大型房建工程項目成本管理策略

郭遠飛

（中鐵城建集團北京工程有限公司，北京 100024）

0 引言

現階段，我國房建行業越來越注重可持續發展，而競爭策略也起到越來越重要的作用，這就要求房建工程企業必須建立完善的管理制度。故而，在房建工程項目建設中，如何通過優化成本管理進而節約項目成本，增加企業收入，已成為房建工程企業管理的關鍵內容。大型房建工程項目往往具有一定的特點，因此在進行成本管理時，房建工程企業需結合其特點采用科學的成本管理策略。

1 大型房建工程項目的特點

1）大型房建工程通常具有規模龐大的特點，需要在項目建設過程中投入大量的人力、資金、材料。

2）不同項目的用途和功能差異較大，非常多元化。

3）大型房建工程項目建設周期長，影響項目建設的不確定因素較多，在建設過程中更易發生變更管理問題。

4）生產環節繁瑣，參與人員和部門眾多，對各環節和各部門的協作配合要求更高。

5）受氣候、環境因素影響更大，同時具有一定的危險性，對于建設過程中人員和設備材料的安全保證有更高的要求。

2 大型房建工程項目成本管理中存在的問題

2.1 缺乏科學的成本管理意識

目前，許多大型房建工程項目都存在成本管理意識缺乏的問題，主要體現在以下方面。

1）房建工程項目的規模越來越大，然而科學的成本管理意識卻沒有及時跟上，部分房建工程企業為拓展業務和提高市場份額，采取盲目壓價的方式，忽略了成本管理的重要性，導致項目成本預算管理沒有落實；不僅如此，由于其在建設前沒有科學地估計項目成本，因此在建設過程中無法結合實際情況及時調整變更成本預算，導致項目成本增加。

2）房建工程企業在中標后，對于項目施工前準備缺少科學的組織規劃，出現如材料缺少或浪費、人員不到位或贅余、崗位職責劃分不明、現場混亂等現象，造成人力資源、材料資源、資金的鋪張浪費，增加了建筑企業的成本。

3）在建設過程中，房建工程企業缺乏成本管理意識，盲目趕工，加大資金和資源壓力，造成成本超支。

4）在工程項目完成后，房建工程企業對于項目建設成本管理過程中出現的問題不夠重視，缺少對問題產生的原因進行分析和總結，這是缺乏科學的成本管理意識的體現，應引起相關管理人員的高度重視。

2.2 不同部門間協調統一性不足

大型房建工程項目因規模龐大、涉及人員和部門眾多、各部門間利益糾葛復雜，所以成本管理通常難以形成統一的目標。這是因為各部門往往只關注本部門利益，忽略了項目整體的目標，導致大型房建工程項目的成本管理極易出現協同困難的問題。如項目管理部門只在乎項目能否按進度完成、資金能否及時到位、能否順利通過竣工驗收；技術部門只想確保工程建設過程中不出現技術問題，工程能順利交接，不影響工資和獎金的發放；采購部門則希望以更低的價格拿下施工建設需要的材料和設備，易導致設備和材料質量不過關，影響建設施工的順利開展，造成工程成本的增加。

上述現象主要是由于缺少對各部門的統一協調所造成。大型房建工程項目的成本管理、質量管理、進度管理三者密切相關，各部門應加強協調合作，不能只著眼于本部門的小目標，而應考慮各部門間的互相影響，共同實現項目整體成本管控的大目標。

2.3 缺少成熟、專業的成本管理體系

大型房建工程項目通常不確定因素較多，但目前很多房建工程企業尚未建立成熟、專業的成本管理體系，導致成本管理措施不能有效落實、權責不統一、各部門責任劃分不清晰，增加了成本管理的難度。

房建工程企業必須清楚地認識到，缺少成熟、專業的成本管理體系對于大型房建工程項目建設具有很大的危險性，因為一旦成本超支、資金出現運轉困難，輕則影響參與者的積極性、降低工作效率，重則因工程款不到位、拖欠工人工資導致項目停工停產，最終對建筑企業的利益造成嚴重的損害。

3 大型房建工程項目成本管理策略

3.1 項目成本管理結構及內容

房建工程項目成本管理結構大體分為5個部分：資源計劃編制、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析（見圖1）。房建工程企業在進行成本管理時，要做到以下方面。

圖1 房建工程項目成本管理結構

1）做好成本預測 建筑企業應專門建立成本預測部門，在動工前，積極收集相關資料，用科學的方法對項目建設成本進行預測，從而得到目標成本，為成本管理提供依據。

2）重視成本決策 深入研究各施工方案，從成本的角度出發，選擇最合適的方案。

3）根據成本決策制訂相應的成本計劃 成本計劃應在考察建筑企業的技術、人員、資金等各方面條件和工程項目難易程度的基礎上制訂，使其既能充分發揮建筑企業的潛力，又能調動所有參與人員的積極性。

4）狠抓成本控制 在項目建設過程中采取有效措施，確保項目建設過程的各項費用符合成本計劃。

5）做好成本核算分析 找出影響成本增減的各方面因素，管控成本管理的實際效果，提高成本管理水平。

在成本管理的主要內容中，成本的預測、計劃和決策構成了成本的計劃階段，成本的核算和控制構成了成本管理的執行階段，而成本的分析和考核構成了成本管理的考核階段，大型房建工程項目的成本管理應根據不同的階段采取不同的策略。

3.2 成本管理優化策略

3.2.1 施工組織設計的優化

房建工程企業對大型房建工程項目的成本管控應從投標報價階段做起，直至完成合同。同時，要對項目各個階段的管理進行優化，并綜合工程實際特點和本企業的技術資質、人員及設備的配置、可動用資金和資源等條件，編制優秀的施工組織方案，從而優化施工組織設計，提高施工組織設計的科學性和經濟性，充分發揮其指導現場施工的作用。這不僅有利于統籌施工的各流程環節、縮短施工工期，還可實現降低項目施工成本的目標。

3.2.2 合理控制項目成本

建筑企業在編制科學的施工組織設計后，應根據工程實際內容，在施工任務開始前對各項工作的成本進行規劃估算，包括工作人員的工資發放方式、設備和材料的采購租賃費用安排、各項具體的財務成本控制等，制定有效的成本控制方案，合理地分配各項資源和資金的投入，防止施工建設過程中出現成本失控。

針對大型房建工程項目建設周期長、不確定因素較多的特點，應在開工前對施工組織方案、成本控制方案仔細審查，確保施工過程中所有資金和資源的利用都符合預期，避免出現變更管理問題。若不可避免地出現變更管理問題，應結合具體情況，在原計劃的基礎上對成本偏差進行調整和修正，確保項目整體成本管理不失控。

控制成本并不是要求成本一味降低，而是因為大型房建工程項目危險性較大，建設質量既關系施工過程中工作人員的生命安全，也對用戶使用過程中的安全有著重要影響，一旦發生安全事故，除了可能造成生命財產損失外，還可能導致成本管控滿盤皆輸。所以，對大型房建工程項目的成本應合理控制，要在確保工程質量的基礎上，實現項目成本的節約。

3.2.3 堅持成本控制的原則

大型房建工程項目投入資金巨大，消耗的人力、物力眾多，一旦成本出現失控，損失的不僅是建筑企業本身的利益，對社會資源也是嚴重浪費，因此必須堅持成本控制原則。

1）加強節約意識教育，使節約意識深入各級員工內心，養成節約的習慣，促進企業建立成熟的項目成本管控體系，在各部門落實各項成本管理措施。

2）成本控制是一項動態、全面、貫穿于整個項目工程建設全過程的工作，從投標報價到合同完成，需要全體參與方的共同努力，應增強各部門的協調合作，為實現項目整體的成本控制提供支持。

3）各部門對于項目整體的成本管理擔負不同的責任，必須堅持分級管理的原則，建立成本管理責任制度，做到權責統一，確保各部門人員形成成本責任意識。

4 結語

大型房建工程項目的成本管理對于提高建筑企業的競爭力、促進建筑企業的可持續發展至關重要。為實現良好的成本管理，應充分認識到大型房建工程項目的特點和成本管理中存在的問題，制定合理的成本管理策略，做到預先控制、現場控制和動態控制，加強各部門之間的協調合作，落實成本管理責任制度，堅持成本控制原則，促進大型房建工程項目成本管理水平的提升，推動建筑行業的健康發展。