全面預算管理在國有集團企業的應用研究

王漢濱

（廣西財經學院，廣西 南寧 530003）

一、全面預算的含義及特點

全面預算是在企業戰略目標的引領下，在對未來經營環境合理分析的前提下，以貨幣或其他計量形式反映企業預算期內生產經營、投資決策、資本運作等活動的具體計劃安排，利用預算對企業現有的各種資源進行優化配置，最大程度地利用這些資源，使其更好地為企業帶來經濟效益。對企業的經營過程進行動態的分析與控制，對預算執行的結果進行考核與評價，以期達到最終企業戰略目標的一種管理活動。經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算等共同構成企業的全面預算。全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。

全面預算的本質是企業管理控制的一項工具，是一種手段。這意味著預算是企業為了促進實現企業經營目標所采用的一種管理與控制的方法，這種方法可以有效地控制企業在經營發展過程中可能出現的風險。全面預算實施的過程，就是企業不斷地使用控制與管理手段，使企業當前階段所處的經營環境與企業現階段所掌握的資源與企業最終想要實現的經營目標之間實現一種動態平衡的過程。在這一過程中，也是企業不斷控制風險的過程。

全面預算管理作為一種現代化管理手段，有以下三個方面表現：預算管理需要全員參與，預算方案需要全方位覆蓋，預算的執行需要全過程進行分析與控制。預算的全員參與，是指企業內部的各部門、各單位等，上至最高管理層，下至集團企業的各個員工，都要納入到全面預算管理體系之中。預算方案的全方位覆蓋，是指企業的生產經營、投資決策、資本運作等一系列活動，以及企業生產的各個環節，企業的人、財、物都要納入到企業的預算管理體系之中。因此，企業的全面預算也是由財務預算、投資預算、籌資預算、經營預算等預算交互使用，互相緊密聯系而構成。預算執行的全過程分析與控制，是指企業的各項活動的一整套過程都要納入全面預算制度體系之中，并且在這一過程中要不斷地進行分析與控制。

由于僅用文字難以較為直觀地展現全面預算管理組織體系的框架，圖1展示一個比較普遍的預算管理體系架構，但在實際中根據企業的不同情況，組織架構也會有所不同。

圖1 預算管理體系架構

二、國有集團企業全面預算管理的現狀及問題分析

最近出臺的國家“十四五”規劃當中，提出了要加快國有經濟結構調整與優化，從而推動國有集團企業從根本上符合中國特色現代企業的要求，這就使得國有集團企業應當增強其各方各面的綜合能力，強化其在國有經濟中的戰略支撐的作用。這就要求國有集團企業不斷完善和優化內部體系，不斷推進落實國資委下達的全面預算管理制度建設的要求。近年來，雖然我國大多數的國有集團企業都實行了全面預算管理制度，但是由于對全面預算管理制度的了解不夠深入，對全面預算管理制度也并沒有給予充分的重視與支持。許多國有集團企業雖然實施了全面預算管理計劃，但是幾乎都流于形式，并沒有起到什么實質上的作用。部分國有集團企業由于長期受到傳統管理思想的影響，全面預算管理制度在不斷推進過程中也出現了許多問題和不足，脫離實際的預算編制，效率低下的預算工作模式，等等，種種跡象表明我國國有集團企業的全面預算管理體系仍需要不斷完善和發展。現羅列出幾個較為主要的問題進行分析。

1.國有集團企業所制定的預算目標與實際相脫節

首先，由于集團管理者對全面預算管理認識程度不夠，偏向于依賴傳統的管理模式，即意味著集團企業的管理層采用了高度集權的管理方式，預算目標的設定模式采用自上而下的方式，戰略規劃的設置往往是由管理層決定，預算編制時往往是參考集團企業領導所制定的戰略目標，企業管理層與下面的部門、單位、子公司之間缺乏溝通交流，導致上級無法了解下級所能最大程度完成的指標，無法明確下級的具體工作安排。下級僅僅是接收到一些數字指標，對上級的戰略意圖不了解，進而使得全面預算業績目標制定不合理，導致預算執行性不到位。這也容易導致上年完成情況較好的單位或部門，今年可能會有更多的預算，去年完成情況不好的單位或部門，今年預算可能會減少的不公平現象。由于集團企業下轄全資控股子公司眾多，涉足較多的業務領域，并且各個公司的經營狀況與生產模式不太相同，預算目標的制定有一定難度。上下級缺乏溝通，指標設定太高，使預算設定所要完成的目標與他們實際的完成能力相差甚遠，就會失去預算管理的激勵作用。目標設置過低會導致過于保守，預算編制不符合實際情況，使預算執行缺乏可靠的對比依據，預算管理失去了績效考核功能，導致集團企業的戰略目標與各子公司的日常經營活動就不能有機結合。這將不可避免地造成目標短期化，創新能力不足，可持續發展能力減弱。

2.部門之間協作不暢

現階段，許多國有集團企業雖然實施了全面預算管理制度，但是重視的程度遠遠不足。許多國有集團企業的預算工作還停留在由集團企業的財務部主導，其他部門或單位相配合實施的階段。這樣的執行模式，容易導致許多國有集團企業的管理層及各部門認為全面預算管理是財務部的職責范圍，其他部門認為預算編制和管理控制及考核與自己無關。各部門對預算管理的工作不重視，認為做全面預算管理是加重了負擔，會出現抵觸心理。在編制預算時往往會出現員工沒有預算意識，不了解預算編制的目的，不積極配合。此外，預算的工作都落在了財務部頭上，導致財務部工作繁多，很可能在對全面管理制度的落實上精力不足，效率低下。這樣的預算模式會使預算組織的協同性不足，導致公司難以優化資源配置，容易導致目標短期化。然而，全面預算的內容涉及公司的各個角落，與集團公司所有人都密切相關。

3.全面預算管理的信息化水平較低

目前許多國有集團企業主要還是依靠Excel等電子表格作為全面預算管理數據匯總的主要工具之一，這樣的預算編制匯總時間長，效率低下，沒有發揮現代信息系統的優勢。隨著國有集團企業的不斷發展，企業的業務將會越來越繁多，全面預算的內容與形式也將會越來越復雜。僅僅依靠Excel等電子表格的形式，無法讓集團企業第一時間獲得預算執行的結果。這種做法需要將相關財務軟件中的數據導出后，用Excel等電子表格將實際數據和預算目標作對比，這會給預算人員帶來極大的工作壓力，并且會導致分析與考核的時間嚴重滯后，失去了預算管理執行的及時性，不能滿足集團企業提升質量效率的要求，最終也會造成國有集團企業全面預算難以達到預期的效果。

4.預算編制定額方面存在欠缺

預算編制的定額在一些國有集團企業的一些業務方面較難確定。例如一些投標項目，在還未中標之前沒有辦法得出預算指標。并且需要在年初編制出未來一年需要完成的任務，如何對各個項目編制出合理的定額是一個難度較大的問題。一些定額指標僅僅是通過管理層的主觀判斷得出的，并無強力的數據支撐。

5.預算指標不夠明確

國有集團企業在設置預算考核指標時，往往流于形式，并且指標的設置較粗放。上級設置了一系列指標后，下放到業務部門往往僅剩一些收入、利潤等基礎指標。而業務部門對全面預算管理的這些指標了解也不夠透徹、不夠全面，使得這些指標形同虛設，起不到預期的效果，也增加了負擔。

三、國有集團企業全面預算管理制度的優化建議

1.目標的設定上下級共同商定

“十四五”規劃中要求國有集團企業加快建立現代財政制度，對全面預算管理制度要深度改革，對預算的編制要強化指導與監督。這就使得國有集團企業要把全面預算管理真正落實到實處，而不是使全面預算管理制度流于形式，要強化預算約束，把全面預算管理體系在國有集團企業中真正構建起來。而在預算目標的編制方面，國有集團企業應當采取上下級相結合，各個層級分級編制，之后逐級上報匯總的方式編制預算。并且應讓管理者重視全面預算，真正地理解全面預算管理的內在意義。由管理者帶頭，充分發揮員工參與全面預算的積極性，讓公司的各部門員工都要有預算意識，從基層開始，慢慢提高集團企業的工作效率。預算目標的設定要充分考慮到各部門、各單位的實際情況，避免設定的目標過高或者過低。預算目標設定時應充分考慮下級的能力范圍、工作模式，考慮所屬行業及市場環境。結合歷史經驗，采取上下結合的方法來進行預算目標的設定，更能夠充分體現出預算編制的科學合理，使預算目標的設置與實際情況不脫節，預算的編制更加合理，從而充分發揮全面預算管理的積極作用。

2.加強企業各部門之間的溝通協作

企業管理層應當在全員參與的基礎上，明確各部門的職責，明確各部門的預算負責人、重大事項的審批人，把預算指標細化到各部門的員工身上，強化各部門員工對全面預算管理的執行理念，在企業中形成良好的預算氛圍。在管理方面，可以抽調專門人員，專門負責預算管理方面事宜，并由這些抽調的人員成立專門的預算管理委員會，專門負責統籌協調企業各部門之間的工作，這樣可以較大程度地減少對某些部門的依賴程度，可以更好地協調企業各部門工作，提升企業的運營效率。此外，結合預算編制和預算執行，加強各部門的交流與合作，不要僅僅由財務部負責，應當由各部門綜合討論，也可以提升部門與部門之間協同工作的效率，在不斷合作中漸漸達成共識。這有助于增強企業凝聚力，營造良好的合作氛圍，促使各個員工為實現公司的總體戰略目標共同努力。各部門各單位就全面預算如何實施進行協調溝通的做法，可以優化人力、物力和財力等資源配置，更好地利用和安排各項資源，使集團公司的效益最大化。這也較好地迎合了“十四五”規劃中提出的全面提高資源利用效率的要求。

3.提升國有集團企業信息化水平

在“十四五”規劃中要求我國應加快數字化發展，建設數字中國。加快利用網絡環境，推進網絡強國建設，加快打造數字經濟的新優勢。國家層面的要求是符合時代發展的，國有集團企業作為國民經濟命脈的具體表現形式，應當加快企業自身的信息化建設。當今社會，企業管理的信息化建設程度不僅能夠反映一個企業的管理水平，而且還能從一定程度上推動企業的發展。國有企業應當加大信息化系統的投入，通過建立滿足預算大量信息要求的網絡信息平臺和科學的預算實時監控以及信息反饋體制，可以使得預算工作在信息技術基礎上高效完成，幫助國有集團企業提高預算編制的效率，隨時監督各業務流程的數據以及對出現異常數據的防控預警。在信息化的預算系統中，各個部門或單位的預算數據可以很好地被提取出來，并能夠直觀的進行分析。尤其是作為全面預算管理制度的主導者財務部門，可以隨時從預算系統中提取所需要的數據，從不同角度對這些數據與之前設置的預算目標相比較，全方位地去深入分析預算目標的設置是否合理，是否可行。預算信息化系統的建立，能夠使得預算執行情況實時化，對于全面預算實施和國有集團企業運營中所出現的差異之處，能夠第一時間發現并及時解決，并可以進行風險預警和嚴格的考核。此外，國有集團企業在落實信息化系統的同時，應當注意信息化系統要與本企業相兼容，可以根據自身特殊要求對承擔信息化系統建設的公司提出要求，有益于信息化系統配合全面預算管理體系更好地為集團公司服務。也要與現有的一些信息化軟件相融合，避免形成信息孤島的不利局面。

4.定額編制要有據可依

預算編制定額方面，針對還未中標的項目定額，預算編制委員會可以等待項目中標之后再編制預算，或者可以結合實際情況，根據歷史經驗或者同行業情況，并結合實際編制定額。定額的設置允許有一定的偏差，但是設置的定額與實際的數值偏差不可過大，對于偏差的范圍，國有集團企業的管理層可以根據自己集團企業的實際情況設定一個最高上限的偏差值，以促進定額標準的嚴格制定。另外，在正常預算定額的確定過程中，每一個定額都要有合理的依據，都要有計算思路，有來源，不可以盲目地根據主觀判斷設定定額指標。預算定額的設定也要細化到具體的支出項目。國有集團企業應當注意的是，最開始編制各個項目的定額時可能會不太準確，但是一定要構建好框架，有一個明確的思路，隨著全面預算管理的不斷深化、時間的不斷推移，往后才能較好地細化，較好地完善定額編制流程。

5.明確預算指標，加強預算流程管理

預算編制的前提基礎是要有明確的目標，而利潤指標以及經營目標則是預算編制的前提基礎。預算編制應當以目標的實現為前提條件，結合本量利分析，將相關預算指標進行分解，落實到具體項目上，除了運用一些常規的基礎性指標外，如收入、利潤等，還可以有針對性地根據集團企業的實際情況設置業務指標。在設置全面預算的指標時，集團企業要根據自身所處的實際環境，并結合實際情況去進行預算編制。通常采用的方法有零基預算、彈性預算、滾動預算等。國有集團企業的預算編制部門在編制預算時，應當充分考慮集團企業所處的客觀環境，如宏觀的經濟狀況、競爭對手情況等，收集分析歷史數據、同行業發展狀況，結合集團企業的實際情況和管理層的需求，綜合分析預算編制的相關數據參數，對成本進行調查和測算，從而建立成本模型，使成本支出一目了然。在預算編制充分、合理、可信的情況下，把預算執行的責任細化到各個單位或者個人，加強預算執行管理力度，確保預算工作的穩步開展以及所制定的方案落實到位。

四、結語

“十四五”規劃要求國有集團企業要把自身做大做強，國有集團企業作為國有經濟的具體表現形式，要發揮自己經濟戰略支撐的作用，從而從整體上推動國有經濟進一步發揮它的社會功能，另外，規劃中還強調了要加快國有集團企業的經濟優化，優化其資本配置。而國資委要求的推動落實的全面預算管理體系正迎合了這一要求。全面預算管理是集團企業優化現有資源、提高整體的管理水平、對結果進行考核與評價的重要管理工具之一，是現代企業不可或缺的一種管理控制方法，這點對于作為支柱的國有企業來說尤為重要。因此，國有集團企業應當高度重視全面預算管理工作，最大化集團管理者和全體員工參與預算管理的程度。本文通過研究分析國有集團企業全面預算管理實施過程算管理制度的實施效果，以提高管理能力，并順利實現企業的戰略目標。