喚醒睡美人

魚谷雅彥

1872年，一位擁有遠大愿景的24歲日本人（福原有信）希望把日本的傳統文化和西方的科學文化結合起來，他開設了一家名叫資生堂的西式藥房。“資生堂”源自中國古代《易經》中的“至哉坤元，萬物資生”，含義為孕育新生命，創造新價值。而后，在福原信三的主導下，資生堂正式從藥房轉型為化妝品公司。

資生堂的創始人留下了三條非常重要的原則。原則一：讓產品說話，這意味著需要有質量和創新。原則二：讓一切豐盈起來，化妝品的精髓就在于要讓消費者產生情感，這就要求有創造力和設計能力。原則三：企業要做到國際化、全球化。可以說，這些原則就是資生堂與生俱來的DNA。

資生堂在120個國家，共有46000名職員，近60%的銷售額都來自日本境外，業務非常全球化。在今天來看，化妝品仍然是我們的主營業務，其同時橫跨了包括香水、餐飲、個人護理、零售等細分市場，在日本做到了第一。如果從個人護理細分領域來看，我們在全世界排名第六。

在加入資生堂之前，我在可口可樂工作了18年，曾與公司五任CEO共事。可口可樂之所以遍布全球200多個國家，國際化的思維和視野是一條重要的原則，反應速度快和多樣化也是關鍵因素。我在那里學到，市場營銷的戰略對于拉近和消費者的關系十分重要。

2014年我來到了資生堂，當時我們尤其注重關鍵崗位人才的面試環節。我在紐約面試了一位候選人，她把資生堂比作一個睡美人。這位候選人在美妝行業工作多年，她評價資生堂是一家很好的公司，擁有高品質的產品和良好的口碑，不過資生堂卻是一個睡美人，不夠活躍。接著她說，但自從我執掌資生堂以后，這個睡美人漸漸蘇醒了。所以今天，我想和大家分享一下我們是如何喚醒資生堂這位睡美人的。

直面問題與挑戰

剛進入資生堂工作的時候，我對這家企業也不太了解。要是你的話，你會先怎么做呢？

我當時覺得，最重要的一件事就是要接觸一線的員工，去傾聽他們的心聲，因為這些人是每天和顧客打交道的人，而顧客對于我們是最重要的。美容顧問每天都在忙業務，她們和每天坐在辦公室里的員工不太一樣。所以，我最開始就去和那些美容顧問聊天。有趣的是，美容顧問會跟我說一些非常有戰略意義的事。

有一次，一個美容顧問告訴我，她的顧客實在太多了，所以小樣根本不夠用，但是總部又不愿意給她足夠的預算去拿到這些小樣。這背后其實暴露了公司結構的戰略問題：總部過度集權，就算是很小的一筆預算也得由總部控制，但是對接顧客的工作是發生在市場一線，總部和一線員工之間的信任度不夠。所以，我立刻就做出了改變，讓每個人都得到足夠的預算，因為這些一線員工才是最終決策該如何對待顧客的人。

還有一次，我記得非常清楚，一個銷售經理在聚會后跑過來跟我說，我們太注重于給各個店做補給了，他發現有個問題，就是當時店里的庫存不斷堆積，其實應該關注的是如何把產品賣給消費者。我聽了他的話，意識到這個問題其實挺嚴重的，必須要立刻解決。所以我們就進行了一次精準的核查，開始大幅度地清理庫存。這次清理庫存賬雖然面上損失了兩億美元的利潤，但我覺得必須要快速清理庫存，只有這樣他們才能重新洗牌，輕裝上陣。

我在過去的四年，已經和全世界超過六萬名員工進行了類似的談話，這些談話給了我很多改變公司的新想法。要想改變公司，我覺得必須先改變公司的文化。而要想改變公司的文化，首先得改變員工的思維和行為方式。比如說，從文化的角度看，我剛才提到的給顧客小樣的問題，就可以看出之前公司關注的是內部，并沒有很關注外部。當我問市場部門的人“你們每天都做些什么工作”的時候，大多數人都說在關注產品的研發，但就是沒有一個人在談論品牌的管理。日本的企業往往都是同質的，很少有多樣性。這些企業在組織架構方面大都有一種共同的公司病，就是大家會覺得只把自己的工作做好就可以了，才不管別人怎么樣。只要有這樣的癥狀，任何企業都會每況愈下。所以我必須要改變這種文化，轉變這種想法。

從幕后管理的角度來說，管理層必須很明智，管理層是負責讓結果兌現的，但是當遇到一些問題時，尤其是在像我們這樣的消費品公司，要采取一些什么措施來保護產品線呢？如果削減促銷、投資和廣告投入，這樣利潤好似變高了，但其實品牌效應卻弱化了，店面銷售額就會減少，庫存就會增加，銷售員進貨就更困難。任何消費品公司都有可能陷入這樣一個惡性循環，而這就是我們當時的處境。所以，我的工作使命就是要打破這種惡性循環，然后再建立一個良性循環。

喚醒“睡美人”

制定超出常規的目標與文化變革。

日本的商業發展在當時其實是在走下坡路的，大家都千方百計、絞盡腦汁地希望能夠扭轉局面。所以，我剛上任的時候在管理層會議上明確提出：“我們已經是日本第一了，讓我們擁抱全球化。”對當時的管理層而言，面對當時的大環境，很難接受讓資生堂走出日本、進入全球市場這樣比較激進的策略，我明白自己必須要推著他們走。與此同時，公司當時的銷售額接近70億美元，業務量在不斷下滑，下一階段的目標定在多少比較合適，這是一個問題。所以當時我就說，我們為何不干脆取整、制定一個100億美元的業務目標呢？就相當于業務量再增加30億美元。他們當時都不信能做到，態度非常悲觀。我當時還問了我的“二把手”，他跟我說過資生堂最開始的業務收入只有四億美元，他覺得如果他去跟員工說“我們可以實現100億美元的目標”，大家會覺得他瘋了。但是如果沒有目標，就什么都不會發生;一旦有了目標，就可以全力以赴，沒準兒真的能夠做到。

我花了近四個月時間來說服公司的管理層同意我制定的目標和戰略。之后，我們就提出要把公司推向全球化的理念，充分利用我們的優勢，以及我們在日本、中國和其他國家建立起來的業績。我制定了一個叫作“VISION 2020”（愿景2020）的為期六年的戰略規劃，目標就是實現100億美元的業務量和10億美元的利潤。為了能夠切實地實現這個目標，我把這個六年規劃分為兩個階段。

第一階段，重建企業基盤，2015-2017年，盡快清理所有的歷史遺留問題，強化企業基礎，在這個階段，我并不期待利潤上升，因為這是我們在接受“手術”的階段。

第二階段，加速增長，2018-2020年，發展企業新戰略。我們的關注點有三個：其一，創新;其二，市場營銷;其三，從消費者和技術的角度而言，誰來實現這些愿景呢？當然就是人和組織本身了。

同時，文化應該變革，思想應該轉型。

首先，要更加以客戶為導向。要多看看外部，而不是一直糾結于內部。為了能夠真正提升品牌，最簡單的做法就是聘請那些有在跨國公司進行全球品牌管理經驗的人。為此，我們聘請了近100名員工。但這并不意味著我們要求之前做營銷工作的人離開，他們仍然還在崗位上，我希望的是新老員工能夠共同努力，互相學習。

其次，要有長遠的規劃。我要求每個部門經理都制訂一份六年期的計劃，告訴我需要做什么才能達到我們的目標，同時告訴我需要多少錢。每個人都好好研究了一番，最后告訴我總的投入需要40億美元，用于營銷、生產、IT還有其他一些活動。這些預算最后都獲得了批準。

再次，員工多樣性。對非常同質化的企業而言，其實這一點是有爭議的，像資生堂這樣有歷史的日本企業，如果我不去推動，根本不會發生改變，因此我就規定了，到2017年30%的經理應該是女性。

最后，凝聚力。其實很多部門之間都是非常分散的，必須想辦法把它們整合到一起，這樣大家才能勁兒朝一處使。例如，就該讓做銷售和做市場的人緊挨在一起，而不是設立一個市場總部高高在上地俯視一線的人。大家都身處一室，這樣組織才有聚合力，溝通也會更加順暢，也會提高企業的靈敏度。

多內涵的商業新戰略

高端品牌優先。我們有不同類型的產品。價格比較昂貴的是高端類，中間的我們叫大眾化妝品類，相對平價的就有點屬于我們說的個人護理類，一共三個類別。其實在過去的二三十年，一直存有爭議，我們到底應該關注哪一類型？作為一家化妝品公司，我認為要走向全球化的話，應該選擇高端品牌作為戰略優先項，比如CPB和類似的其他一些品牌。根據這樣的戰略方向，我們也做了一些收購，比如在美國收購了Laura Mercier（羅拉瑪斯亞）。

增加營銷投入。我們很高興看到在亞洲，人們非常關注日本制造的這些品牌的產品。我們剛開始為了擴大這些品牌在中國的銷售渠道，投入了很多資金。我也向市場人員承諾，我還會提高市場營銷方面的投入來建立品牌、投放廣告、進行促銷。接下來的三年，我們將累計增加10億美元投入市場，這是一筆很大的資金。事實上，市場人員非常善于花錢，所以花費實際上超過了11億美元。

節省管理費用。為了能夠實現額外的收入，我們必須關注公司內部最新的進展，看看能夠在哪些方面節省成本。我們聘請了管理顧問公司到日本、中國和美國的分部，查看從供應商處獲取的發票，然后發現有很多方法可以節省成本，最后節省了超過6億美元的支出。所以說，我們真的是花了很大的功夫，來省出資金進行市場營銷。

增加創新研發投資。當時我覺得產品研發方面有一點危機，所以我們就在銷售額增長為30%的情況下把投資翻了一番，現在還在不斷增加研發人員的數量。我們在橫濱建成的新研發中心叫Global Innovation Center（全球創新中心），這將成為全球最大的化妝品研發中心。在此基礎上，我們還將研發部門擴展到美國的新澤西州，中國的北京、上海，以及新加坡。

依靠信息技術提供個性化服務。新技術可以讓我們實現為客戶量身定制產品，這是一種新趨勢。對于美容行業，我們認為這將是未來之所在。所以，我們收購了硅谷、波士頓的兩家初創企業。

第一家公司是由三個美國年輕人創立的。美國人去商店買化妝品時，因為膚色很不一樣，所以必須花很多時間在店里挑色號，這家公司就推出了利用智能手機LED（發光二極管）感知色號，然后通過三原色匹配，調制出顧客真正需要的顏色加入粉底液中，然后在48小時內交付，這就是一個消費品模型。第二家是做顏色模擬的，通過人工智能，我們可以真正看到什么樣的人真正喜歡哪種顏色，我們可以真正提供消費者想要的正確的顏色。

擴大電子商務和戰略伙伴關系。通過與電商平臺的合作，我們的銷售額的確實現了增長，資生堂在中國26%的業務是通過電商平臺進行的。相信在未來的幾年，我們在中國的電商業務會占到40%，而在日本依舊是4%，在美國是10%。順便提一句，我和馬云見面的時候，他說他太太用的也是資生堂，我相信他說的是實話。

人工皮膚技術。這項技術是我們在美國開發的，叫“二次肌膚”。現在越來越多的人希望能改變自己的肌膚，但我們不想進入手術領域，想通過技術來實現。麻省理工學院的一位教授研發出一種非常有意思的液體，如果你把它抹在臉上，就能夠遮住皺紋、色斑和松弛，這樣你就可以看上去更年輕。晚上的時候，你可以把它撕下來，然后第二天早上醒來后再貼上去。我們正在努力把這項技術商業化。

日本制造，重建供應網絡。日本在經濟泡沫破滅之后，經濟停滯了20年，供應鏈發生了變化，每個人都不得不降低成本。現在，我們正努力回到正軌，在日本新建兩座工廠，希望以此生產出更多高質量的產品。

?“國際視野， 本土行動”的矩陣式架構

對于像可口可樂、寶潔等許多全球化的公司，最常見的組織模式是所謂矩陣式的組織模型，就是按地理位置劃分區域，與品牌線形成矩陣業務單元的模型。

按地理區域來分，我們有六大地區。從水平上來說，通常是由品牌公司來管理推出新產品和做廣告傳播的品牌，各個地區一般也是矩陣式架構。我們兩年前也是這樣做的。作為一家典型的日本企業，資生堂東京總部非常集權，所以矩陣式架構也是組織結構上的一大挑戰。以前通常都是總部國際業務部門派人出去，在所在國家待2-3年以后再回總部。但在未來這樣的模式是行不通的，無論是在世界各地的哪個市場，不管是中國還是澳大利亞，美國還是英國，我們必須拉近和消費者的距離。

因此，我們把六個地區稱為地區總部，但并不是子公司，意思是我們在每個地區總部都有一名CEO，具備包括財務、法律、IT以及品牌在內的所有總部職能。因為對在東京總部的人而言，他們對于中國的法律、IT幾乎沒有了解，同時在跨地區的國際化環境中工作的經驗也十分有限。他們此前關注的主要是日本，因此這是一個巨大的挑戰。現在變成國際化的企業，他們就必須用英語作為工作語言。

六位地區CEO中只有兩位是日本人，其余四位是法國人，有非常不同的文化背景。遺憾的是，截至目前，他們都是男性。我正在努力改變這一點，希望能有一名中國人在中國學習我們的業務，然后成為我們全球化管理團隊的一員，同我一起共事。我們不希望一家全球化的公司存在玻璃天花板，我們希望能夠有更大的多樣性。

多樣性能夠推動人們高效地工作。因此，環境也很重要。在我們公司，50%的董事會成員是女性，我們已經實現了管理層有30%是女性這一點。資生堂日本公司中，69%的部門已經擁有女性經理，這是一個非常高的比例。在東京總部具有海外工作背景的人數已增加到180人。我們正在變得真正多樣化和全球化。

真正的全球化公司應該善用世界各地的人才，而不是把所有的一切都交給東京總部來做。為此，我們建立了很多個“卓越中心”。在紐約有數字中心，我們聘請了很多來自不同行業的人共同制定全球戰略，助力在中國和日本的業務發展。

還有就是跨國界營銷。我們原來是以各個國家來劃分營銷范圍的，比如說中國、日本等，地理上有一定的割據性，但這套在未來根本行不通，因為消費者正在變得無國界。因此，未來我們如何以跨國界的方式營銷，將是我們下一階段成長的關鍵。

現在，外部投資界在做出投資決策時關注的一個非常重要的指標，就是我們的多元化。基本上如果問我核心的業務方向是什么，我都會回答是走向全球，這并不意味著我們要偏離日本文化，而是在此基礎之上，將其與其他文化相融合。去其他國家做生意時，必須要明白這點。必須要學會融合，不能只是同質地擁有單一的文化，靠此來做全球業務。所以，這是融合與多元化的文化，不是單一的文化。

作為一個管理者，要親力親為。不能僅僅坐在辦公室里發號施令，而要真正了解市場的動態和細節，這并不是說管理者要事無巨細親手做業務，而是必須真的懂業務。尤其是像我這種情況，我真的想將資生堂變為一家全球化公司。所以，我必須認真地告訴別人，我們必須改變公司。當要改變公司的時候，管理層和員工都需要做出承諾，這是一種相互的關系。

我的經營理念

幸運的是，睡美人已經醒來——銷售已經開始實現兩位數的增長。

中國的業務增長非常快，我甚至覺得，2020年的目標都太過保守了，我們可以實現更大的目標。對公司價值而言，如果以市值作為公司價值，那我們已經增長了五倍。這就是人才的力量，我只是釋放了這些力量而已。我告訴他們：“你們可以做到，不要擔心你們的老板或規范，你們只要去做就行了。嘗試改變公司，正如我所說，這是你們的責任。”

不過，當人們看到復蘇的轉變而開始變得自信的時候，就必須要非常小心了。我會告誡他們，我們要有自信，但不要傲慢，因為我們還沒有達到想要實現的目標，還有很多工作要做，挑戰將持續下去。不是說現在已經實現了100億美元的收入就可以了，接下來怎么能達到200億美元的目標，怎樣才能真正將盈利從10%提高到15%，這是我們的下一個目標。

怎么能夠成為一個讓全球更加信賴的公司？我想跟大家總結一下我的經營理念。

企業不僅僅是自我的存在，我們被利益攸關者包圍，我把員工放在了中間，我們還有包括消費者在內的社會、商業伙伴和社區，然后是股東。有一種觀點是，我們應該更多地關注股東，因為他們擁有公司。雖然這是事實，但我不這樣認為。我會把員工放在最中間，因為員工會持續創新，創造更多的價值，讓我們的消費者更滿意。這也就意味著我們的業務將會增長，并獲得更多的利潤，最后回饋到股東那里。員工、消費者和股東，這三個利益相關者同等重要，而不僅僅是股東最重要。作為CEO，可能會向股東傾斜，希望給他們帶來更大的紅利，但這對公司發展而言，并不是正確的。

在與社會的關系方面，尤其隨著世界各地的“千禧一代”和年輕消費者的崛起，人們都在說“公司是透明的”。在這種情況下，我們設立了三個優先事項。

第一，環保。過度使用包裝會引發一系列環保問題。所以我們正致力于創新，將包裝材料替換成可生物降解的塑料。

第二，女性賦權對于我們公司非常重要。

第三，文化。現在ESG這個概念已經變得很普遍了，但我覺得應該是ESCG，還應該加上Culture（文化）。資生堂在傳播、創造文化上花了很多時間，積累了豐富的資料，我們很樂意向社會和消費者展示這些資料，我們總是把社會和文化活動放在優先考慮的位置上。為什么資生堂會出現在這個世界上？我們并不是為了銷售化妝品而存在。我們的目標是讓消費者享受健康和快樂的生活。我們的業務，特別是在美容方面的創新，是希望能讓消費者真正獲得更好的利益和價值。通過這一點，我們相信我們可以改變世界，這是我們的使命。

睡美人已經醒來了，她即將振動翅膀，飛向天空。