基于ERP系統的業財融合研究
——以A公司為例

陳彥茹

（天津科技大學，天津 300000 )

隨著大數據與互聯網經濟的發展，公司規模的擴張和產業鏈的逐步延伸，使得精細化管理開始備受管理者的重視，傳統的財務與業務分離管理模式已逐漸轉型為業財融合的創新化模式。業財融合，不僅是公司為滿足自身成長需要而發起的革新，也是當前市場經濟發展趨勢譜寫出的主旋律。借助ERP信息系統推行業財融合，實現信息數據共享，可以從源頭促進公司的發展。

1.ERP與業財融合理論

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）是在信息技術的基礎上，以系統化的理念，將公司資源進行合理配置，幫助公司員工及管理層科學決策的管理平臺。ERP蘊含著一種精益生產的管理思想[1]，涵蓋了企業生產制造及運營的各個方面，并對組織流程進行了重新設計[2]，顯著提升核心競爭力。

業財融合指的是將財務管理思想融入到業務流程中去，達到信息流、控制流等數據信息的實時共享，讓財務人員在全面掌握公司業務的各個環節的基礎上理解財務目標，讓財務思維引導改變傳統業務思維，成為公司管理層的領航員[3-5]。

2.A公司業財融合推進現狀

本文選取金融行業中領先企業A公司作為案例公司，對其ERP系統運行及業財融合的推進進行了研究分析。A公司在構建管理會計體系之時，首先確定了與公司的業務流程、總體目標以及財務職能密切銜接的管理會計信息系統框架，使其能服務于日常經營活動。其次，在構建時，A公司堅持密切結合企業戰略目標不斷調整、為實現業財融合提供支撐、促進信息系統中管理會計職能的實現。A公司在此基礎上，利用管理會計思想、流程管理模式間的邏輯關系，按照將功能模塊作為單元、模塊為具體工具的方式進行新型管理會計信息系統的建設。

圖1 管理信息系統框架圖

2.1 財務部門與業務部門原有壁壘消失

從職能部門的角度來看，財務部門和業務部門有各自的專業性和特殊性，相互之間不了解，導致信息壁壘現象。財務人員難以全面掌握業務需求，就不能在業務過程中對資金進行合理分配；而業務人員就業務需要會對財務部門提出請求，再等待一系列的審批程序，阻礙了業務活動的推進，也會引起部門之間的沖突。A公司通過施行業財融合，打破信息壁壘，使得財務人員可以從業務角度入手對工作流程科學設定，財務與業務人員交流更加順暢，利于公司經營工作的穩步推進。

2.2 建立公司內部管理平臺，完成信息共享

業財融合要求公司建立內部信息平臺，建立共享的橋梁，幫助公司獲取業務活動的第一手信息。A公司在成立初期便著手建立新信息平臺，整合公司業務與財務數據，使其可以及時利用所獲取的信息。同時，ERP系統利用這些數據信息來預測業務行為，業務結果影響著財務數據，這些數據信息對業務的處理進行實時、精確的反饋，幫助公司進行更好的決策。

2.3 財務部的管理視野得到提升

A公司ERP系統的建立使得財務、業務信息可以傳遞交流，財務人員參與經營管理的意識和能力也在無形之中得到進一步提升；業財融合的推行，使得公司基層員工開始學習了解總體戰略規劃、業務流程，將自身工作聚焦在為公司內部活動提供支持，促進與業務人員的溝通協調，主動融入到公司實施業財融合的項目中，對公司經營環境的變化也較為敏感，進而對企業內外的信息進行提取凝練，極大加強了財務部門對公司業務的事前預測和價值創造。

3.A公司ERP系統下實施業財融合的問題

3.1 業務部門參與融合缺乏主動性

推行業財融合雖提升了工作效率，但也為業務人員附加了價值管理工作內容，工作量不減反增。所以，業財融合并未減輕業務部門工作壓力，打擊了業務部門加入實施業財融合隊伍的主動性。

另外，A公司業務部門對財務管理在業務開展中的關鍵作用認識不到位，降低了業務人員學習財務管理的主觀能動性。由于目前A公司業績的考核重點仍放在業務指標上，促使業務部門一味關注業務量指標完成度，并不重視支撐業務開展的成本數據；相反，財務部門則注重于業務成本、費用等信息，二者側重點不同，也會影響溝通效果。

3.2 業財融合切入點較散

公司業務部門是對外工作，而財務事項則是內部支持。二者截然不同的工作性質，意味著對工作能力有著不同的需求。所以，無論是業務部門還是財務部門，都不能單獨完成業財融合工作中的流程制度。在A公司中，僅財務部門管理層才有可能參與業務管理環節，但他們大都對公司前端業務缺乏全面信息，使得A公司財務部門經常只是根據業務的臨時需求提供相應的幫助，缺少系統性做法。

3.3 缺乏對財務部門人員的重視

受傳統制度影響，A公司更關注業績增長，對于財務這種基礎職能部門不夠重視。從人員配置來看，A公司財務部門成員平均工作年限為十五年，年齡也大都在40歲左右，且均為女性。公司內部有管理層推薦制度，財務部的職場新人在熟悉公司后，大多數均能得到推薦名額，轉向其他職能部門，獲取更多的職場機會，因此，財務部門十分缺乏新鮮血液。

一方面，這或許是因為A公司還未達到業財融合的理想效果；另一方面，或許是在當前大智移云的背景下，大大提升了財務部門的工作效率，但在價值創造方面的作用尚未凸顯。

4.A公司ERP系統下實施業財融合的完善措施

表1 A公司ERP系統下業財融合問題與完善措施對應表

4.1 完善配套制度

制度是推進業財融合的保障。以費用報銷為例，報銷人對財務要求不了解，從而增加提單退回的幾率。退單不單單降低了報銷時效，也影響著報銷體驗。所以，A公司可針對性地開設財務培訓、準許財務部門參與設計業務方案；也可以讓財務部門加入到完善授權審批程序以及業財銜接流程操作等運營制度的建立中去。針對業務與財務人員溝通方面，公司也可成立相關的責任小組，由公司高層人員擔任小組負責人，專門解決業務與財務部門在合作業務開展過程中的意見分歧點，并且定期組織兩個部門之間的交流會，增加溝通渠道，促進雙方的高效融合。

4.2 以預算管理為切入點

預算管理是財務人員了解業務活動的途徑之一，以它為切入點，實施業財融合，能夠更好地實現預算管理職能。A公司可以考慮將預算管理工作不再拘泥于財務部門，而是聯合其他業務部門共同合作，對公司內部的預算內容整體分析，總體掌控預算管理；詳細審核預算管理具體細節，分攤至各責任部門；追蹤測試，整體管控。

圖2 基于業財融合的預算管理流程圖

4.3 建立業務、財務團隊

為進一步促進業務與財務的融合，A公司可以組建業務、財務團隊，依據公司需求，制定具體業務、財務團隊的工作準則。在業務活動開展之前，團隊中財務人員對擬定的活動方案完成保本區間的計算，大致評估該方案的效益，評價是否適行。業務進展過程時，團隊財務人員負責監測業務的實際效益；完成業務后，業務、財務團隊評估此次方案的效益，歸納不足。所以，團隊中財務人員需要不斷強化專業層面的知識，提升業務理解能力，培養全局的視野；業務人員不斷增強提煉業務全面有效的信息數據的能力。