突破謎局創新整合助推班組建設發展提力

潘琿PAN Hui；王邢邢WANG Xing-xing

（杭州市蕭山區供電公司，杭州 311200）

（Xiaoshan Power Supply Company of Hangzhou，Hangzhou 311200，China）

0 引言

班組建設作為企業管理的一項基礎工程，已在杭州市蕭山區供電公司集體企業中系統性開展三年多時間，盡管底子薄、起步晚、近年來歷經幾次重要的企業改制、改革，仍然走出了一條適合自己的發展路。它為企業夯實基礎管理、轉變經營理念、培養一批復合型員工干部隊伍打下了扎實的基礎。

班組建設開展初期，班組長帶領班員在班組建設中埋頭苦做資料、“胡子眉毛一把抓”的工作狀態比比皆是，大家苦不堪言，又無可奈何。在很長一段時間里，“班組建設”就被等同于“做臺賬、補資料”。班組建設陷入“迷局”。如何改變這樣的現實，讓“班組建設”不再成為洪水猛獸，蕭山電力集體資產經營中心（集體資產經營平臺，以下簡稱“經營中心”）從頂層設計著手，將千針萬線到班組的各條管理體系進行全面梳理，充分調研，廣泛征求各級意見，創新管理思路、整合管理體系，打造適合集體企業自身的班組建設模式。

1 啟動頂層設計 強調上下聯動

經營中心以《國網公司班組建設管理標準》和《蕭創爭”活動考評實施指導意見》為核心指導文件，結合集體企業實際，制訂了《蕭山電力集體企業班組建設考核評分表》。針對集體企業行業跨度大且復雜的特點，我們對“班組基礎管理”、“班組安全建設”、“班組技能建設”等八大模塊進行了深入挖掘，對內容進行合理的修改和細化，使之更加適合企業管理需要；針對集體企業班組專業眾多，我們按施工類、制造類、后勤服務類等區別要求和打分，改變了評分標準“一刀切”、“非主流”班組無所適從的局面；針對集體企業班組建設起步晚、底子薄的實際，我們對每條考評內容進行“一貫到底”的釋義和指南，明確公司各級需要共同為班組建設提供的資源支持、制度保障、日常監管等具體要求，以及班組需要具體建立的記錄、臺賬。

2 糅合三標一體 狠抓過程控制

經營中心下屬企業大多已通過“三標一體”第三方認證，企業內部具有較為規范和系統的管理要求，如何讓班組建設與三標一體有機結合，整合班組臺賬，提高過程控制的質量和效益，一直以來都是班組建設歸口管理部門重點關注和思考的。

由于《國網公司班組建設管理標準》對班組基礎管理提出了“建立計劃和規則、實現關鍵環節控制、留下過程記錄、問題跟蹤與反饋”等要求，這就給下一步班組如何建立符合專業特點的過程資料定下了原則。在輔導班組規范臺賬管理的過程中，我們引入“三標一體”對流程管理的方法，首先對班組發問:“我們做什么—怎么做—關鍵點（見證點）是什么”，幫助班組對生產鏈上信息流的輸入、輸出進行識別，分析出“我們目前有什么？還需要什么？過程如何閉環？產品質量如何保證”。班組對自我管理的需要豁然清晰，班組建設的意義也變得順理成章。從根本上解決了班組管理要求多、頭緒亂、不系統的問題。

3 引入目標管理 帶好一支隊伍

針對近年來部分班組長在班組建設中盲目做資料、補臺賬的情況，我們請來各路專家“會診把脈”，并形成共識：現階段班組建設工作開展過程中困難和阻力很大，究其根源是班組建設缺少共同的追求和目標；班組長不清晰自己的定位。針對這一突出問題，經營中心在達標班組申報和培育中著重開展目標管理和文化激勵，拋出“你將帶領班組走向何方”的命題，在廣大班組中得到了積極的響應：“認真負責、精益求精，做內當家的好助手”、“打造一支人人都是多面手的土建現場管理隊伍”、“打造一支技術全面、能吃苦耐勞的鐵軍”等，在一問一答中，班組長們通過分析本班組的優勢和劣勢、特點和期望，有針對性地提出自己班組的目標，并據此營造班組文化，統領班組各項生產管理活動。

4 實現減負增質 激發管理思路

經營中心下屬制造類、服務類班組統一啟用新版班長工作日志和班務記錄，一改往日和施工類班組共用一套記錄的“拉郎配”尷尬。以《班長工作日志》為例，與原版臺帳側重“工程任務分配和檢查”不同，新版臺帳考慮到制造類和服務類班組更多是班員的專業配合、工作場地變化較少等特點，重點放在班長對班組管理的思考、安排和備忘，避免了與任務下達信息化管理的重復勞動，切實為班組減負。同時，增加班長對管理思考的內容，一定程度上加大了記錄的難度，倒逼班長不斷提升思維能力、挖掘內部管理潛力。

在廣泛調研的基礎上，臺帳通過“三上三下”的反復修改和“試點班組”的試用評審，一定程度上能夠反映現階段班組管理的日常需求。讓管理工具給我們的工作帶來便利，為班組辦實事，而不是束縛發展的腳步。

5 固化管理培訓 促進人才轉型

各級管理人員、班組長是班組建設的排頭兵、領頭羊。針對他們專業技能水平高，管理能力稍顯薄弱的特點，我們在策劃班組建設年度計劃和培訓計劃時，有意識地將培訓的重點放在班組管理知識上。利用專題培訓、外出參觀、內部交流、論壇、沙龍、座談會等多種形式，讓廣大管理人員、班組長在這個過程中，激發學習興趣，拓展視野、開闊眼界。在潛移默化中影響他們的思路和理念，幫助基層管理者從技能型人才向管理復合型人才的轉變。

6 堅持指導檢查 共促順暢推進

班組建設是一項上下合力的長期工作，也是管理的一項系統工程。為了實現“班組一級做基礎、車間（隊）一級管專業、公司一級抓管理、經營中心把方向”，并取得上下聯動，相互支撐的效應，經營中心要求各子、分公司做好每月一次的全面檢查，經營中心做好每月一次的抽查工作。

在班組建設的抽查和推動的過程中，經營中心堅持采用“檢查和指導相結合”的方式，對班組建設和管理過程不理解、缺失、或理解不到位而出現的問題，用指導的形式去幫助；對應付檢查、“搭順風車”而發現的問題，用批評的方式去糾正，并通過專題簡報形式不定期公布檢查情況。

7 實施差額評比 嚴控達標質量

在年終班組考核中首次引入定量考核、差額評比機制，使達標班組年終考核具有公正性和嚴肅性。達標考核不再僅僅針對資料臺帳檢查，還要針對班組建設目標及實現情況、兩長七大員職責及其所擔當的作用、過程管控及其績效、民主建設帶來的結果等重點要求實施考評，并在打分的基礎上確定達標與否，對于剛好上分數但有分值不高的班組，在堅持“寧缺毋濫”的原則下，通過綜合評議決定班組是否達標。以考核為指揮棒，倡導班組建設“講目標、重績效、全員參與”的良好風氣。

8 編制《應用指南》受益更多職工

啟動班組建設工作以來，經過不斷的宣貫和推動，班組建設的作用和意義已被各級管理者、班組長和廣大職工接受。但班組建設是一個持續改進的、代代相傳的工作，讓部分文化程度一般、工作經歷不長的班組長，單憑個人的理解和一個標準的規范去做班組建設，的確顯得蒼白無力、可傳承性差。

在這樣的背景驅動下，經營中心決定根據多年來班組建設積累起來的經驗和自身對標準的理解，自己動手編制一本屬于自己的、“接地氣兒”的工具書——《班組建設應用指南》，用大量可借鑒的、發生在自己身邊的案例，去指導基層開展班組建設工作。

《班組建設應用指南》是經營中心第一次通過自編自發，將管理實踐積累付諸于的基層管理的成功嘗試。盡管其中還有相當的不足之處有待后續完善，但該書至少為班組長提供了一本通俗易懂的作業指導書，也為完善班組達標檢查評分文件提供了修改的依據。

管理體系的創新整合和多管齊下的管理提升，使得杭州市蕭山區供電公司集體企業班組建設工作走出迷局、撥云見日，班組建設正從一項單一工作成為企業管理的一項系統工程。它為電力集體企業轉型升級，實現精益化管理，培養骨干隊伍發揮著舉足輕重的作用。

[1]楊樺，沈紅蓮，蘇昶，夯實基礎.加強班組安全管理[J].電力安全技術，2010，12（06）.

[2]王琰科，馮玉華.班組安全培訓如何做到全面、高效[J].電力安全技術，2010，12（04）.

[3]國網公司班組建設管理標準.國家電網企協〔2010〕861 號.