邏輯，我覺得這個邏輯可以為不同企業和個人的進階道路提供很好的參考。下面簡單說說：

1.“點”：集中資源將一個點打透

在企業成立初期或是剛進入一個市場時，即沒有太多的資源實力或還沒有得到市場認可時，有效的策略就是找到一個切入點，揚長避短，實現一定的局部以多勝少優勢。比如美團最初就是以團購這個點切入，后來逐漸做足做透。

2.“線”：資源剩余，開始多點連線

在將一個點做透做穩后，如果還有過剩的能力和資源，就可以將這部分能力和資源遷移，布局更多的點，并與最初的點連接起來，形成協同效應，在“線”上進一步放大以多勝少優勢。比如美團將團購做好后，逐漸拓展訂票等業務線，進一步獲取更大的市場占比。

3.“面”：將各個線結成一個網

結網的前提是各個線可以串起來并具備環環相扣、協同放大的效果。比如美團現在已經是一個綜合性的生活服務平臺，消費者可以在美團上解決吃飯、住宿、旅行、看電影、打車等各種需求，這些服務都會將商家與用戶進一步綁定，形成協同網絡效應。這也是商家雖然叫苦連天（抽點高）但也只能忍著用的原因，即美團比其他平臺更有流量和服務上的競爭優勢。

4.“體”：垂直一體化，提高競爭壁壘

一旦將各個面再度結合，形成一個立體的商業生態系統，就會形成更大的以多勝少優勢，其他人就難以與你競爭，而且你的競爭壁壘也會越來越高。

比如除了我們看得到的生活服務內容，美團背后還有一系列大數據管理、物流配送系統等，它們共同構建成一個立體化的競爭生態系統。這樣一來，那些還處于“點”“線”層級的平臺當然難以與美團進行正面競爭。

當然，很多情況下還是要具體問題具體分析，但明白這個以多勝少的原則，至少可以讓你在做一些商業決策時少走一些彎路。