知識社會的組織使命

組織是有特定目標的機構，它之所以能有效地發揮作用，是因為它專注于特定的任務。現代組織由各類知識專家組成，知識不分上下高低，因此，組織成員在組織內部地位平等，互相都是同事關系。

此外，一個組織必須始終處于被管理的狀態，必須擁有足夠的自主權。

說起來，所有這一切都是明擺著的，然而，知識社會的組織的這些特征都是全新的，是作為新的社會存在的組織所獨有的。

組織是一個“減穩器”

社會、社區、家庭都是自我保護性機構，它們總是努力保持穩定，避免（至少是減緩）改變。但是，知識社會的組織是一種“減穩器”（destabilizer），它的功能是使知識在工具、流程、產品、工作與知識本身上發揮作用，因此，它必須組織起來，去接納不斷出現的變化——奧地利裔美籍經濟學家約瑟夫？熊彼特（Joseph Schumpeter）所說的“破壞性創新”。

組織必須有組織地、系統地放棄已確立的、習慣的、熟悉的、感到舒適的一切，無論是產品、服務、流程、人際關系、社會關系、技術還是組織本身。知識變化得如此之快，今天還是確定無疑的事，明天就變得荒謬無比，這就是知識的本質。

與知識的變化相比，技術的變化則顯得緩慢而少見。縱觀歷史，工匠往往只需經過五六年的學徒期，在十七八歲就可以學會一輩子都用得著的一門手藝。但在知識社會中，可以肯定地說，任何一個有知識的人每隔四五年就必須得學會新知識，否則的話就會落伍。

一般來說，對一門知識產生重大影響的變化都不是來自其自身所在的領域，印刷術就是如此。今天的制藥業深受遺傳學與生物學知識的影響，發生了巨大的變化，而在40年前，就連在制藥實驗室工作的研究人員都幾乎沒聽說過這兩門學科。同樣，鐵路面臨的最大挑戰不是來自自身的改變，而是來自小汽車、卡車和飛機的挑戰。

在創造新知識與淘汰舊知識方面，社會創新與新科學或新技術同樣重要。事實上，社會創新往往更為重要。商業銀行，這個19世紀最為“驕傲”的機構目前出現了世界范圍的危機，原因并不在于計算機或其他任何技術的改變，而是非銀行性金融機構認識到自己同樣可以使用商業票據為企業融資。這就導致銀行很快失去了它壟斷200多年的業務——商業貸款，這也是銀行最大的收入來源。

于知識而言，在過去的40年中，其最大的改變極有可能是“有目的的創新”，這種創新無論出現在技術領域還是社會領域，都已成為組織完善的學科，它既可以教，又可以學。

至今人們仍普遍認為，基于知識的迅速改變并不僅僅局限于企業。由此，我們得到的一個啟示是：當今社會的每種組織都必須把“變革管理”（the management of change）納入其結構之中。

每個組織都必須將“有條理地放棄一切”納入其結構之中。每隔幾年，針對每個流程、產品、程序、政策，它都必須學會問自己：“假如過去我們沒有做這件事，那么根據我們現在所了解的知識，現在我們會去做嗎？”如果得到的答案是否定的，組織就必須追問：“那么現在我們需要做些什么？”組織必須做些什么，而不是繼續研究一下再決定。從長遠來看，組織必須有計劃地放棄，而不是盡可能地延長某種成功的政策、持續某種做法或生產某種產品。

同時，組織必須具備創新的能力。具體來說，每個組織都必須把以下三種系統的創新納入其結構之中。

首先，組織必須不斷改善所做的每件事，這個過程日本人稱作“kaizen”（改善）。縱觀歷史，每一位藝術家都不斷地進行“改善”，也就是有組織地、持續地提高。但是，到目前為止，只有日本人（或許是由于他們的禪宗傳統）將之融入日常生活和在企業的工作中（雖然還沒有完全融入唯一恪守傳統的大學）。“改善”是為了提高產品或服務的質量，使其在兩三年內成為完全不同的產品或服務。

其次，每種組織必須學會“開發利用”（exploit），即從同類的成功中開發新的應用。最后，每種組織都必須學會如何創新。而且，創新能夠也應該被組織作為系統化的過程。

當然，創新之后組織必須再次放棄，之后這一過程將重新開始，反復進行。

除非如此，否則基于知識的知識社會的組織，很快就會發現自己落伍了，失去了運作能力，也很難吸引并留住它所依賴的知識專家。

此外，我們得到的另一個啟示是：知識社會必須下放權力。在這種社會中，每種組織必須能夠迅速決策，這就需要將權力下放給那些接近組織運作、市場、技術、社會變化、環境變化、人口變化的人去做決策——這些都必須被視為創新的機會，并得到利用。

作者：比得·德魯克出版：機械工業出版社

因此，知識社會的組織常常破壞社區的穩定，使之混亂不堪。組織必須改變對技術和知識的要求。現代組織還會造成社區的另一種緊張狀況：它就開設在社區之中，員工就生活在這兒，說共同的語言，送孩子到社區的學校上學，在社區投票，向社區納稅。因此，組織必須與社區打成一片，完全融入，況且，它們的成果也產生在這里。然而，組織不能完全湮沒在社區中，也不能從屬于社區，它的文化必須超越社區范圍。

正如美國人類學家愛德華？T.霍爾（Edward T. Hall）在其《無聲的語言》一書中所指出的，在每個社會中，最重要的溝通方式不是言語溝通，而是文化溝通。這種溝通可以通過人們的站立姿勢、行走姿勢以及做事方式等進行。盡管我們聽說過許多“管理風格”的差異，但一家日本大企業要完成的任務，與一家美國、德國或英國的大企業沒什么兩樣。

一個組織的文化是由其任務的本質決定的，而不是由其完成任務所在的社區決定的。同樣，每個組織的價值體系也是由其任務決定的。為了成功完成任務，組織必須以同樣的方式去協調，去管理。在文化方面，組織必須超越社區范圍。如果組織文化與社區價值觀發生沖突，組織文化必須獲勝，否則組織就不會為社會做出任何貢獻。

重新界定“公司治理”

1993年，美國出版了由阿道夫？A.伯利（Adolph A.Berle）和葛迪納？米恩斯（Gardner Means）合著的《現代公司與私有財產》（The Modern Corporation and Private Property）一書，這是20世紀美國最有影響力的著作之一。該書指出，大型企業的法定所有人——股東，既沒有能力也不愿意去對企業行使管理權。企業由專業管理團隊掌控，但它們并不擁有企業的股份。伯利與米恩斯在書中指出，為了給大型企業融資，除此之外，別無他法：大型企業需要的資金之大，遠非一個人或一個集團以一己之力就可以提供的，它需要吸引大量的投資人對企業投資，這些投資人之中也沒有任何一位的股權份額可以高到足以控制企業的地步，就更不用說插手企業內部的管理事宜了。伯利與米恩斯認為，“財產”已被轉化為“投資”。他們繼而問道，在這種情況下，管理應該對誰負責？為什么要負責？

對于這些難以回答的問題，20年后，美國才發出了試圖回答的聲音。1950年左右，對這些問題，嘗試性的答案是：管理部門是不對任何團體或個人負責的“托管人”。鑒于當時的大型企業吸引了眾多團體和個人的投資，企業由他們共同擁有，所以管理部門就是要扮演“各方利益最佳平衡者”的角色。這些共同擁有大型企業的利益方包括企業股東、雇員、供貨商、企業所在社區，我們今天將他們稱為“利益相關者”（stakeholders）。管理部門作為一個“仁慈的暴君”（benevolent despot）來履行使命。說它“仁慈”，是因為它要兼顧各方利益;說它是“暴君”，是因為只有它才能對企業進行獨裁式的管理。在這種“仁慈的暴君”式管理下，沒有人試圖來界定“各方利益最佳平衡”是如何做到的或應該如何做到，更沒有人會試圖界定“托管關系”要如何履行，又要依據什么標準來衡量履行的好壞。更為糟糕的是，根本就沒有任何人想要管理部門對某些人負責。相反，公司法定的權力機構——董事會，變得越來越無能，最終逐漸淪為公司高層管理者的“橡皮圖章”（僅僅是走程序，而實際上不起任何作用的權力機構）。

無論是在一個企業，還是在一個國家，如果沒有清清楚楚的責任——對某些人負責、對某種結果負責，那么它的管理就一定是平庸的、糟糕的，而且可能出現問題。在1950-1980年的30年中，美國的大型企業就發生過這樣的事情。

企業的這種發展使20世紀七八十年代一系列狂熱的金融操控事件成為可能。這些事件包括惡意并購、杠桿并購、收購、撤資等。同時，企業的貪婪使長達10年之久的“泡沫經濟”成為可能。但是，之所以惡意并購、杠桿并購可能發生，是因為機構投資者已經控制了大型企業的過半控股權——正是機構投資者向掠奪者注資用以惡意并購。如果這些掠奪者用略高于股票市場行情的價格去收購養老基金所持有的股票的話，作為“托管人”，這些機構投資者在法律上有義務去支持他們。

這狂熱的10年，為我們帶來的是對大型企業的存在目的、存在原理以及管理功能的重新定義。現在，企業經營管理的目的是最大限度地為股東帶來利潤，而不是為利益相關者的利益帶來最佳的平衡。這行不通！原因在于，這樣一來就會造成企業的管理只注重短期利益，就會導致企業創造財富的能力受到重創（即便沒有被完全摧毀），繼而使企業走向衰退，而且是極為迅速的衰退。此外，企業的長期結果不能僅僅依靠短期結果的堆積來實現，而必須依靠平衡長、短期的需要和目標來實現。進一步來講，如果企業的經營、管理僅為股東利益著想，就會疏遠其員工，而他們正是現代企業所需要的積極進取、樂意奉獻的知識工作者——一位工程師絕不會為一個企業投機者積極工作，使其致富。

20世紀30年代的“職業經理人”說得對，企業必須通過一種平衡的方式去經營管理，平衡長、短期結果以及企業利益相關者的權益。現在我們知道如何才能做到這一點，但40年前的人們不知道。事實上，我們知道應在哪些領域設立目標，并且把這些目標匯集在一個中心策略上。我們也知道如何整合企業成果與金融成果。我們還知道，在現代經濟體系中，也就是一個不斷變化和創新的經濟體系中，根本就不存在“利潤”這碼事，我們擁有的只是成本：過去的成本（會計記錄下來的成本）和（投資）不確定性未來的成本。企業過去運營所產生的利潤，必須用作企業未來發展所需的成本（投資）。如果按照這樣的標準來衡量，美國的大多數企業在過去的30年中并未實現收支平衡。

組織的權力邊界

在組織社會中，組織的社會行動有一項限制：它們是社會性的機構，既沒有正當的理由，又沒有足夠的能力在政治舞臺上扮演一定的角色。

知識社會的組織都想從政治權力，也就是政府手中的政治權力中獲得一些好處。這些好處要么能使自己的工作進行得更為順利，要么能夠融入自己的價值體系，要么能讓自己賺得盆滿缽滿。但是，它們關注的不是也不應該是政治權力，而應該是自己的職責。

事實上，對組織來說，對自身傷害最大的莫過于覬覦政治權力，這往往會以失敗告終。在20世紀的鬼神學（demonology）名單中，最受讀者歡迎的人物恐怕要數密謀奪取政治權力的企業家了。但是，在現實中，沒有一個成功的企業家對政治權力感興趣，他們感興趣的是產品、市場以及收入。

在叱咤商海多年、賺得盆滿缽滿之后想要從政的企業家并不少見，只是他們中成功的案例沒有幾個。據我所知，有兩位德國的企業家在20世紀20年代先后這樣做過，他們分別是胡戈？斯廷內斯（Hugo Stinnes，1870-1924）和阿爾弗雷德？胡根貝格（Alfred Hugenberg，1865-1951）。這兩位都曾企圖利用自己在商界的地位左右政治，結果給魏瑪共和國帶來了難以估量的傷害。希特勒最終登上總理的寶座，他們二人“功不可沒”。在政治上，他們都失敗了，他們對政治權力的企圖最終不僅毀掉了企業，也毀掉了自己。

即便如此，組織還是有很多社會權力。組織擁有人事任免的權力，可以決定雇用誰、解雇誰、提拔誰。組織也擁有制定規章制度的權力，如對組織成員分配工作任務、確定工作時間等。它還有權力決定建什么廠、建在哪兒以及關閉哪些廠。此外，它有制定價格的權力。

事實上，非商業組織擁有最大的社會權力。今天，大學擁有的社會權力之大，非歷史上的任何組織可比。個人能否獲得大學的錄取資格，或取得大學頒發的學位，往往就決定他能否開始自己的職業生涯。同樣，美國的醫院也享有極大的社會特權。實習醫生遭到醫院的否定，實際上就等于被剝奪了日后的行醫資格。

組織的這種權力應該受到政治權力的監管、限制和約束，也應該經過法院的復核，遵循正當的法律程序。但是，組織的社會權力不能由政治機構行使，而必須由個別組織分別行使。之所以必須如此，主要是出于以下三點考慮。

首先，除了履行職責所絕對必需的權力外，組織不被允許擁有任何其他權力。除此之外的一切權力行使皆被視為越權。

其次，組織行使的正當權力必須受到監管，以免濫用。對于組織權力的行使，必須有明確公開的規則，還必須通過公正無私的第三方人士或法庭的復審裁定，要走法律上的“正當程序”。

最后，也是最為重要的一點，組織的基礎從權力轉向責任，這就意味著組織必須限制其權力的行使。對知識型組織而言，尤為如此。

使每個人成為貢獻者

從1970年開始，信息開始使組織發生轉變。我們很快明白，信息被作為結構成分和組織元素引入組織，就意味著許多（即便不是大多數）管理層的消失。在傳統組織中，大多冠以“經理”頭銜的人并不實際參與經營管理，他們所起的作用只是向下傳達命令，向上傳遞信息。一旦信息很容易就能得到，他們的存在就是多余的了。

以信息為基礎的組織，要求每名成員必須為組織的目標、自己的貢獻以及自己的行為負責。

這就意味著組織的所有成員必須充分考慮他們的目標與貢獻，并為這兩者負責。這也意味著組織成員之間沒有“上下級”關系，只有“平級的伙伴”關系。此外，在以知識為基礎的組織中，所有成員必須能夠通過從結果到目標的反饋來控制自己的工作進程。 組織的所有成員還必須自問：“此時此刻，我能為這個組織及其使命做出的主要貢獻是什么？”換句話說，組織的所有成員都必須成為負責任的決策者，都必須把自己看作組織的“管理者”。

與工作伙伴（無論是上下級還是平級）經常溝通工作目標、任務優先級和預期貢獻，是組織所有成員的共同責任。此外，確保自己的工作目標能符合整個團隊的工作目標，然后相互配合、相互協作，也是組織所有成員的共同責任。

知識工作者應充分考慮自己對組織的貢獻是什么，自己對組織所負的責任是什么。在知識組織中，無論組織成員的具體工作是什么，這都是他們應負的責任。

一個小型鋼鐵廠的97名技術人員，在法律上同屬“勞動者”。但是，他們使用和控制的大型機械，生產出來的鋼鐵產量和一個擁有1000名工人的大型鋼鐵廠一樣多。這些技術人員在他們計算機化的工作站中不斷做出重大決策。他們可以接受培訓，也需要接受培訓，但他們不能受人指揮。他們每個人不斷做出的生產決策，對小型鋼鐵廠的生產業績來說，甚至比傳統大型鋼鐵廠的中層管理人員的決策還重要。他們中的每個人都必須回答以下問題：“組織雇用你，是讓你來承擔哪方面的責任的？”“你需要哪些方面的信息？”反過來，“你需要向其他人提供哪些方面的信息？”這就意味著所有的勞動者都是以下決策的參與者：鋼鐵廠需要什么樣的設備？工作應該如何安排？整個鋼鐵廠的基本運營政策是什么？在小型鋼鐵廠中，所有勞動者組成一個工作團隊，每名團隊成員均對組織的業績負有責任。

今天，有不少人在談論“授銜”（entitlement）和“授權”（empowerment），盡管這兩個詞的意思和以前的“級別”（rank）和“權力”（power）差不多，但已經具備了某種進步的含義。這就意味著，對以前那種以命令或控制為基礎的組織而言，喪鐘已經敲響。但是，我們更應該用“責任”（responsibility）和“貢獻”（contribution）來取代“授銜”和“授權”。這是因為，沒有責任的權力根本就不是權力，只不過是不負責任罷了。

我們的目標是使人更加負責任。我們應該問的是“你應該負什么責任”，而不是“你應該被授予什么頭銜”。在以知識為基礎的組織中，管理工作并不是要讓每個人都成為老板，而是要讓每個人都成為貢獻者。