彭劍鋒：沒有哪種組織管理理論，能超越這8個(gè)字

中國人民大學(xué)教授 彭劍鋒

組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力、活力來自于哪里？如何打造一支能持續(xù)打勝仗的高績效鐵軍？始終充滿效率、活力和戰(zhàn)斗力的高績效組織特征是什么？縱覽人類歷史上所有組織管理理論和管理智慧，都沒有毛澤東主席在1937年為延安抗日軍政大學(xué)所提校訓(xùn)“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”這八個(gè)字那么高度凝練、那么切中要害、那么形象生動(dòng)、那么讓人有力量。

一團(tuán)結(jié)讓組織凝聚在一起，力出一孔，團(tuán)結(jié)就是力量

團(tuán)結(jié)是組織力量的源泉，人心齊泰山移，團(tuán)結(jié)使組織力出一孔，利出一孔，使組織中個(gè)性不同、能力各有所長的人凝聚成組織巨大的能量，并形成超強(qiáng)的組織戰(zhàn)斗力。在不確定時(shí)代，企業(yè)要以內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外部的不確定性，而企業(yè)最大的內(nèi)在確定性就是內(nèi)部的精誠團(tuán)結(jié)，就是上下目標(biāo)一致、風(fēng)雨同舟、協(xié)同奮進(jìn)。中國企業(yè)組織能力建設(shè)面臨的首要問題是：領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，干部隊(duì)伍一盤散沙，業(yè)務(wù)系統(tǒng)山頭林立，難以協(xié)同，各種力量不能統(tǒng)一于共同目標(biāo)。這就難以實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)成長到組織成長的轉(zhuǎn)型，難以真正做大做強(qiáng)，提升全球競爭力。因此，團(tuán)結(jié)是組織能力建設(shè)的第一要素，組織不團(tuán)結(jié)，成就不了大事業(yè)。那么一個(gè)組織如何做到高度團(tuán)結(jié)呢？

團(tuán)結(jié)的力量來自共同的使命追求與目標(biāo)聚焦，才能力出一孔

道不同不相為謀，如果組織成員目標(biāo)、追求各異，就難以形成組織凝聚力。只有在共同使命與目標(biāo)層次上的團(tuán)結(jié)，才是持久而牢不可破的團(tuán)結(jié)，而基于單一利益導(dǎo)向的團(tuán)結(jié)都是短暫的和不牢固的。任正非在談到華為的組織能力建設(shè)時(shí)，專門寫了一篇文章——《力出一孔，利出一孔》。他在這篇文章中指出：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性輕風(fēng)，但同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的氣體，通過一個(gè)叫拉法爾的小孔，擴(kuò)散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以將人類推向宇宙，像美人一樣的水，一旦在高壓下，從一個(gè)小孔里噴出來，就可以用于切割鋼板，可見力出一孔的威力。15萬華為人25年來聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗從來沒動(dòng)搖過，就如同從一個(gè)孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就”。

團(tuán)結(jié)的力量來自求同存異，開放合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，彼此賦能

從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，團(tuán)結(jié)并不等于不尊重個(gè)性，不允許有不同意見和看法。團(tuán)隊(duì)力量的基礎(chǔ)是“揮灑個(gè)性、發(fā)揮優(yōu)勢、相互賦能、長短互補(bǔ)”。個(gè)人的能力和力量都是有局限的，企業(yè)完全依賴?yán)习逡粋€(gè)人的能力、企業(yè)的命運(yùn)系于老板一個(gè)人身上，沒有團(tuán)隊(duì)共擔(dān)責(zé)任，沒有群體智慧，企業(yè)走不遠(yuǎn)、做不大。

團(tuán)隊(duì)力量來自于群體智慧，來自于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性、能力互補(bǔ)，形成互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。沒有完美的個(gè)人，只有互補(bǔ)型的完美團(tuán)隊(duì)。1947年的西柏坡時(shí)期，那時(shí)全黨思想高度統(tǒng)一于毛澤東思想，形成五大常委：毛澤東、朱德、周恩來、劉少奇、任弼時(shí)，他們分管不同領(lǐng)域工作，但又是以毛澤東為核心的集體領(lǐng)導(dǎo)的核心團(tuán)隊(duì)。五大常委關(guān)門可以發(fā)表不同意見，可以拍桌子爭論，但一旦做出決策，開門一致對外，放棄個(gè)人意見和主張，堅(jiān)決執(zhí)行。各野戰(zhàn)軍領(lǐng)導(dǎo)班子，司令、政委、參謀長、政治部主任個(gè)性互補(bǔ)，能力各有所長，分工合作，從而形成了堅(jiān)強(qiáng)有力的“拳頭”。每個(gè)手指都很長、很粗，但如果五指散開，捏緊不了拳頭，就形成不了合力。國民黨軍隊(duì)之?dāng)。瑪≡诓粓F(tuán)結(jié)。共產(chǎn)黨軍隊(duì)之勝，勝在高度團(tuán)結(jié)，勝在團(tuán)結(jié)了一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

團(tuán)結(jié)的力量來自組織成員的信任溝通與奉獻(xiàn)回報(bào)

組織文化簡單、信任，內(nèi)部交易成本低，不會(huì)產(chǎn)生組織內(nèi)耗，自動(dòng)協(xié)同產(chǎn)生組織力量。組織信任可以減少組織猜忌與懷疑，彼此精誠合作與協(xié)同。組織內(nèi)部及時(shí)有效溝通，可以減少誤解。組織內(nèi)部的沖突與矛盾大部分來自誤解，而誤解的產(chǎn)生在于溝通不暢。同時(shí)，沒有組織成員的彼此奉獻(xiàn)，沒有團(tuán)隊(duì)一把手的品格與犧牲精神，組織核心成員之間的長期合作關(guān)系是難以建立的。組織內(nèi)部組織的團(tuán)結(jié)來自彼此奉獻(xiàn)，相互提供價(jià)值，為組織作出了貢獻(xiàn)，可以獲得組織成員的認(rèn)可與回報(bào)，這是組織成員彼此長期合作的基礎(chǔ)。正如華為提出來的，向雷鋒學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒吃虧，如果奉獻(xiàn)者總吃虧，就沒有人主動(dòng)為組織作出奉獻(xiàn)，就沒有組織的共創(chuàng)共享。

二緊張讓組織永不懈怠，緊張就是戰(zhàn)斗力

組織的戰(zhàn)斗力往往是在危機(jī)中、緊張中、高壓力中、高壓強(qiáng)下激發(fā)、爆發(fā)出來的。“共產(chǎn)黨軍隊(duì)緊張，國民黨軍隊(duì)不緊張”。蔣介石在總結(jié)為什么共產(chǎn)黨軍隊(duì)比國民黨軍隊(duì)更有戰(zhàn)斗力時(shí)，曾感嘆共產(chǎn)黨的軍隊(duì)比國民黨軍隊(duì)更緊張，更有拼命奮斗精神，而自己的軍隊(duì)松懈，沒有緊張感，因而喪失了戰(zhàn)斗力。任何一個(gè)組織，一定要有高績效壓力，有危機(jī)感、有內(nèi)外競爭壓力。沒有任何一個(gè)組織是靠松松垮垮、靠懈怠不斷打勝仗的。任正非在接受德國電視臺(tái)采訪時(shí)談到：“美國政客拿著鞭子抽著華為，提醒我們要努力奮斗，我們只要不努力奮斗，就會(huì)被打垮。這點(diǎn)對我們也是有好處的，沒有外部壓力，內(nèi)部就缺少動(dòng)力”。企業(yè)沒有危機(jī)感，就是企業(yè)最大的危機(jī)，沒有讓員工感受到市場與績效壓力的企業(yè)，就是企業(yè)最大的生存壓力。對于一個(gè)成功的企業(yè)而言，最怕的就是組織懈怠、懶散，不再有創(chuàng)業(yè)時(shí)的生存緊張感和持續(xù)奮斗的激情。

緊張來自于組織的生存危機(jī)意識(shí)。緊張來自讓每個(gè)人能感受到來自企業(yè)生存和市場競爭的壓力。緊張讓組織對外部環(huán)境的變化能敏銳感知，能警覺外部環(huán)境急劇變化對企業(yè)的威脅，企業(yè)需要不斷傳遞危機(jī)意識(shí)，讓組織成員永遠(yuǎn)處于警覺狀態(tài)、戰(zhàn)斗狀態(tài)。

緊張來自于挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)設(shè)定、工作任務(wù)的飽滿。目標(biāo)高遠(yuǎn)、激動(dòng)人心，催生組織成員的激情，績效指標(biāo)要極具挑戰(zhàn)性，使組織成員必須竭盡全力才能夠得著目標(biāo)。

緊張來自于內(nèi)部競爭淘汰機(jī)制。能力達(dá)不到要求，不能上崗；業(yè)績達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要下崗；沒能力、沒業(yè)績隨時(shí)就會(huì)被淘汰出局。

緊張來自于組織內(nèi)部比學(xué)趕幫。樹優(yōu)秀典型、立先進(jìn)標(biāo)桿，讓落后者緊張，以優(yōu)秀分子倒逼和牽引團(tuán)隊(duì)成員共同奮斗。

緊張來自于賞罰分明。緊張來自于高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求；來自說到做到、嚴(yán)格的問責(zé)機(jī)制；來自于違反制度的高成本付出，也來自使命驅(qū)動(dòng)、自我加壓。

三嚴(yán)肅讓組織力量有序釋放，嚴(yán)肅產(chǎn)生組織理性

組織的力量來自兩個(gè)方面：一個(gè)是激情的力量，一個(gè)是理性的力量。激情的力量使組織充滿活力和創(chuàng)新，持續(xù)奮斗，永不懈怠。而理性的力量一方面使組織方向一致，不犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，抑制企業(yè)家的原始沖動(dòng)，能把握成長的節(jié)奏而不翻車；另一方面，理性的力量使組織紀(jì)律嚴(yán)明，組織運(yùn)行規(guī)范有序，高效執(zhí)行。沒有組織理性，就不會(huì)有組織的高效率。

嚴(yán)肅是企業(yè)制度建設(shè)與規(guī)范化管理的保障，是建立組織理性的基礎(chǔ)。不嚴(yán)肅，企業(yè)家容易犯大錯(cuò)誤，組織容易翻車；不理性，組織難以建立秩序與規(guī)則，組織能力形不成，企業(yè)做不大。組織的嚴(yán)肅性體現(xiàn)為組織成員對信念的堅(jiān)守與價(jià)值觀的踐行；對規(guī)律和常識(shí)的尊重與敬畏；對組織目標(biāo)與績效達(dá)成的莊嚴(yán)承諾；對團(tuán)隊(duì)的共識(shí)與規(guī)則的遵守；對流程制度權(quán)威的尊重。

嚴(yán)肅就是要有敬畏之心

敬畏之心是構(gòu)建組織理性的根基。人無敬畏，內(nèi)心就會(huì)失去自我約束而放縱，就會(huì)失去底線而為所欲為。有敬畏之心就會(huì)自我約束、自我控制，讓欲望能有序釋放而不失控。它表現(xiàn)為回歸初心對組織價(jià)值觀的信守與踐行；對客戶價(jià)值、員工發(fā)展、股東回報(bào)的莊重承諾；對自然規(guī)律與常識(shí)的敬畏，對法律要求守法經(jīng)營的敬畏，對市場法則的敬畏，對遵守組織制度與規(guī)則的敬畏，對履行崗位職責(zé)的敬畏。

嚴(yán)肅就是組織紀(jì)律嚴(yán)明，規(guī)矩嚴(yán)肅

紀(jì)律是為維護(hù)集體利益并保證組織內(nèi)部有序運(yùn)行必須遵守的規(guī)章、條文和行為規(guī)范。俄國大軍事家蘇沃洛夫提出“紀(jì)律是勝利之母”，沒有鐵的紀(jì)律就沒有“鐵軍”。1961年1月27日中共中央下發(fā)了“黨政干部三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”，這“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”成為貫徹中國共產(chǎn)黨的路線、方針、政策和完成各項(xiàng)任務(wù)的重要保證，是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ)，也是中國共產(chǎn)黨組織百年不衰的根基。華為為嚴(yán)肅干部隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范干部行為規(guī)范，專門制定頒布了《華為干部工作作風(fēng)八項(xiàng)規(guī)定》，要求所有干部宣誓并嚴(yán)格執(zhí)行。

嚴(yán)肅就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)與認(rèn)真的工作態(tài)度

嚴(yán)肅就是專注、認(rèn)真、負(fù)責(zé)地做好每一件事，就是精益求精的工匠精神。嚴(yán)肅來自于匠心，來自認(rèn)真對待每一件事，認(rèn)真將每一個(gè)工作細(xì)節(jié)做到位。

嚴(yán)肅就是實(shí)事求是，尊重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，不搞形式主義

嚴(yán)肅就是華為干部工作作風(fēng)八項(xiàng)規(guī)定提出的：“我絕不說假話，不捂蓋子，不評價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見與當(dāng)事人直接溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私權(quán)……我們認(rèn)真閱讀文件、理解指令。主官的責(zé)任是勝利，不是簡單服從……”。

嚴(yán)肅來自組織的莊重與儀式感

莊重感與儀式感可以產(chǎn)生獨(dú)特的組織心理體驗(yàn)，把本來單調(diào)普通的事變得與眾不同，讓人對此懷有敬畏之心，讓人與組織相擁，找到每個(gè)人的組織歸屬感和安全感。有使命感和責(zé)任感的組織都注重儀式感，從而讓加入組織、承擔(dān)組織任務(wù)的人有神圣感和莊重感。華為和阿里都是注重儀式感的企業(yè)，只是華為的儀式感更莊重和嚴(yán)肅，而阿里的儀式感更具全員性娛樂和參與。某種意義上，儀式也是一種生產(chǎn)力，它是組織激情與理性力量產(chǎn)生的源泉。

嚴(yán)肅就是制度面前人人平等，任何個(gè)人不能超越組織與制度之上

規(guī)則與制度一旦制定出來，就要嚴(yán)格執(zhí)行，尤其是高層要率先成為制度的遵守者，不能變成制度的破壞者。任正非的偉大在于他既是華為機(jī)制與制度的締造者，更是華為制度與規(guī)則的堅(jiān)定踐行者。對于企業(yè)家而言，制訂制度規(guī)則容易，但從自我做起、自己堅(jiān)定不移地執(zhí)行很難。

四活潑讓組織充滿激情和活力，活潑就是創(chuàng)造力

組織的活力與創(chuàng)造力來自于哪兒？來自于組織富有生氣和活力；來自組織氣氛活躍熱烈；來自人的不呆板、不僵化；來自人的自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)；來自人的陽光、自然、率性、活潑；來自于開放、包容、創(chuàng)新的組織文化。

活潑就是要激情率性，不呆板、不僵化

激情首先來自人的信念。信念可以激發(fā)人的內(nèi)在潛能，產(chǎn)生“核裂變”，是抵御職業(yè)倦怠、讓工作激情永不衰竭的動(dòng)力源。信念產(chǎn)生激情的力量，當(dāng)一個(gè)人為信念而戰(zhàn)時(shí)，就可以自我驅(qū)動(dòng)，不顧一切。人開朗率性、自然簡單，可以減少組織內(nèi)部的溝通成本和交易成本，使整個(gè)組織充滿陽光和勃勃生機(jī)。

活潑就是要尊重個(gè)性，釋放人的天性，激發(fā)人的內(nèi)在潛能

要讓組織具有活力和創(chuàng)新，就要尊重人的個(gè)性，讓人有興趣、有專長去工作。人是目的，不是工具。如果組織將人當(dāng)工具，抹殺人的個(gè)性，讓人依附于物，組織是不可能真正具有活力和創(chuàng)新的。

活潑就是要信任并能授權(quán)于人

活潑讓人有相對自由創(chuàng)新、創(chuàng)造的空間，讓人有尊嚴(yán)、有價(jià)值地工作。人在彼此不信任、高度管控的工作環(huán)境中是難以創(chuàng)新創(chuàng)造的。

活潑就是要不斷打破組織內(nèi)部平衡，適度拉開差距，防止組織過度熵增

華為2018年頒布的《華為人力資源管理綱要2.0》提出，華為人力資源管理的核心就是用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造活力。它承認(rèn)勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的主體，通過以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗的人才機(jī)制，不斷反惰怠、反僵化、反不思進(jìn)取，持續(xù)激活個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造活力。

活潑就是組織要開放包容，用人不求全責(zé)備，要有灰度

只有開放包容，才能海納百川，聚天下英才為我所用；只有構(gòu)建開放包容的組織文化，空降人才與地面人才才能融合。中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，必須用高素質(zhì)頂尖人才，如企業(yè)家人才、頂尖的創(chuàng)新人才。這些人才、大咖往往優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)明顯，對這類人才就要有灰度地包容其個(gè)性和不足。用人不求全責(zé)備，正如任正非提出的“有潔癖的人不能當(dāng)領(lǐng)袖”，雖然他們有情懷，但不懂江湖，更不通人性，搞不定人才，帶不了隊(duì)伍。

總之，毛澤東創(chuàng)造性提出的看似矛盾又辨證統(tǒng)一的八個(gè)大字，內(nèi)涵之豐富、道理之深刻、意義之深遠(yuǎn)，超越了所有的組織管理理論。任何組織能做到團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑，這個(gè)組織一定有活力、有戰(zhàn)斗力、有創(chuàng)造力，一定贏在組織與人，因而所向無敵。