讀《毛澤東選集》：好戰(zhàn)略就是“以多勝少”

文/林良旭

自從我讀了《毛澤東選集》之后，就確定了一個基礎(chǔ)的規(guī)律—不管是戰(zhàn)爭還是商業(yè)，能夠獲得最終勝利的秘籍就是“以多勝少”。

這個世界上只有一種勝利，就是以強勝弱、以多勝少—所有能夠打贏的戰(zhàn)爭，無不遵循著這個基礎(chǔ)的規(guī)律。

可能有人會說：不對啊，很多厲害的戰(zhàn)爭案例都是以少勝多。事實上，那只是表面上看起來的以少勝多，本質(zhì)上還是以多勝少。比如采用游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、夜襲、農(nóng)村包圍城市等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，目的都是制造局部的以多勝少。

《孫子兵法》中的“謀攻篇”寫道：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。”

這就是說，每次戰(zhàn)役都至少要求比敵人多5～10倍以上的兵力，才能接近100%的勝算。如果整體上兵力比敵人少，就要通過將敵人的兵力分散，然后集中己方優(yōu)勢兵力去制造局部的優(yōu)勢，達到以多勝少的結(jié)果，將敵人殲滅。

這也是《孫子兵法》“虛實篇”說的“我專為一，敵分為十，是以十攻一也，則我眾而敵寡”的意思。這樣就可以不斷積累局部勝利，最終實現(xiàn)全局的勝利。小勝積累多了就是大勝。

“以多勝少”原則在商業(yè)上的實踐

理解了以多勝少這一原則，大部分的戰(zhàn)略原則就都很容易弄懂了。

比如揚長避短、資源聚焦、協(xié)同行動等戰(zhàn)略原則，再比如戰(zhàn)略大師邁克爾·波特講的成本領(lǐng)先、差異化和聚焦三大通用戰(zhàn)略。這些原則其實都是在不同的階段和不同的敵我兵力情況下而采取的不同策略，但殊途同歸，本質(zhì)都是為了制造以多勝少的競爭優(yōu)勢，獲取最終勝利。

這也是《毛澤東選集》中所說的不同階段有不同的主要矛盾和次要矛盾，我們要集中有限資源解決當下的主要矛盾。

比如企業(yè)成立初期或沒有多少資源優(yōu)勢時，要和那些有錢有資源有經(jīng)驗的企業(yè)進行正面競爭，幾乎是不可能獲勝的，因此有些聰明的企業(yè)采取了資源聚焦、差異化、市場細分等策略，就是為了實現(xiàn)以多勝少的結(jié)果。

之前我們在河南做過一個火鍋品牌的項目，客戶想要去一線城市開店，但我們不建議他去一二線城市，而是建議其首先立足河南當?shù)兀錾钭鐾福僦鸩较蛑苓吶木€城市蔓延，走一條“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略路線，這樣贏得市場的成功率才大。

因為如果去一二線城市，必然免不了和海底撈等強勢品牌競爭，而他的團隊、供應(yīng)鏈等綜合實力又沒有海底撈強，憑什么獲勝？我們只有先在競爭并不是特別激烈且我們有競爭優(yōu)勢的地方（在當?shù)匾延兄龋┝⒆悖缓蟛粩啻蚰F隊和優(yōu)化供應(yīng)鏈，才能保證既不失去當?shù)氐氖袌龅匚唬帜転閷淼臄U張積累更強的競爭實力。

當你成為行業(yè)頭部品牌，已經(jīng)擁有一定的實力，那你更需要考慮的就是如何提升自己的競爭壁壘。比如采取環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營活動，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先，建立更顯著的以多勝少優(yōu)勢，讓別人無法與你競爭。

比如目前有4000多家店的奶茶品牌古茗，單店流水和贏利能力遠高于同行，而且別人也難與其競爭。把產(chǎn)品做好并不是主要原因，難得的是他們用了近10年時間不斷打磨商業(yè)模式、團隊管理，又在源頭上布局自己的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了原材料成本優(yōu)勢。

不僅如此，古茗在前期采取的是密集開店（基本只在長江以南區(qū)域的二三四線城市）策略，這樣可以有效降低運輸成本和管理運營成本，有助于最終實現(xiàn)總成本領(lǐng)先。在這種以多勝少的綜合實力面前，三四線城市的其他非連鎖奶茶店怎么和古茗競爭？

我身邊很多朋友想進入餐飲行業(yè)，但我一般都不建議他們進來。因為現(xiàn)在開店門檻確實低，但經(jīng)營門檻很高！不再是找一個廚師、租一個店鋪就可以賺錢的時候了。想進入任何一個行業(yè)或賽道的人，都需要問自己一個問題—別人都是正規(guī)軍，而你既不懂餐飲又只是想兼職做一下，你憑什么可以賺錢？

除非你有自己的競爭優(yōu)勢，或者找到了一個無爭地帶或有紅利期的市場，否則都要謹慎。創(chuàng)業(yè)并不是只靠勇氣，還要有謀略。有勇有謀，才會提高自己成功的概率。這也是毛主席帶給我們的啟發(fā)之一。

如何實現(xiàn)并持續(xù)保持“以多勝少”？

真實的商業(yè)競爭充滿復(fù)雜的情況，會遇到不同的競爭對手、不同的變化、不同的意外等。如果想更好地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，就要有自己的戰(zhàn)略節(jié)奏。哪怕會不斷變化，但整體有一個方向遠比亂來更好。然后我們沿著這個方向再根據(jù)實際情況不斷調(diào)整優(yōu)化即可。

阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴在《智能商業(yè)》一書里提出了“點—線—面—體”的商業(yè)邏輯，我覺得這個邏輯可以為不同企業(yè)和個人的進階道路提供很好的參考。下面簡單說說：

1.“點”：集中資源將一個點打透

在企業(yè)成立初期或是剛進入一個市場時，即沒有太多的資源實力或還沒有得到市場認可時，有效的策略就是找到一個切入點，揚長避短，實現(xiàn)一定的局部以多勝少優(yōu)勢。比如美團最初就是以團購這個點切入，后來逐漸做足做透。

2.“線”：資源剩余，開始多點連線

在將一個點做透做穩(wěn)后，如果還有過剩的能力和資源，就可以將這部分能力和資源遷移，布局更多的點，并與最初的點連接起來，形成協(xié)同效應(yīng)，在“線”上進一步放大以多勝少優(yōu)勢。比如美團將團購做好后，逐漸拓展訂票等業(yè)務(wù)線，進一步獲取更大的市場占比。

3.“面”：將各個線結(jié)成一個網(wǎng)

結(jié)網(wǎng)的前提是各個線可以串起來并具備環(huán)環(huán)相扣、協(xié)同放大的效果。比如美團現(xiàn)在已經(jīng)是一個綜合性的生活服務(wù)平臺，消費者可以在美團上解決吃飯、住宿、旅行、看電影、打車等各種需求，這些服務(wù)都會將商家與用戶進一步綁定，形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這也是商家雖然叫苦連天（抽點高）但也只能忍著用的原因，即美團比其他平臺更有流量和服務(wù)上的競爭優(yōu)勢。

4.“體”：垂直一體化，提高競爭壁壘

一旦將各個面再度結(jié)合，形成一個立體的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就會形成更大的以多勝少優(yōu)勢，其他人就難以與你競爭，而且你的競爭壁壘也會越來越高。

比如除了我們看得到的生活服務(wù)內(nèi)容，美團背后還有一系列大數(shù)據(jù)管理、物流配送系統(tǒng)等，它們共同構(gòu)建成一個立體化的競爭生態(tài)系統(tǒng)。這樣一來，那些還處于“點”“線”層級的平臺當然難以與美團進行正面競爭。

當然，很多情況下還是要具體問題具體分析，但明白這個以多勝少的原則，至少可以讓你在做一些商業(yè)決策時少走一些彎路。